Delegowanie uprawnień decyzyjnych

Delegowanie uprawnień decyzyjnych

Delegowanie uprawnień decyzyjnych Zagadnienia wstępne
Zagadnienia do dyskusji i zastanowienia się: Czy kierownicy częściej przekazują innym swoje uprawnienia czy wolą samodzielnie podejmować decyzję? Czy kierownikowi wystarczy czasu na wykonanie pracy całego zespołu? Czy przekazywanie kompetencji pracownikom wpływa na ich zachowanie i jakość wykonywanej pracy? Czy praca kierownika jest efektywniejsza kiedy deleguje zadania?

Zagadnienia wstępne Problemy podstawowe Kierownikowi nie jest w stanie wykonać wszystkie zadania sam. Kierownik boryka się z brakiem czasu, który poświęca na: wykonywanie swojej pracy, koncentrację na pracy innych. Kto ma kontrolę nad delegowanym zadaniem? Kto ponosi odpowiedzialność za delegowane zadanie? Czy wszystkie zadania kierownik powinien delegować?

Zagadnienia wstępne Wnioski: Przekazywanie uprawnień innym może wpłynąć na skuteczność i efektywność pracy całego zespołu. Kierownik może w tym czasie wykonać inną pracę, a pracownicy mogą zdobyć większą wiedzę i umiejętności. Przekazanie uprawnień pracownikom wpływa pozytywnie na ich podejście do pracy, motywuje ich, pozwala im na samorealizację i zdobycie poczucia bycia wartościowym członkiem zespołu. Kierownik nadal zachowuje kontrolę nad wykonaniem przekazanych zadań. Kierownik ponosi odpowiedzialność za realizację zadania.

Pojęcie delegowania J. gdy zobaczył, że Mojżesz sam sądzi swój lud, a ten stoi przed nim „od rana do wieczora”, dokonał organizacyjnej diagnozy: „Niedobra to rzecz, którą czynisz. Męczysz się zarówno ty, jak i ten lud, który jest z tobą, bo sprawa ta jest za trudna dla ciebie, nie podołasz jej sam”. Następnie J. udzielił Mojżeszowi organizacyjnej rady: „(...) upatrz sobie z całego ludu mężów dzielnych, bogobojnych, mężów godnych zaufania, nieprzekupnych (...). Aby sądzili lud w każdym czasie. Tobie zaś niech przedkładają każdą ważniejszą sprawę, a każdą pomniejszą sprawę niech rozsądzą sami; tak odciążysz siebie, a oni ponosić będą odpowiedzialność wraz z tobą”. (Druga Księga Mojżeszowa/ Księga Wyjścia 18, 17-23)

Delegowanie uprawnień decyzyjnych zasady delegowania jest Jetro
Pojęcie delegowania Pionierem zasady delegowania jest Jetro Jetro to postać biblijna, kapłan madianicki, był teściem Mojżesza. Mojżesz z żoną, synami i teściem.

Delegowanie uprawnień decyzyjnych Pojęcie delegowania
Instytucja delegowania pojawia się także w początkach działalności misyjnej Kościoła: Wówczas gdy liczba uczniów wzrastała, zaczęli helleniści szemrać przeciwko Hebrajczykom, że przy codziennym rozdawaniu jałmużny zaniedbywano ich wdowy. „Nie jest rzeczą słuszną, abyśmy zaniedbywali słowo Boże, a obsługiwali stoły” – powiedziało Dwunastu, zwoławszy wszystkich uczniów. „Upatrzcież zatem, bracia, siedmiu mężów spośród siebie, cieszących się dobrą sławą, pełnych Ducha i mądrości. Im zlecimy to zadanie. My zaś oddamy się wyłącznie modlitwie i posłudze słowa”. (Dzieje Apostolskie 6, 1-4)

Delegowanie decyzji w monarchii absolutnej Jan Baszkiewicz: „Suwerenność jest niepodzielna jak punkt w przestrzeni” – twierdził wybitny teoretyk absolutyzmu XVII-wiecznego, Cardin Le Bret. Oznaczało to, iż absolutny władca z nikim nie dzielił się swą wszechwładzą; traktowana dosłownie formuła Le Breta wymagała, by każda decyzja władcy była wyrazem monarszej woli. W rzeczywistości każda władza jednostki ma jednak ograniczoną „pojemność”: nawet bardzo ambitny i pracowity monarcha (jak Ludwik XIV, Fryderyk II pruski czy Józef II austriacki) nie był w stanie panować nad całym ruchem państwowej machiny. Cardin Le Bret ( )

Delegowanie decyzji w monarchii absolutnej Jan Baszkiewicz […] Fasadę niepodzielnej suwerenności władcy ratowano przy pomocy fikcji. Zaufani sekretarze królewscy otrzymywali prawo imitowania monarszego podpisu i składali go na standardowych decyzjach administracji centralnej, które w ogromnej liczbie wychodziły z dworu. Nie zawsze jednak potrafiono uniknąć „zamulenia” kanałów decyzyjnych. Co się tyczy administracji lokalnej – delegowanie uprawnień decyzyjnych monarchy było nieuniknioną koniecznością. Wszelako d e l e g o w a n i e władzy urzędnikom, czy to centralnym czy lokalnym, nie było postrzegane jako podział suwerennej władzy. Jan Baszkiewicz ( )

Stanowisko Jetro znajduje także obecnie pełną akceptację Chester I. Barnard: „Piękna sztuka decydowania polega na (...) niedecydowaniu o tym, o czym może zadecydować ktoś inny”.

Stanowisko Jetro znajduje także obecnie pełną akceptację Należy odpowiedzieć na pytania: Co robię teraz? Dlaczego to robię? Czy powinienem to robić dalej? Komu mógłbym w tej chwili przekazać swoje zadania i uprawnienia w tym zakresie?

Stanowisko Jetro znajduje także obecnie pełną akceptację Harold Koontz i Cyril O’Donnell jednoznacznie stwierdzają, że delegowanie uprawnień warunkuje funkcjonowanie organizacji: „Tak jak uprawnienia do podejmowania decyzji są podstawą pracy kierownika, tak przekazywanie ich jest podstawą organizacji (...) organizacja nie mogłaby istnieć bez instytucji delegowania uprawnień”. Harold Koontz ( ) Cyril O’Donnell ( )

Delegowanie uprawnień decyzyjnych Delegowanie w organizacji
Pojęcie delegowania Delegowanie w organizacji (1) jest to czasowe przekazanie przez kierownika wykonywania części jego zadań i uprawnień (2) podwładnemu lub podwładnym (3) z zachowaniem ostatecznej odpowiedzialności za realizację przekazanego zadania.

Dualizm odpowiedzialności w delegowaniu Delegowanie prowadzi do podwójnej odpowiedzialności: • kierownik (organ administracji publicznej) pozostaje odpowiedzialny za spowodowanie wykonania zadania • podwładny, któremu zostało delegowane zadanie i uprawnienia, staje się odpowiedzialny przed kierownikiem za podjęcie odpowiedniego działania PODWÓJNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNIK DELEGOWANIE ZADAŃ I UPRAWNIEŃ PODWŁADNY

Paradoks delegowania Delegowanie uprawnień decyzyjnych
Pojęcie delegowania Paradoks delegowania Kierownik oddaje to co chciałby zatrzymać (uprawnienia) Kierownik zachowuje to co chciałby oddać (odpowiedzialność)

Delegowanie uprawnień decyzyjnych Pojęcie delegowania - dekoncentracja
Dekoncentracja wewnętrzna to szczególny rodzaj delegowania, tradycyjna nazwa delegowania w administracji publicznej. Dekoncentracja wewnętrzna - definicja (1) upoważnienie przez organ administracji publicznej (2) określonego pracownika (pracowników) kierowanej jednostki organizacyjnej (3) do czasowego wykonywania określonych zadań i uprawnień organu.

Organ a urząd ORGAN Człowiek lub grupa ludzi (organ kolegialny) znajdujący się w strukturze organizacyjnej państwa powołany w celu realizacji norm prawa administracyjnego, w sposób i ze skutkami właściwymi temu prawu działający w granicach przyznanych mu przez prawo kompetencji

Organ a urząd URZĄD Szczególna nazwa organu administracyjnego (urząd celny, urząd morski). Wyodrębniony zespół kompetencji, czyli praw i obowiązków związanych z określonym organem administracji publicznej. (urząd ministra, urząd wojewody). Zorganizowany zespół osób przydany organowi administracyjnemu do pomocy w wykonywaniu jego funkcji (ministerstwo, urząd wojewódzki).

Cechy charakterystyczne dekoncentracji ZMIENNOŚĆ ELASTYCZNOŚĆ Wymiar czasowy Organ udziela delegacji na oznaczony okres. Organ może w każdym momencie odwołać delegację. Wymiar podmiotowy Organ określa podmiot, któremu deleguje. Organ może w każdej chwili zmienić podmiot. Wymiar przedmiotowy Organ deleguje wybrane przez siebie kategorie spraw. Organ może powstrzymać się od delegowania.

Regulacja prawna dekoncentracji wewnętrznej (przykłady) W ustawie z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym: Art Decyzje w indywidualnych sprawach z zakresu administracji publicznej wydaje wójt, o ile przepisy szczególne nie stanowią inaczej. 2. Wójt może upoważnić swoich zastępców lub innych pracowników urzędu gminy do wydawania decyzji administracyjnych, o których mowa w ust. 1, w imieniu wójta. W ustawie z dnia 5 marca 1998 r. o samorządzie powiatowym: Art W indywidualnych sprawach z zakresu administracji publicznej należących do właściwości powiatu decyzje wydaje starosta, chyba że przepisy szczególne przewidują wydawanie decyzji przez zarząd powiatu. 2. Starosta może upoważnić wicestarostę, poszczególnych członków zarządu powiatu, pracowników starostwa, powiatowych służb, inspekcji i straży oraz kierowników jednostek organizacyjnych powiatu do wydawania w jego imieniu decyzji, o których mowa w ust. 1.

Regulacja prawna dekoncentracji wewnętrznej (przykłady) W ustawie z dnia 23 stycznia 2009 r. o wojewodzie i administracji rządowej w województwie: Art. 19. Wojewoda może upoważnić na piśmie pracowników urzędu wojewódzkiego, niezatrudnionych w urzędach obsługujących inne organy rządowej administracji zespolonej w województwie, do załatwiania określonych spraw w jego imieniu i na jego odpowiedzialność, w ustalonym zakresie, a w szczególności do wydawania decyzji administracyjnych, postanowień i zaświadczeń, z tym że upoważnienie nie może dotyczyć wstrzymania egzekucji administracyjnej, o której mowa w art. 27 ust. 1.

Regulacja prawna dekoncentracji wewnętrznej (przykłady) W ustawie z dnia 14 czerwca 1960 r. Kodeks postępowania administracyjnego: Art. 268a. Organ administracji publicznej może upoważniać, w formie pisemnej, pracowników obsługujących ten organ do załatwiania spraw w jego imieniu w ustalonym zakresie, a w szczególności do wydawania decyzji administracyjnych, postanowień, zaświadczeń, a także do poświadczania za zgodność odpisów dokumentów przedstawionych przez stronę na potrzeby prowadzonych postępowań z oryginałem.

Delegowanie nie może być mylone ze „spychologią”

Delegowanie uprawnień decyzyjnych Przesłanki delegowania
Pojęcie delegowania Przesłanki delegowania 1. Zapewnienie realizacji zadania W większości przypadków jest to główny cel delegowania. W organizacji często staje się przed dylematem: albo pewne zadanie zostanie delegowane, albo nie zostanie wykonane („przeładowany” decydent). Delegowanie oszczędza czas kierownika. W administracji publicznej delegowanie (dekoncentracja wewnętrzna) zapewnia realizację zadań i kompetencji organu administracji publicznej i realizację prawa, przede wszystkim prawa materialnego. 2. Sposób szkolenia i doskonalenia podwładnego / podwładnych.

Delegowanie uprawnień decyzyjnych Przesłanki delegowania
Pojęcie delegowania Przesłanki delegowania 3. Przyczynia się do rozwoju podwładnego. Rozwój podwładnego będzie możliwy tylko wtedy, gdy delegowanie nie będzie pojmowane wyłącznie w kategoriach rozdziału zadań i przekazywania tych: które są najmniej atrakcyjne (irytujące, nudne, banalne itd.), (lub) których kierownik nie jest w stanie w danym czasie sam zrealizować mimo, że zwykle je robi. 4. Dostarcza możliwości oceny kompetencji i zaangażowania podwładnego

Pojęcie delegowania Zasady delegowania Wyjaśnić zakres działań i priorytety. Delegować w kategoriach końcowych wyników. Delegować zadania całościowe, a nie zestawy niepowiązanych czynności. Zachęcać podwładnego do przejawiania inicjatywy. Razem z zadaniem delegować uprawnienia. Pamiętać o ustaleniu harmonogramu i końcowego terminu realizacji delegowanego zadania. Sprawdzić sposób rozumienia zadania przez podwładnego, zanim przystąpi on do jego realizacji. Zapewnić sprzężenie zwrotne i kontrolę. Usunąć się z delegowanego obszaru działania. Sformułować zachęty dla pracownika do realizacji przekazanych kompetencji.

Razem z zadaniem należy zawsze delegować uprawnienia Zakres uprawnień powinien wynikać: • ze stopnia trudności zadania, • wiedzy, doświadczenia, • lojalności pracownika, • możliwości kontrolowania realizacji zadania itd.

Delegowanie uprawnień decyzyjnych

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Delegowanie uprawnień decyzyjnych"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

Delegowanie uprawnień decyzyjnych

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Delegowanie uprawnień decyzyjnych"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres