Opracował dr inż. Jan Betta

Prezentacja na temat: "Opracował dr inż. Jan Betta"— Zapis prezentacji:

1 Opracował dr inż. Jan Betta
“Bóg dał mi łagodność, abym akceptował rzeczy, których nie mogę zmienić, odwagę, abym zmieniał rzeczy, gdy jest to możliwe i mądrość, abym odróżniał to, co mogę zmienić od tego, na co nie mam wpływu”. Św. Tomasz z Akwinu Politechnika Wrocławska Instytut Organizacji i Zarządzania ZARZĄDZANIE ZMIANAMI Opracował dr inż. Jan Betta

2 PLAN WYKŁADU Kontekst i nieuchronność zmian; adaptacja do zmian.
Potencjał i kultura zmian; przywództwo, dynamika i komunikacja. Organizacja pracy I (modele hierarchiczne i przejściowe) Organizacja pracy II (modele niehierarchiczne) Socjotechniczna koncepcja organizacji Socjotechniczna koncepcja zmian

3 LITERATURA: J. D. Antoszkiewicz, Rozwiązywanie problemów firmy. Praktyka zmian. Poltext, Warszawa, 1998. D. K. Carr i inni, Zarządzanie procesem zmian. PWN, Warszawa, 1998. L. Clarke, Zarządzanie Zmianą. Gebethner i S-ka, Warszawa, 1997. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Rozdz. XI. PWN, Warszawa, 2000. E. Masłyk-Musiał, Zarządzanie zmianami w firmie. Centrum Informacji Menedżera, Warszawa, 1996. J. Penc, Innowacje i zmiany w firmie. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 1999. R.W. Darnall, Najwspanialszy projekt świata. DIFIN, Warszawa, 2002

4 1. Kontekst i nieuchronność zmian; adaptacja do zmian.
Cechy wspólne zmian: Istnieją problemy, trudne do rozwiązania normalnymi procedurami. Dyrekcja, a nierzadko i inne jednostki przedsiębiorstwa, artykułują chęć zmian. Wyznacza się grupę osób mających zająć się przeprowadzeniem operacji (agenci zmian). Podczas zmian przychodzi moment, że pracownicy jak też dyrekcja zaczynają bezpośrednio odczuwać skutki modyfikacji. Konieczny dla powodzenia przedsięwzięcia jest udział ogółu pracowników.

5 „Przewodnik” po procesie zmian

6 PROBLEMY ZMIANY „Mówić to mało, trzeba mówić do rzeczy”
„Menedżer musi mówić nie tylko do rzeczy, lecz też do ludzi” „Wygrać na konkurencyjnym, burzliwym rynku może jedynie ta firma, która podejmie wysiłek ustawicznych zmian” Trzy punkty widzenia problemu „zmiana”: Punkt pierwszy: poczucie potrzeby, korzyści i zagrożeń; Punkt drugi: wybór rodzaju inwestycji; Punkt trzeci: rozwiązywać samemu czy w zespole? Rodzaje mocy przy wprowadzaniu zmian: moc decyzyjna; moc merytoryczna; moc synergiczna

7 Rodzaje mocy przy wprowadzaniu zmian

8 POWSZECHNOŚĆ ZMIANY „Jedyne, co stałe w przedsiębiorstwie, to zmiana”
„Perfekcja paraliżuje” „Utrzymywanie obecnego status quo nie jest już dziś najlepszym sposobem planowania przyszłości” „Kto stoi w miejscu, ten się cofa” „Zmiany dotyczą nie tylko firm w złej kondycji, ale także tych najlepszych.”

9 DLACZEGO ZMIANA? Bodźce zewnętrzne: potrzeba rynkowa;
ingerencja władz; otoczenie (konkurenci, dostawcy, odbiorcy); rozwój technologiczny; wymagania prawne; wymagania właścicielskie; trendy ekonomiczno-społeczne; zmiany w środowisku naturalnym. Bodźce wewnętrzne: restrukturyzacja firmy; rozwój firmy; wizja menedżera.

10 Bezpośrednie przyczyny zmian ostatnich 15 lat: nowe produkty, lawinowy wzrost wiedzy, czynniki polityczno-społeczne, technologie informatyczne. Kryteria różnicujące zmiany: sposób przeprowadzenia, głębokość, szybkość. Sposób przeprowadzenia: odgórny - oddolny.

11 Narzucony sposób przeprowadzenia zmiany:

12 Głębokość zmiany: powierzchowna - dogłębna.
Szybkość wprowadzania: konieczna optymalizacja, zależna od sposobu przeprowadzenia, głębokości i od oporu wobec zmian. Aby skutecznie i trwale konkurować na zmieniającym się rynku i uzyskać przewagę strategiczną nad konkurencją, przedsiębiorstwa muszą nauczyć się zarządzania procesem zmian i uczynić z niego stały element.

13 „Wszelkie wielkie zmiany wydają się być uciążliwe dla człowieka, szczególnie te, które kojarzą się z wielkim zagrożeniem lub których zakończenie jest niepewne” John Adams 5 PRZYKAZAŃ: Określ rodzaj potrzebnych zmian oraz możliwości ich realizacji w przedsiębiorstwie. Jednym z głównych zadań menedżera jest wprowadzanie zmian. Jeśli tego nie czyni, nie jest skuteczny. Organizacje zachowujące kulturę z przeszłości są niezdolne do dostosowania się do zmian w otoczeniu, a przez to podatne na niepowodzenia. Wprowadzanie zmian wymaga nie tylko instrumentalnej racjonalności, ale także tzw. przezorności strategicznej. Zamierzenia strategiczne muszą odzwierciedlać przyszłe szanse, a nie dzisiejsze problemy.

14 Adaptacja do zmian Przedmiotowy zakres zmian:
Zmiany polityczne (upadek komunizmu, przebudzenie się Islamu, napięcie Północ-Południe,...); Zmiany społeczne (liczebność rodziny, religia i moralność, równość dostępu,..); Globalizacja; Zmiany technologiczne; Ekologia.

15 CYKLE ZMIAN DZIAŁAŃ CZŁOWIEKA
Przykład: Długookresowe cykle Kondratiewa systemów kapitalistycznych: 1. dekada: Recesja 2. dekada: Początek ożywienia 3. dekada: Jutrzenka 4. dekada: Pierwsze problemy 5. dekada: Wahania koniunktury i niepowodzenia

16 Model wzrostu Greinera

17 ZDOLNOŚĆ TWORZENIA „NOWEGO” MUSI BYĆ WBUDOWANA W ORGANIZACJĘ JAKO TRZY PROCESY:
Ciągłe doskonalenie wszystkiego. W Japonii „KAIZEN” to ciągłe samodoskonalenie się; Ciągłe uczenie się, jak wdrażać nowe odkrycia (znów przykład Japonii – elektronika powszechnego użytku); Uczenie się innowacyjności jako systematycznego procesu.

18 2. Potencjał i kultura zmian, przywództwo, dynamika i komunikacja.
Wdrożenie skutecznej strategii zmian to: diagnoza posiadanego potencjału organizacyjnego (umiejętności, style, systemy i struktury); decyzja o adekwatności potencjału do zamierzonego kierunku rozwoju; określenie braków i ich „przetłumaczenie” na język programu zmian; decyzja wyboru stymulatora zmian (strategia, struktura, systemy, ludzie.).

19 STYMULATORY ZMIAN: Strategia stymulatorem zmian
Struktura organizacyjna stymulatorem zmian: organizacje płaskie; organizacje zorientowane na klienta; organizacje sieciowe; organizacje komórkowe.

20 STYMULATORY ZMIAN: Systemy stymulatorem zmian:
systemy operatywnego zarządzania systemy kształtowania kariery zawodowej; systemy oceny efektywności pracy; systemy wynagradzania; systemy komunikacji. Ludzie stymulatorem zmian

21 MENEDŻER ZMIAN BĘDZIE:
Formułował strategię; Zarządzał ludźmi; Specjalistą od marketingu; A także od negocjacji i rozwiązywania konfliktów.

22 Przywództwo Zadania Kierownika Projektu/Zmiany
Oprócz: „Osiągnąć cel – na czas, w budżecie i zgodnie z wymogami” dochodzą: rozwój pracowników przekazywanie nabytych doświadczeń pośredniczenie między kierownictwem a pracownikami

23 Przywództwo - akt kreowania systemu społecznego, w którym lider i osoby podlegające mu wypełniają zadanie, minimalizując koszty, czas, straty emocjonalne i społeczne. Przywództwo - główne zadanie kierownika projektu. Przywództwo to: określenie wizji i kierunku działań przekonanie innych, by podążali za nim

24 Przywódca, chcąc skutecznie wprowadzić zmiany:
pobudza motywację przez wspólne określenie problemów firmy tworzy wspólnie z pracownikami wizję buduje konsensus dla nowej wizji, kompetencje dla jej wdrożenia i spójność dla jej kontynuacji propaguje „odrodzenie” bez wywierania nacisków instytucjonalizuje zmianę poprzez politykę, systemy i struktury kontroluje i modyfikuje w razie potrzeby strategię

25 Autorytet Problem: niski autorytet Kierownika Projektu Budowanie autorytetu - wykorzystywanie swoich atutów do jego budowania Rodzaje autorytetu: autorytet formalny autorytet finansowy autorytet administracyjny autorytet techniczny autorytet charyzmatyczny

26 Kierownik projektu/Zmiany - 5 przykazań:
Bądź świadom tego, co robisz - nie bądź przypadkowym menedżerem Włóż wiele wysiłku w przygotowania zrób wszystko dobrze za pierwszym razem Przewiduj problemy Nie ulegaj złudzeniom - docieraj do sedna spraw Bądź elastyczny - unikaj skostnienia i formalizmu

27 Polecenia - zasady: 1. Umiar w częstości 2. Uzasadnienie merytoryczne 3. Nigdy nie powinno być karą 4. Unikać ostrego tonu 5. Nigdy tuż po rozpoczęciu i nigdy tuż przed końcem pracy Zrozumienie poleceń 1. Powtórzenie 2. Przeformułowanie 3. Pytania kontrolne

28 Zaangażowanie i motywacja
Kierownik projektu/Zmiany a zespół Idealny członek zespołu projektowego: całkowite poświęcenie się projektowi inteligencja + zdrowy rozsądek wysokie kompetencje techniczne Ograniczenie - pierwsza cecha: przyczyna organizacyjna przyczyna psychospołeczna

29 Dobór członków zespołu
Wskaźnik typów psychologicznych Myers-Briggs: bazuje na teorii Junga podstawa klasyfikacji - 4 wymiary zachowań ludzkich:

30 ekstrawertyczny-introwertyczny
zmysłowy-intuicyjny myślący-uczuciowy oceniający-obserwujący Test - odpowiedzi na kilkadziesiąt pytań, pozwalających ustalić preferencje Efekt - 16 podstawowych typów psychologicznych. Liczne zastosowania m. in. przy rekrutacji personelu

31 Zasadnicze problemy procesu zmian:
Utrata kontroli; Pytanie o sensowność zmian; Wiele niepewności; Niespodzianki; Nie utracić twarzy; Czy sobie poradzę? Dodatkowa praca.

32 Postępowanie: Budowanie wewnętrznego rynku dla zmian;
Edukacja, edukacja,... Identyfikacja z przedsiębiorstwem; Wspólna diagnoza problemów firmy; Wspólna wizja; Zapewnienie trwałości zmian; Styl kierowania „na ludzi”; Budowanie kultury zmian: rozmrożenie - zmiana - zamrożenie.

33 PRZYWÓDZTWO, DYNAMIKA I KOMUNIKACJA
Przywództwo to: określenie wizji i kierunku działań, przekonanie innych, by podążali za nim. Przywódca, chcąc skutecznie wprowadzić zmiany: pobudza motywację przez wspólne określenie problemów firmy; tworzy wspólnie z pracownikami wizję; buduje konsensus dla nowej wizji, kompetencje dla jej wdrożenia i spójność dla jej kontynuacji; propaguje „odrodzenie” bez wywierania nacisków; instytucjonalizuje zmianę poprzez politykę, systemy i struktury; kontroluje i modyfikuje w razie potrzeby strategię

34 Budowanie wspólnej wizji
Dokąd dążymy? organizacyjne obrazy, metafory, analogie; metody ekspertowe; scenariusze rozwoju trendów; misja; definicja wizji, określenie systemu wartości

35 Organizacyjne obrazy, metafory, analogie: zebranie ludzi w grupie w celu nakreślenia wspólnego obrazu przedsiębiorstwa. Metody ekspertowe: burza mózgów – gdzie byliśmy, gdzie jesteśmy, dokąd zmierzamy; metoda delficka. Scenariusze rozwoju trendów: sposób podejścia do planowania długookresowego i prognozowania rozwoju technologicznego, pozwalający: ograniczyć przenoszenie do teraźniejszości i przyszłości starych schematów myślenia, zanurzyć się w nieznany i burzliwy świat teraźniejszości i przyszłości, skupić się na elementach istotnych.

36 Misja: Stanowi ostatni etap przed określeniem wizji; stanowi identyfikator przedsiębiorstwa, z którym mogą się utożsamiać pracownicy. Misja określa mierzalny efekt końcowy, który jest realizowalny. Przykłady: Columbia Pictures: „Dostarczać rozrywkę”. Xerox: Poprawiać wydajność biur”. Honda: „Zgnieciemy, zmiażdżymy, zmasakrujemy Yamahę”. Revlon: „Włożyć nadzieję do flakonika”.

37 Wizja i systemy wartości:
Chodzi o stworzenie myśli przewodniej – filozofii firmy. Formułowanie wizji polega na: ukazywaniu znanych lub przeczuwanych kierunków o nieostrych granicach; wskazywaniu na jej możliwe efekty, bez wyczerpania listy; wskazywaniu nowych idei, horyzontów, bez konkretyzacji; stawianiu pytań, na które odpowiedzi nie są kompletne.

38 Przykłady: Ericsson: „Wytrwałość, Profesjonalizm i Szacunek”.
Johnson&Johnson: Wizja ma postać około 1-stronicowego „wyznania wiary”, w której firma deklaruje swe poczucie obowiązku w stosunku do lekarzy, pielęgniarek, pacjentów, matek; swych pracowników; społeczności lokalnych i społeczności świata; swych akcjonariuszy.

39 Dynamika Dla destabilizacji – zburzenia istniejącego porządku istotne są: przyspieszenie rozmrażania; wystarczająco duża dynamika zmian; pojawienie się symptomów „upadku starego porządku”; wydobywanie niezadowolenia na światło dzienne; identyfikacja wspólnego wroga; „budowanie” kryzysu.

40 Komunikacja Trwałość i nieodwracalność zmian zależą od osiągnięcia masy krytycznej. Liczba pozyskanych sojuszników zależy w prosty sposób od ilości i jakości przekazywanych w firmie informacji. Informacja to: antidotum na niepewność; uporządkowanie i wyjaśnienie niejasności i niejednoznaczności; zapewnienie otwartości.

41 Przepis na porażkę: Zawalił ktoś inny;
Nic nie mów zanim nie dopracujesz szczegółów; Kłam; Zarządź „zaciemnienie komunikacyjne”; Ogłoś zmiany i wdrażaj je; Zaplanuj czas wdrażania w Wielki Piątek po południu; Bądź autokratą; Zniechęć ludzi do krytykowania istniejącego porządku; Polegaj na notatkach służbowych – rozmowy to strata czasu; Pamiętaj – to nie ich zmiana, lecz Twoja.

42 3. Organizacja pracy I (modele hierarchiczne i przejściowe)
Organizacja pracy - pytania: Jak podzielić pracę między poszczególne osoby? Jak przemyśleć, koordynować i kontrolować czynności każdej z nich? Jak zapewnić przystosowalność przedsiębiorstwa do zmian środowiska i ograniczeń? tak, aby zadanie globalne zostało zrealizowane w sposób optymalny.

43 zadanie globalne: wyrób, usługa lub cel; ludzie; technologie (środki);
Organizacja pracy – elementy: zadanie globalne: wyrób, usługa lub cel; ludzie; technologie (środki); ograniczenia ekonomiczne; środowisko.

44 Klasyfikacja modeli organizacji pracy
Modele hierarchiczne: Model taylorowski; Model pracy poszerzonej; Rotacja między stanowiskami pracy; Modele pośrednie: Model pracy wzbogaconej; Praca w grupach wielozadaniowych; Modele niehierarchiczne: Praca w grupach półautonomicznych; Organizacja macierzowa.

45 Modele hierarchiczne:
Model taylorowski koncepcja koordynacja kontrola S B b A a D d E e C c

46 1. Podział pracy: indywidualizacja, rozdrobnienie, podział funkcji
2. Koncepcja, koordynacja, kontrola 3. Poszukiwane optimum 4. Aspekty ludzkie i społeczne: Kwalifikacje; Zadowolenie z pracy i spokój społeczny 5. Przystosowanie do zmian

47 Modele hierarchiczne:
Model pracy poszerzonej Rotacja między stanowiskami pracy

48 Modele pośrednie: Model pracy wzbogaconej
1. Podział pracy: wzbogacenie 2. Koncepcja, koordynacja, kontrola 3. Poszukiwane optimum 4. Aspekty ludzkie i społeczne: Kwalifikacje; Zadowolenie indywidualne i rywalizacja 5. Przystosowanie do zmian

49 Modele pośrednie: Praca w grupach wielozadaniowych
1. Podział pracy: brak rozdrobnienia, mniej ścisły rozdział między 3K a wykonaniem 2. Koncepcja, koordynacja, kontrola 3. Poszukiwane optimum: dwa przypadki 4. Aspekty ludzkie i społeczne: Kwalifikacje; Zadowolenie zadowolenie z pracy; Klasyczna rola kierownictwa 5. Przystosowanie do zmian

50 4. Organizacja pracy II Modele niehierarchiczne Praca w grupach półautonomicznych

51 Modele niehierarchiczne Praca w grupach półautonomicznych
1. Podział pracy: brak rozdrobnienia, zadania nierozdrobnione, rozdział między 3K a wykonaniem 2. Koncepcja, koordynacja, kontrola - 4 szczeble autonomii 3. Poszukiwane optimum: socjotechniczne 4. Aspekty ludzkie i społeczne: Kwalifikacje; Zmiana roli kierownictwa 5. Przystosowanie do zmian - reduktor przekłamań

52 Modele niehierarchiczne Model organizacji macierzowej
1. Podział pracy: brak rozdrobnienia, zadania nierozdrobnione, rozdział między 3K a wykonaniem 2. Koncepcja, koordynacja, kontrola 3. Poszukiwane optimum: socjotechniczne 4. Aspekty ludzkie i społeczne: Kwalifikacje; Branżowe związki zawodowe w opozycji 5. Przystosowanie do zmian - elastyczność

53 Modele niehierarchiczne Model organizacji macierzowej

54 5. Socjotechniczna koncepcja organizacji - organizacja w ujęciu teoriosystemowym
5.1. Podstawy teorii systemów System otwarty: dokonuje stałych wymian z otoczeniem za pośrednictwem granic; dokonuje transformacji procesów wejściowych w wyjściowe i kontroli tych ostatnich;

55 homeostaza (zdolność do powrotu do stanu równowagi, po uprzednim wytrąceniu go zeń);
adaptacja; przetwarzanie energii i jej bilansowanie; przetwarzanie informacji (dla potrzeb adaptacji); zróżnicowanie części i ich integracja w zespoły; ekwifinalność (dążenie, na różne sposoby, do tego samego stanu końcowego).

56 5.2. Organizacja jako system otwarty

57 5.3. Wkład metodologiczny ogólnej teorii systemów
A) Wybór poziomu badań B) Wybór znaczących granic C) Uwzględnienie transakcji D) Specyfika różnych jednostek organizacji E) Wybór punktu widzenia

58 5.4. Granice stosowalności teorii systemów otwartych
Klasyfikacja K. Bouldinga; Różnice antropomorficzne: Autonomia: fizyczna, zachowania, celów Wiedza i świadomość Afektywność Wyobraźnia i zdolność do transcendencji Podświadomość

59 6. Socjotechniczna koncepcja zmian
JAK ROZPOZNAĆ NIEUCHRONNOŚĆ ZMIAN? Istnieją problemy, postrzegane jako trudne do rozwiązania normalnymi procedurami. Dyrekcja, inne jednostki przedsiębiorstwa, artykułują chęć zmian. Wyznacza się agentów zmian. Podczas przeprowadzania zmian przychodzi moment, że wszyscy zaczynają bezpośrednio odczuwać skutki modyfikacji organizacji pracy i kultury instytucji. Dyrekcja uznaje jako konieczne dla powodzenia przedsięwzięcia najszerszy w nim udział pracowników.

60 Przedsiębiorstwo w przededniu zmian

61 CZYNNIKI POWODZENIA ZMIAN
I. OGÓLNE ZASADY POSTĘPOWANIA: Określić czynniki pozytywne zmian i na nich się oprzeć; Antycypować opór, tzn. raczej zapobiegać, aniżeli leczyć;

62 II. CZYNNIKI SZCZEGÓŁOWE
W odniesieniu do charakteru zmian: jednostka dokonująca zmiany ma rację dokonując ich i zmiany są spójne z tą racją. W odniesieniu do środowiska: sytuacja kryzysowa powoduje, że ludzie nie mają wyboru; gra władzy zmierza w tym samym kierunku, co zmiany. W odniesieniu do zarządzania zmianami: silne zaangażowanie najwyższego kierownictwa; dobrze określony i postrzegany proces ich przeprowadzania; dobre przygotowanie agentów zmian. W odniesieniu do motywacji osób: personel czuje się bezpieczny; personel dostrzega w zmianach możliwość rozwiązania swych problemów zawodowych; personel jest „młody duchem”; ogół osób podziela te same aspiracje; stosowany styl zarządzania jest partycypacyjny; ewolucja kompetencji jest naturalna; stosunki międzyludzkie są bezpośrednie.

63 Narzędzia zapobiegawcze
Potrzeby instytucji finansowe: utrzymać pozytywne wyniki finansowe, kontrolować koszty; wynikowe: utrzymać (poprawić) produktywność, terminy, jakość, skuteczność, funkcjonalność; dotyczące swego obrazu: utrzymać (poprawić) reputację, wiarygodność, atmosferę pracy, zewnętrzny „image”.

64 Potrzeby osobiste Jakość warunków pracy: dobre warunki pracy;
praca wg metody; niezbyt duże stresy; praca niewyczerpująca; jasne reguły pracy, struktury, procedury, misje. Bezpieczeństwo, stabilność: stabilne, pewne środowisko pracy; stabilne zatrudnienie; jasne reguły „gry” (wynagrodzenie, awanse, kary,...).

65 Przynależność: być częścią grupy, mieć z nią ciągłe kontakty, być odbieranym sympatycznie przez innych; być częścią przedsiębiorstwa i tak być postrzeganym na zewnątrz; odczuwać dumę ze swych przynależności. Uznanie: być uznawanym indywidualnie za wyniki; być uznawanym za najlepszego w pewnych dziedzinach pracy; grać, walczyć i... wygrywać; być uznawanym, słuchanym dzięki temu, kim się jest.

66 Odpowiedzialność, władza:
posiadać władzę i odpowiedzialność wobec zadania lub innych osób; kierować grupą roboczą; podejmować decyzje, wymagające użycia zasobów organizacji. Samorealizacja: doskonalić się; rozwijać nowe idee, tworzyć; rozwijać się w sposób ciągły w dążeniu do realizacji celów strategicznych (długoterminowych).

67 Potrzeby grup społecznych
grupy przynależności; grupy odniesienia.

68 Identyfikacja procesu decyzyjnego
Chcąc nie dopuścić do oporu istotnych udziałowców projektu i osób z najbliższego otoczenia, agent zmian winien zidentyfikować te osoby, ich rolę w szeroko rozumianym procesie decyzyjnym, a następnie wybrać najwłaściwszą wobec każdej z nich taktykę postępowania.

69 Ułożenie planu uczestnictwa osób

70 METODY I NARZĘDZIA - KOMUNIKACJA: FAKTY, OPINIE, ODCZUCIA

71 METODY I NARZĘDZIA - KOMUNIKACJA: SPONTANICZNOŚĆ WYPOWIEDZI

72 WŁAŚCIWY STYL KIEROWANIA

73 NARZĘDZIA SPECJALNE PRZESZKODY ZE STRONY JEDNOSTEK Postępowanie:
Rozmowa wyjaśniająca. Sprawdzenie całości postępowania zapobiegawczego. Upewnienie się o wzajemnym zrozumieniu celów i ograniczeń. Negocjacje.

74 PRZESZKODY W OBRĘBIE GRUPY
Postępowanie: Ustalenie stanu faktycznego. Podkreślanie tego, co łączy i co dzieli. Wyjaśnianie. Uwypuklenie przesunięć i nowych pozycji. Negocjacje. Podjęcie decyzji i uwzględnienie mniejszości.