ORGANIZACJA PROCESOWA I JEJ DETERMINANTY

Prezentacja na temat: "ORGANIZACJA PROCESOWA I JEJ DETERMINANTY"— Zapis prezentacji:

1 ORGANIZACJA PROCESOWA I JEJ DETERMINANTY
Istota procesu Procesy a zadania Klasyfikacja procesów Orientacja na klienta w projektowaniu procesów Miary procesów Zespołowe formy organizacji procesów

2 zarządzanie w wielkim stopniu polega na utrudnianiu ludziom pracy ”
Peter DRUCKER „ Tak zwane przez nas zarządzanie w wielkim stopniu polega na utrudnianiu ludziom pracy ”

3 KRYTERIA OPISUJĄCE PROCES GOSPODARCZY
Proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, które przekształcają mierzalne zasoby wejścia (materiały, ludzie, energia itp.) w mierzalne efekty wyjścia (wyroby, usługi, informacje itp.) Proces ma mierzalny cel – jest nim wartość uznana i zweryfikowana przez odbiorcę, zawarta w produkcie, usłudze itp.; Proces ma dostawcę i odbiorcę (klienta), co oznacza, że jego granice są wyznaczone przez rodzaj transakcji; Proces może być powtarzany, tzn., że jest możliwe jego zapisanie w formie umożliwiającej odczytanie jego przebiegu przez realizatorów

4 DEFINICJA PROCESU PROCES JEST ZBIOREM SEKWENCYJNYCH CZYNNOŚCI, POWIĄZANYCH ZALEŻNOŚCIAMI PRZYCZYNOWO – SKUTKOWYMI W TYM SENSIE, ŻE REZULTATY DZIAŁAŃ POPRZEDZAJĄYCH SĄ WEJŚCIAMI DZIAŁAŃ NASTĘPUJĄCYCH PO NICH.

5 PROCES ? … i/lub wewnętrznemu.
Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą i uporządkowanych działań, polegających na przekształcaniu nakładów w produkt i przynoszących korzyści Klientowi – zewnętrznemu i/lub wewnętrznemu.

6 Porównanie procesów z zadaniami (przykłady)
Procesy Zadania Opracowanie comiesięcznego rachunku zysków i strat Proces przyjmowania zamówień Produkcja (np.) amortyzatora samochodowego Podsumowanie sprzedaży, zarejestrowanie zmian w stanie zapasów, wprowadzenie poprawek, wydruk sprawozdań Odbieranie telefonów (faxów), otwieranie poczty, wprowadzanie danych do komputera, klasyfikacja zamówień, przekazywanie zamówień do produkcji Wycinanie, wyginanie, hartowanie, polerowanie testowanie

7 POJĘCIE PROCESU (wg. Rummlera)
Proces może być rozumiany jako łańcuch wartości . Oznacza to, że każda kolejna czynność powinna dodawać wartości do efektu poprzedniej czynności

8 Business Process Reengineering
Podstawowym założeniem restrukturyzacji na bazie procesowej jest chęć usunięcia przeszkód, jakie często w tradycyjnym, hierarchicznym zarządzaniu nie pozwalają pracownikowi na racjonalne zaspokojenie potrzeb klienta ... restrukturyzacja na bazie procesowej ? ... Zarządzanie procesowe Business Process Reengineering

9 POJĘCIE ORGANIZACJI PROCESOWEJ
ORGANIZACJA PROCESOWA - jest to system ukierunkowujący relacje pomiędzy wykonującymi zadania na działania zawarte w zaprogramowanych procesach

10 ZAŁOŻENIA BUDOWY ORGANIZACJI PROCESOWEJ
Wyodrębnione organizacyjnie obszary są równoważne ze względu na ich przydatność w realizowanych zamówieniach Każdy obszar organizacji jest swojego rodzaju „klientem” i ma możliwość wyboru realizacji zamówienia zarówno z zewnątrz, jak i wewnątrz firmy Procesy w organizacji są tworzone w perspektywie klienta. Najpierw oczekiwania klienta, a dopiero potem, podążając wstecz, konstruuje się proces Wyodrębnione obszary organizacji (zatem elementy jej struktury) muszą nabyć umiejętności wyceny wartości, tj. np. ceny, jakości, czasu dostawy itp. System organizacji, w tym jej struktura, powinna być przekonfigurowany z układu funkcjonalnego na procesowy

11 PROCESY I ORGANIZACJA PROCESOWA
Myślenie w kategoriach procesów polega na postrzeganiu systemu organizacyjnego jako układu, w którym miejsca i role są zmienne i wyznaczane przez działania , czyli operacje jakie trzeba wykonać aby powstała wartość oczekiwana przez klienta

12 Struktura macierzowa UKŁAD FUNKCJONALNY C UKŁAD PRZEDMIOTOWY B A
DYREKTOR C B A BADANIA I ROZWÓJ PLANOWANIE ZAOPATRZENIE PRODUKCJA ZBYT UKŁAD FUNKCJONALNY Koordynatorzy przedsięwzięć przedmiotowych UKŁAD PRZEDMIOTOWY Administracja ogólna Kadry Rachunkowość Sprawy socjalne Finanse... Źródło: A. Czermiński „Organizacja i zarządzanie” Wyd. UG 2000 r.

13 RODZAJE OPERACJI SKŁADAJĄCYCH SIĘ NA PROCES
Operacje dodające wartość. Są to czynności tworzące wartość dla klienta Operacje niedodające wartości bezpośrednio dla klienta, ale niezbędne dla wykonania operacji dodających wartość (np. szkolenia pracowników, zarządzanie, planowanie, tworzenie informacji itp.) Operacje niedodające wartości (np. poprawki braków, opóźnienia, zbędne kontrole itp.

14 PROCESY PODSTAWOWE I POMOCNCZE
PROCESY PODSTAWOWE – w efekcie ich działania powstaje produkt związany bezpośrednio z podstawowym rodzajem działalności organizacji procesy te tworzą wartość dodaną, co się wyraża udziałem procesu w łańcuchu wartości, którą jako efekt postrzega klient najczęściej zalicza się do nich procesy bezpośrednio wpływające na sytuację rynkową przedsiębiorstwa (np. projektowanie produktu, sprzedaż, wytwarzanie, relacje z klientem, serwis, logistyka)

15 PROCESY PODSTAWOWE I POMOCNICZE
PROCESY POMOCNICZE – prowadzone są w celu sprawnego funkcjonowania i wspierania procesów podstawowych mają pośredni wpływ na wartość dodaną (poprzez umożliwienie jej tworzenia przez procesy podstawowe) mają bezpośredni wpływ na tworzenie wartości dla „klienta wewnętrznego”, którym są realizatorzy procesów podstawowych i innych pomocniczych najczęściej są to procesy pośrednio wpływające na sytuację rynkową firmy (np. zarządzanie zasobami ludzkimi, przeglądy i remonty, logistyka wewnętrzna, zarządzanie finansami, badanie rynku, planowanie strategiczne itp.)

16 Procesy podstawowe i pomocnicze w organizacji (przykłady)
1. Badanie rynku i oczekiwań klientów 2. Pozyskiwanie kontrahentów Procesy podstawowe 3. Projektowanie produktów i usług 4. Wytwarzanie produktu i logistyka 5. Sprzedaż i fakturowanie

17 Procesy pomocnicze Zarządzanie zasobami ludzkimi i rozwój kadry
Budowanie strategii i Zarządzanie informacją Procesy pomocnicze Zarządzanie finansami Zarządzanie zasobami rzeczowymi Zarządzanie zmianą i doskonalenie

18 Typologia procesów w organizacji
Procesy podstawowe Procesy główne - kluczowe Procesy pomocnicze Procesy zabezpieczające Zaopatrzenie Rozwój produktu Rozwój kadry Planowanie Obsługa klienta Marketing Zarządzanie finansami Proces produkcji Strategia i zarządzanie Sukces przedsiębiorstwa Remonty Inwestycje Zabezpieczenie jakości Zarządzanie środkami trwałymi Controlling operacyjny Oczekiwania klientów

19 ETAPY KONSTRUOWANIA PROCESÓW
Tworzenie modelu klientów (próba zrozumienia potrzeb klientów) Stworzenie miar oceny oraz analiza cyklu wykonania (chodzi o zdefiniowanie oczekiwań klientów i ocenę dotychczasowego sposobu wykonania pracy) Tworzenie modelu procesu (może to być graficzny model przebiegu procesu, np. model Gantta) Programy integracji i współpracy z dostawcami Tworzenie „mapy organizacji” (chodzi o zdefiniowanie komórek zaangażowanych w proces i rodzaj tego zaangażowania) Wykorzystanie metody ABC (Activity Based Costing), pozwalającej na ustalenie kosztów poszczególnych działań Analiza wartości dodanej, chodzi o uszeregowanie procesów wg kryterium wpływu na tworzące i nietworzące wartości

20 Model (wykres) Gantta Dni pracy Stanowisko I II v III IV V VI VII
Stanowisko IV Linia planu Linia wykonania Opóźnienie Data kontroli V

21 Konstruowanie przebiegu procesu z wykorzystaniem analizy drogi krytycznej (metoda PERT)
8 6 4 10 5 7 15 10 1 2 3 2 8 9 25 12 11 7 7 5

22 PRZYKŁAD POSTĘPOWANIA BENCHMARKINGOWEGO
Wybranie procesu, który będzie przedmiotem benchmarkingu Poznanie i szczegółowy opis dotychczasowego procesu Utworzenie zespołu ds. benchmarkingu Wybranie obiektu benchmarkingu Opracowanie kwestionariuszy badawczych Wizyty w wybranym obiekcie Weryfikacja osiągniętych rezultatów Przeanalizowanie stwierdzonych rozbieżności i dokonanie wyboru najlepszych procesów Wdrożenie nowego rozwiązania

23 MIARY PROCESÓW Koszty procesu – wszystkie koszty związane z wiązką czynności , czyli operacji składających się na dany proces Czas realizacji procesu - jest to średni cza wykonania wszystkich operacji procesu Elastyczność procesów – zdolność do adaptacji w przypadku konieczności zmian, w tym zmiany kolejności operacji Jakość procesu – np. liczba błędów i konieczność poprawek. Poziom zmienności wpływający na terminowość wykonania Znaczenie dla organizacji – np. wielkość przychodów generowanych przez dany proces. Określa związek między procesem a klientem Znaczenie dla klienta – określa poziom satysfakcji klienta, w tym w porównaniu z konkurentami na rynku

24 Co powinny uwzględniać miary procesów?
Identyfikację oczekiwań klienta (jest to punkt wyjścia) Wyniki całej organizacji, a nie tylko jej części Wielowymiarowość mierników, opisujących rzeczywistość z kilu punktów widzenia

25 PRZYKŁADOWE MIERNIKI PROCESÓW W ORGANIZACI
Rodzaj czynności Mierzalne elementy procesu Spodziewane korzyści Zaopatrzenie Produkcja Finanse i administracja Poprawa terminów i warunków dostaw, zmniejszenie kosztów zakupu; zmniejszenie kosztów magazynowania; poprawa doboru dostawców Dostawy na czas; redukcja kosztów ogólnych; redukcja kosztów materiałów; poprawa jakości; skrócenie czasu amortyzacji, zmniejszenie liczby braków Poprawa kontroli należności i zobowiązań; poprawa produktywności personelu; wsparcie przy podejmowaniu decyzji na podstawie danych ekonomicznych Redukcja czasu odpowiedzi dostawców na zapytania ofertowe o 80%; zmniejszenie kosztów współpracy z dostawcami o 5% – 40% Poprawa dostępności do surowców z 80% do 92%; zmniejszenie kosztów pośrednich produkcji o 10% Redukcja czasu zamykania okresów obrachunkowych o 50%; Redukcja liczby pracowników o 25%; Wzrost liczby upustów z tytułu wcześniejszej zapłaty o 23%

26 Charakterystyka rozkładu normalnego
99,73% 95% 68% σ - 3σ - 2σ - σ μ + σ + 2σ + 3σ Uwaga: Dla każdego rozkładu normalnego: 99,73% danych mieści się w przedziale od (μ - 3σ) do (μ + 3σ), 95% od (μ - 2σ) do (μ + 2σ), a 68% od (μ - σ) do (μ + σ).

27 ZESPÓŁ W ORGANIZACJI ZESPÓŁ - to zbiór ludzi wspólnie dążących do osiągnięcia tego samego celu i wykorzystujących dostępne technologie komunikacyjne (co pozwala na pokonywanie odległości i granic w organizacji)

28 ZESPOŁY W ORGANIZACJI PROCESOWEJ (WIZJA)
W procesowym podejściu do zarządzania organizacją zakłada się postrzeganie całego przedsiębiorstwa jako zespołu. Idea pracy zespołowej w tego typu organizacji neguje konkurowanie poszczególnych komórek między sobą, eksponuje natomiast wzajemne wspieranie się i podejmowanie działań, które wynikają z potrzeb kreowanych sytuacyjnie. Organizacja taka jest zatem przeciwieństwem tradycyjnego układu relacji, opartego na sztywnym podziale obowiązków

29 Mity Rzeczywistość Zespoły stanowią grupę zgodnych osób Zespoły pracują w atmosferze współpracy i spokoju W każdym przypadku praca zespołowa jest lepsza niż podział na poszczególne specjalizacje Zespół często bywa grupą ludzi wyrażających zdecydowanie odmienne opinie Zawsze pojawi się różnica zdań, zatem i konflikt, stanowiący źródło merytorycznych debat. Różnic poglądów nie należy tłumić Praca zespołowa nabiera sensu, jeśli zagadnienia wymagające rozwiązania stają się bardziej skomplikowane i zróżnicowane

30 PRZEKONAJ SIĘ, CO I ILE WIESZ
Co to jest proces w zarządzaniu organizacją? Jakie znasz podstawowe założenia budowy organizacji procesowej? Wymień i scharakteryzuj rodzaje operacji składających się na proces Wymień i scharakteryzuj rodzaje procesów w organizacji Jakie znasz podstawowe etapy w konstruowaniu procesów? Jakie znasz miary procesów? Wymień i scharakteryzuj Wymień wady i zalety organizacji procesowej