ZARZĄDZANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI

Prezentacja na temat: "ZARZĄDZANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI"— Zapis prezentacji:

1 ZARZĄDZANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI
Wykład 5

2 „Ludzie kompetentni w pracy to tacy, którzy spełniają oczekiwania dotyczące osiągnięcia przez nich określonych wyników. Potrafią wykorzystać swoją wiedzę, umiejętności oraz cechy osobowości, by osiągnąć cele i standardy przypisane ich rolom.” (Armstrong, 2000, s. 241)

3 DEFINICJE KOMPETENCJI
Autor Definicja Boyatzis, 1982 Potencjał przyczyniający się do osiągnięcia określonych wyników Woodruffe, 1990 Zachowanie, które ma wpływ na efekty pracy Spencer i inni, 1990 Dowolna mierzalna cecha indywidualna wpływająca na skuteczność działania Furnham, 1990 Zdolności i predyspozycje konieczne do dobrego wykonania pracy Roberts, 1997 Wszystkie związane z pracą cechy osobowości, wiedza, umiejętności i wartości, na których bazuje osoba aby dobrze wykonać powierzoną jej pracę Wg słownika j. polskiego kompetencje to uprawnienia, pełnomocnictwa Łaciński termin „competentia” odnosi się do posiadania wiedzy umożliwiającej wydawanie sądu na jakiś temat Mieć kompetencje = ≠ być kompetentnym?

4 RODZAJE KOMPETENCJI Kompetencje twarde i miękkie
Twarde – głównie wiedza, ale także umiejętności „narzędziowe” Miękkie – ujawniające się w relacjach z innymi lub w umysłowym rozwiązywaniu problemów Kompetencje ogólne i szczegółowe Ogólne - potrzebne w szerokich grupach ról zawodowych Szczegółowe – specyficzne dla konkretnej roli zawodowej Kompetencje progowe i dotyczące działania Progowe – konieczne na danym stanowisku (0-1) Dotyczące działania – określają szanse na lepsze/gorsze funkcjonowanie Kompetencje różnicujące – warunkujące bardzo dobre wykonanie pracy (brakuje ich u osób przeciętnie lub źle radzących sobie)

5 OPISYWANIE KOMPETENCJI
Struktury kompetencji Definiują wymagania dla wszystkich kluczowych stanowisk w organizacji (k. ogólne) Macierze kompetencji Definiują wiele różnych przejawów/wskaźników dla kompetencji Profile kompetencji Definiują poziomy kompetencji warunkujące bardzo dobre funkcjonowanie w roli zawodowej (k. różnicujące) Listy i pola kompetencji Podstawa dla struktur, macierzy i profili; często przyjmują formę „pola zachowań” wpisujących się w daną kompetencję

6 PRZYKŁAD PROFILU KOMPETENCJI

7 Kompetencje i kwalifikacje poszukiwane przez pracodawców wśród absolwentów szkół wyższych wchodzących na rynek pracy wyniki badania przeprowadzonego przez szkołę główną handlową w warszawie, amerykańską izbę handlu w Polsce oraz Ernst & Young Warszawa, maj 2012

8 UMIEJĘTNOŚCI I WIEDZA OGÓLNA ORAZ ADEKWATNA DLA WYKONYWANEJ PRACY („WIEDZA TWARDA”)
1. Umiejętności numeryczne 2. Znajomość języków obcych 3. Umiejętność organizacji pracy i efektywnego zarządzania czasem 4. Umiejętność zarządzania projektami 5. Umiejętność korzystania z narzędzi informatycznych 6. Wiedza ogólna i ogólno-zawodowa 7. Wiedza branżowa i kierunkowa wiedza fachowa adekwatna do obecnych wymagań przedsiębiorstw 8. Umiejętności analityczne, w tym zidentyfikowania kluczowych informacji w ogromie szczegółów 9. Doświadczenie zawodowe 10. Przedsiębiorczość 11. Dyplomy, certyfikaty, świadectwa potwierdzające ukończenie studiów, programów, specyficznych umiejętności

9 UMIEJĘTNOŚCI INTERPERSONALNE
1. Efektywna komunikacja 2. Umiejętność pracy w zespole 3. Umiejętność współpracy z osobami pochodzącymi z różnych środowisk, krajów, kultur, religii, w różnym wieku, różnej płci i orientacji seksualnej 4. Umiejętność współpracy z osobami zajmującymi wysokie stanowiska 5. Umiejętności negocjacyjne

10 ZDOLNOŚCI INTELEKTUALNE:
1. Umiejętność logicznego myślenia 2. Kreatywność 3. Umiejętność niezależnego myślenia 4. Umiejętność formułowania i rozwiązywania problemów 5. Umiejętność określania i uzasadniania priorytetów

11 UMIEJĘTNOŚCI OSOBISTE:
1. Etyczne postępowanie jako podstawa w działaniu 2. Odpowiedzialność 3. Zaangażowanie 4. Lojalność i chęć do związania się z firmą na dłużej 5. Otwartość na uczenie się i stały rozwój 6. Dążenie do osiągnięcia rezultatów 7. Samodzielność 8. Umiejętność pracy pod presją czasu 9. Poprawna samoocena. Rozumienie własnych mocnych stron i ograniczeń 10. Elastyczność i zdolność do adaptacji 11. Umiejętność podejmowania decyzji 12. Empatia

12 KOMPETENCJE ETYCZNE Kodeks Etyki Lekarskiej znowelizowany przez NIL w 2003, obowiązujący lekarzy w Polsce zawiera 78 artykułów w 6 rozdziałach, w tym: Art. 51b. Lekarzowi mającemu związki finansowe z przemysłem medycznym nie wolno w żaden sposób odstąpić od podejmowania w pełni obiektywnych decyzji klinicznych lub działania w najlepszym interesie pacjentów i osób biorących udział w badaniach. Art. 65. Lekarzowi nie wolno narzucać swych usług chorym, lub pozyskiwać pacjentów w sposób niezgodny z zasadami etyki i deontologii lekarskiej oraz lojalności wobec kolegów. Art. 67. Dobrym zwyczajem jest leczenie bezpłatnie innych lekarzy i członków ich najbliższej rodziny, w tym wdów, wdowców i sierot po lekarzach.

13 KOMPETENCJE ETYCZNE Kodeksu Etyczno-Zawodowy Psychologa w obecnej wersji zatwierdzony został przez Walne Zgromadzenie Delegatów Polskiego Towarzystwa Psychologicznego w 1991 roku Psycholog jako nauczyciel i popularyzator Art. 43. Psycholog jest świadomy faktu, że ze względu na specyfikę dyscypliny jego osobiste przekonania, wartości i prywatne normy etyczne wpływać mogą na dobór i sposób przekazywania treści dydaktycznych. Występując w roli nauczyciela pokazującego wiedzę psychologiczną, psycholog powinien zaznaczyć, kiedy prezentuje osobisty punkt widzenia; obowiązuje go jednak znajomość i rzetelne przedstawienie innych stanowisk. Art. 44. Przygotowując studentów i absolwentów do praktycznego wykonywania zawodu, należy kłaść nacisk na jego aspekty etyczne, akcentując naczelne wartości etyczne zawodu. Psycholog wykorzystuje konkretne przykłady dla rozwijania wrażliwości etycznej przyszłych psychologów i ich umiejętności rozstrzygania dylematów moralnych towarzyszących wykonywaniu czynności zawodowych. Pokazuje i przybliża studentom wzorce etycznego postępowania w sprawach zawodowych. Art. 46. W zajęciach dydaktycznych, podczas których prowadzone są demonstracje osób lub wytworów, psycholog unika momentów o charakterze widowiskowo-sensacyjnym. Wszelkie demonstracje powinna cechować dyskrecja i takt. Jeśli demonstracja dotyczy osób, udział w niej powinien być w pełni dobrowolny a osoby uczestniczące powinny być chronione przed jakimikolwiek skutkami ujemnymi. Jeśli pojawi się ryzyko zaistnienia takich skutków, należy demonstrację przerwać.

14 ZASTOSOWANIE KOMPETENCJI
Struktura kompetencji Rekrutacja i selekcja Rozwój zasobów ludzkich Zarządzanie wynagrodzeniami Zarządzanie przez efekty

15 FORMY OCENY PRACOWNIKÓW
Ocena sytuacyjna przypadkowa gorąca mimowolna Ocena systemowa zaplanowana zorganizowana metodyczna (procedury) systematyczna ciągła?...

16 „Ocena nie może być oceną osoby ani oceną moralną
„Ocena nie może być oceną osoby ani oceną moralną. Ocenia się zachowania, działania i ich skuteczność lub metody, formy zachowania czy wykonywania pewnych działań; nie formułujemy natomiast ocen człowieka w ogóle.” (Adamiec, Kożusznik, 2000, s. 174)

17 CZEGO POWINNA DOTYCZYĆ OCENA?
Kompetencje twarde (np. świadectwa, dyplomy) miękkie psychologiczne (np. radzenie sobie ze stresem) społeczne (np. umiejętności komunikacyjne) Wyniki, realizacja zadań poziom (ilość) sposób wykonania jakość wykonania Motywacja wysiłek nakład czasu i pracy wielkość ponoszonych psychologicznych kosztów pracy i obciążeń z nią związanych

18 ORGANIZACYJNE FUNKCJE OCENIANIA
Informacyjna wiedza o pracowniku wiedza o potencjale organizacji wiedza pracownika o tym jak jest spostrzegany Motywacyjna Decyzyjna przesunięcia awanse szkolenia planowanie kariery

19 ZASADY SKUTECZNEGO OCENIANIA
Precyzyjne określenie przedmiotu oceny Jasność kryteriów oceniania Obiektywizacja procesu oceniania Odnoszenie się do zewnętrznych faktów, danych i dowodów Efektywność metody Zrozumiałość, przejrzystość, prostota, łatwość, ekonomiczność

20 ŹRÓDŁA INFORMACJI DO OCENY
Opinie nieformalne Obserwacje Kontaktów z innymi (pracownikami, klientami, ...) Polecanie przez innych w trudniejszych sytuacjach Arkusze ocen Rankingi Rekomendacje i plebiscyty popularności Kontakt z innymi – częstość rozmów z kolegami, czy jest w centrum uwagi, czy jest autorytetem i jakiego rodzaju czy jest znany poza firmą Polecanie – w sytuacji gdy potrzebna jest pomoc o kim inni myślą, mówią, wskazują Rankingi – listy w kolejności z punktu widzenia pewnego kryterium np. wielkości sprzedaży Plebiscyty – najbardziej lubiany, naj....

21 CELE ROZMOWY OCENIAJĄCEJ
Omówienie: Osiągnięć i silnych stron zawodowych Porażek i słabych stron Możliwości awansu i rozwoju zawodowego Potrzeb szkoleniowych i zamierzeń w nabywaniu nowych umiejętności

22 ZASADY PROWADZENIA ROZMOWY OCENIAJĄCEJ
Rozpoczynanie od inf. pozytywnej Opisywanie a nie ocenianie Trzymanie się konkretów Odnoszenie się do zachowania, które można zmienić Proponowanie alternatywnych rozwiązań Pozostawienie pracownikowi możliwości wyboru sposobów działania Omawianie tylko tych inf., z którymi pracownik się zapoznał Wspieranie a nie krytykowanie

23 BŁĘDY W SZTUCE OCENIANIA
Brak obiektywizmu Etykietowanie Błąd Pigmaliona (samospełniająca się przepowiednia) Efekt pierwszego wrażenia Efekt ojcowski Efekt ostatnich wyników pracy Błąd atrybucji przyczynowych Liberalizm lub nadmierna surowość Dogmatyzm Błąd projekcji