Strategie łańcucha dostaw

Prezentacja na temat: "Strategie łańcucha dostaw"— Zapis prezentacji:

1 Strategie łańcucha dostaw

2 Rodzaje łańcuchów dostaw
Łańcuchy dostaw: Efektywne – zorientowane na maksymalizację efektywności, czyli na minimalizację kosztów. Efektywnemu łańcuchowi dostaw odpowiada strategia Lean (strategia odchudzania, strategia eliminacji strat) Reaktywne – zorientowane na maksymalizację reaktywności, czyli szybkości i elastyczności w reagowaniu na zmiany popytu i wymagań klienta Reaktywnemu łańcuchowi odpowiada strategia Agile (strategia zwinności)

3 Strategie łańcucha dostaw
Dobór łańcucha dostaw i jego strategii zależy od kryteriów konkurowania wynikających ze strategii konkurencji, cech produktu oraz potrzeb i wymagań segmentu klientów, na który orientuje się przedsiębiorstwo. Produkty mogą różnić się stopniem niepewności popytu, stopniem zindywidualizowania (skastomizowania), stopniem zróżnicowania (ilością odmian) czasem realizacji. Cechy te wpływają na wybór łańcucha dostaw i jego strategii

4 Dobór strategii łańcucha dostaw w zależności od kategorii produktu
Jakość Cena Czas realizacji Poziom obsługi Dostępność Produkty specjalne, modne, innowacyjne Produkty powszechne, częstego nabycia Strategia Agile Łańcuch reaktywny (przewaga w reaktywności) Strategia Lean Łańcuch efektywny (przewaga w efektywności) Kryteria zaistnienia na rynku Kwalifikatory zamówień Kryteria konkurowania na rynku Zdobywcy zamówień

5 Strategie łańcucha dostaw
Strategia Lean (strategia odchudzania)– strategia odchudzonego przepływu, odchudzonej produkcji i odchudzonego myślenia. Strategia Lean jest zorientowana na zwiększanie efektywności (produktywności) i redukcję kosztów poprzez redukcję strat - działań nie dodających wartość Np. Strategia rozwijana przez Procter & Gamble w ZŁD produktów dla Wal-Mart w USA Strategia Agile (strategia zwinności) – strategia reaktywności, elastyczności i szybkości w reakcji na zmiany warunków i wymogów rynku oraz klientów. Strategia Agile jest zorientowana na zwiększanie reaktywności i poziomu obsługi. Wysoce innowacyjne produkty z duża niepewnością popytu i podaży np. ZARA Strategia Lean-Agile – strategia łańcucha dostaw o procesach Lean w górę strumienia dostaw od punktu rozdziału zamówienia klienta - CODP i o procesach Agile w dół strumienia dostaw. Strategia Lean-Agile łączy zalety strategii Lean – efektywność oraz strategii Agile - reaktywność Strategia odraczania (postponement) - odmiana strategii Lean-Agile. Polega na odraczaniu w czasie finalizacji produktu aż do momentu, gdy znany jest popyt. Często stosowana wraz z odraczaniem (np. łańcuch dostaw drukarek Hewlett Packard)

6 Koncepcje łańcuchów dostaw Lean, Agile, Lean - Agile
Dostawcy Klienci (I) Łańcuch dostaw Lean Procesy lean Procesy agile (II) Łańcuch dostaw agile Klienci Dostawcy (III) Łańcuch dostaw lean-agile Punkt rozdziału zamówienia klienta CODP Procesy lean Klienci Dostawcy agile

7 Dobór strategii łańcucha dostaw w zależności od charakteru popytu i podaży (czasu dostawy)
Lean Ciągłe uzupełnianie Cechy popytu Niepewny Nieprzewidywalny Lean-Agile Odraczanie Pewny Przewidywalny Harmonogram i realizacja Agile Szybka reakcja (QR) Cechy podaży Długi czas dostawy Krótki czas dostawy W warunkach krótkich czasów realizacji dostaw i pewnego popytu: strategia Lean z zastosowaniem w sterowaniu przepływem systemu ssącego i ciągłego uzupełniania W warunkach długich czasów realizacji dostaw i pewnego popytu: strategia Lean z antycypacyjnym planowaniem i realizacją produkcji oraz dostaw na podstawie prognoz popytu W warunkach niepewnego popytu i długiego czasu dostawy: strategia Lean-Agile i odraczanie (postponement) związane z wstrzymywaniem w czasie finalizacji produktu końcowego W warunkach niepewnego popytu i krótkiego czasu dostawy: strategia Agile (zwinności, reaktywności i szybkiej reakcji)

8 Łańcuch dostaw puszki Coca Coli

9 Łańcuch dostaw puszki Coca Coli
Parametry łańcucha wartości puszki coli OGNIWO ŁAŃCUCHA DOSTAW Magazynowanie na wejściu * Czas przetwarzania Magazynowanie na wyjściu Tempo procesu Liczba dni malejąco Braki ** narastająco Kopalnia boksytu (Australia) 20 minut 2 tygodnie 1000 t/h 319 Młyn redukujący (Australia) 30 minut 305 Piec do wytapiania (Norwegia, Szwecja) 3 miesiące 2 godziny 277 2 Walcownia na gorąco (Szwecja, Niemcy) 1 minuta 4 tygodnie 300 m/min 173 4 Walcownia na zimno (Szwecja, Niemcy) < 1 minuty 40 km/h 131 6 Producent puszek (Anglia) 2000 szt/min 89 20 Rozlewnia (Anglia) 4 dni 5 tygodni 1500 szt/min 47 24 Mag. region. Tesco (Anglia) 3 dni - 8 Supermarket Tesco (Anglia) 2 dni 5 Przechowywanie w domu 5 minut 3 [90] SUMA 5 miesięcy 3 godziny 6 miesięcy * Zawiera transport od poprzedniego ogniwa ** Braki liczone procentowo od stanu początkowego. Wzrost u producenta puszek wynika z procesu wykrawania. Skok u konsumenta [w nawiasie] jest konsekwencją małego stopnia recyklingu (16% odzysku z 76% aluminium)

10 Strategia Lean Łańcuch dostaw – bez Lean Łańcuch dostaw Lean
„idealistyczna wizja” Łańcuch dostaw puszki Coli (stan aktualny) Czas przejścia – 319 dni Czas dodawania wartości – 3 godz. Wskaźnik efektywności procesu WEP = 3 godz./319 dni x 100% Udział czasu dodawania wartości w czasie przejścia = < 1% Czas działań nie związanych z dodawaniem wartości = 318 dni Łańcuch dostaw puszki Coli (stan idealny: czas przejścia = czas d. wartości) Czas przejścia – 3 godziny Czas dodawania wartości – 3 godz Wskaźnik efektywności procesu WEP = 100% Udział czasu dodawania wartości w czasie przejścia = 100% Czas działań nie związanych z dodawaniem wartości = 0

11 Strategia Agile Strategia Agile pozwala łańcuchowi dostaw reagować na wszystkie rodzaje nieprzewidzianych warunków, zarówno wewnętrznych jak i w otoczeniu, takie jak zmiany w popycie klienta, krótkie opóźnienia w dostawach, czy naturalne katastrofy Zwinność (agility) staje się szczególnie ważna, gdy cykle życia produktów ulegają skróceniu, potrzeby rynku zmieniają się szybko, a popyt staje się bardziej nieprzewidywalny. Zwinność jest najlepszym sposobem usatysfakcjonowania bardziej wymagających klientów, którzy szukają większego wyboru, lepszych produktów, krótszych czasów realizacji i lepszej wartości, a ponadto potrafią korzystać ze stron web aby dotrzeć do dostawców obojętnie w jakiej części świata, otrzymując przejrzysty rynek gdzie mogą porównywać produkty, umowy i warunki

12 Strategia Agile Strategia Agile, czyli inaczej zwinne wytwarzanie stanowi integrację i koordynację trzech zasobów: organizacji, ludzi oraz technologii, tak aby móc osiągnąć poziom współpracy i innowacyjności odpowiadający potrzebom klientów i dostarczać na rynek zindywidualizowany produkt Jakie możliwości daje stosowanie strategii Agile? Otwartość na zmiany Włączanie klientów w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobu Zdolność kreowania i przewidywania potrzeb rynku Elastyczność Zdolność do podejmowania ryzyka Zdolność do wykorzystywania możliwości wirtualnego przedsiębiorstwa

13 Strategia Lean-Agile Strategia odchudzonej i zwinnej produkcji
Strategia Lean-Agile kombinacja strategii odchudzonego i zwinnego przepływu w strategii łańcucha dostaw Punkt rozdziału zamówienia klienta (CODP – Customer Order Decoupling Point) rozdziela obszar działań stymulowanych zamówieniami klienta (procesy Agile) od obszaru działań determinowanych prognozą (procesy Lean) W górę strumienia dostaw przebiega planowanie i harmonogramowanie poziomu przepływu na podstawie prognoz popytu, w dół strumienia dostaw rozwijanie zwinnego i szybkiego reagowania na zamówienia klientów i częste, szybkie i trudno przewidywalne zmiany popytu (III) Łańcuch dostaw lean-agile Punkt rozdziału zamówienia klienta CODP Procesy Lean Procesy agile Klienci Dostawcy Agile Procesy Lean czasowo i geograficznie poprzedzają procesy Agile w łańcuchu dostaw Nie jest możliwe jednoczesne rozwijanie w tych samych fazach łańcucha dostaw strategii Lean i Agile

14 Strategia odraczania Postponement
Strategia odraczania (postponement) jest strategią łańcucha dostaw, która polega na celowym opóźnianiu określonych działań wykonywanych na produkcie do momentu złożenia zamówienia lub do momentu dysponowania dokładnymi i pewnymi informacjami o rzeczywistym popycie Odraczanie może dotyczyć wytwarzania składników, montażu, farbowania, wykańczania, pakowania, etykietowania i wysyłania wyrobu finalnego. Wstrzymuje się wytwarzanie składników wyrobu finalnego, montaż, farbowanie, wykańczanie, pakowanie lub dystrybucję do momentu kiedy posiada się dokładne informacje o popycie Odraczanie występuje w miejscu gdzie rozpoczyna się różnicowanie wyrobu finalnego lub gdzie najdalej w łańcuchu dostaw oddziaływają zamówienia klientów Odraczanie montażu i dystrybucji produktu finalnego zmniejsza ryzyko dostarczenia na rynek produktu niezgodnego z jego zapotrzebowaniem i wystąpienia nadmiernych zapasów lub niedoborów wariantów wyrobu finalnego.

15 Odraczanie punktu różnicowania produktu
PRZED WPROWADZENIEM ODRACZANIA Zakład produkcyjny Centrum dystrybucji Lokalizacja zapasów PO WPROWADZENIU ODRACZANIA Zakład produkcyjny Centrum dystrybucji Lokalizacja zapasów Produkt jest finalizowany dla specyficznego rynku w zakładzie produkcyjnym Produkt (po przeprojektowaniu) jest finalizowany dla lokalnego rynku w centrum dystrybucji.

16 Strategia odraczania Postponement
Odraczanie (postponement) – przykłady Produkcja parasolek – producent według prognoz zagregowanego popytu wytwarza białe parasolki i wstrzymuje nadawanie im kolorów do momentu gdy znany jest dokładnie popyt na kolory w danym sezonie Benetton – producent wstrzymuje produkcję związaną z nadawaniem kolorów produktom do momentu, gdy znane są potrzeby poszczególnych sklepów. Zastosowanie strategii odraczania wymagało zmian w procesie technologicznym - dzięki nowej technologii możliwe stało się przesunięcie operacji nadawania kolorów do ostatniej fazy procesu produkcyjnego Produkcja i pakowanie zasilaczy – producent produkuje zasilacze na podstawie prognoz popytu ale wstrzymuje montaż wtyczek i pakowanie w centrum dystrybucji do momentu gdy dokładnie znany jest popyt na rynku brytyjskim i irlandzkim oraz polskim, francuskim czy niemieckim (wtyczki brytyjskie mają inne końcówki od polskich, czy niemieckich)

17 Strategia odraczania Odraczanie działań na zamówienie (działań adaptacyjnych) Dostawca Wytwórca Montownia Dystrybutor Detalista KLIENT Działania adaptacyjne Projekt na zamówienie D. antycypacyjne Działania adaptacyjne Produkcja na zamówienie Działania antycypacyjne Działania adaptacyjne Montaż na zamówienie Działania antycypacyjne D. adaptacyjne Dostawa na zamówienie Produkcja na magazyn Działania antycypacyjne CODP – punkt rozdziału zamówienia klienta

18 Informacyjny i materiałowy punkt rozdziału
Reaktywność Pchanie Ssanie Materialny punkt rozdziału Informacyjny punkt rozdziału Dane o rzeczywistym popycie Sfera I Sfera II Sfera III Efektywność Działania wg prognoz (antycypacyjne) Działania wg zamówień (adaptacyjne) Źródła surowców Rynek Dwa rodzaje punktów rozdziału: informacyjny punkt rozdziału materiałowy punkt rozdziału Sfera I – Procesy realizowane na podstawie prognoz popytu i planów. Koncentracja na efektywności Sfera II – Procesy realizowane na podstawie prognoz uzupełnionych o rzeczywisty popyt (informacje o rzeczywistej sprzedaży). Informacja o rzeczywistej sprzedaży jest wykorzystywana do aktualizacji i modyfikacji prognoz i planów produkcji. Sfera III – Procesy realizowane na podstawie zamówień. Materialny punkt powinien być przesunięty możliwie blisko rynku i klientów ostatecznych.

19 Rodzaje odraczania Pełne odraczanie (odraczanie projektowania)
Odraczanie wytwarzania składników Odraczanie montażu Odraczanie pakowania i etykietowania Odraczanie logistyczne (odraczanie dostaw) Pełna spekulacja (brak odraczania) Odraczanie logistyczne (odraczanie wysyłki, dystrybucji) – zapas wyrobów gotowych jest zlokalizowany w magazynie centralnym, który zaopatruje rynki lokalne (lokalne sklepy). Produkt ma formę ostateczną. Strategia odraczania dostarcza takie korzyści logistyczne jak użyteczność miejsca i czasu. Użyteczność miejsca obejmuje opóźnianie przemieszczania produktów w kierunku rynku zbytu i utrzymywanie ich w magazynach centralnych do czasu pojawienia się zamówień z miejsc zbytu. Użyteczność czasu obejmuje opóźnianie działań wysyłki do sklepów (dystrybucji) do momentu uzyskania pełnej i niezawodnej znajomości popytu lub do momentu wynikającego z zamówienia klienta Pełna spekulacja – realizowanie procesów na podstawie prognoz, zapasy są utrzymywane w postaci wyrobów gotowych. Strategia spekulacyjna jest stosowana dla produktów powszechnych, codziennego nabycia, standardowych, o długim cyklu życia, na które popyt jest przewidywalny

20 Strategie łańcucha dostaw
Produkcja na magazyn Montaż na zamówienie Cały proces na zamówienie Odraczanie zakupów mat. Odraczanie produkcji Odraczanie pakowania Odraczanie logistyki Pełna spekulacja Pełne odraczanie Odraczanie montażu Projektowanie Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja Pakowanie Montaż Standaryzacja Lean Centralizacja Masowa kastomizacja Lean - Agile Centralizacja Pełna kastomizacja Agile Lokalizacja blisko klienta

21 Korzyści rozwijania strategii odraczania w łańcuchu dostaw
Możliwość utrzymywania zapasów produktów w postaci niewykończonej na poziomie centralnym i wyeliminowanie utrzymywania zapasów wielu pozycji asortymentowych i zmniejszenia całkowitej wielkości i wartości zapasu Redukcja ryzyka wystąpienia nadmiernych zapasów wariantów wyrobów finalnych, które nie znajdują nabywców oraz ryzyka wystąpienia niedoborów Zwiększenie elastyczności ze względu na utrzymywanie zapasów w postaci modułów i możliwość tworzenia z nich różnych konfiguracji wyrobów finalnych Możliwość dokładniejszego prognozowania popytu poprzez prognozowanie na poziomie centralnym zagregowanych wielkości Możliwość dostosowywania się do popytu rynków lokalnych poprzez oferowanie szerokiego asortymentu wyrobów finalnych po niższych kosztach całkowitych Możliwość poprawy poziomu obsługi klienta poprzez wzrost stopnia dywersyfikacji oferty produktowej, przy jednoczesnej redukcji kosztów logistycznych (przede wszystkim kosztów zapasów) Możliwość zwiększenia przychodów przedsiębiorstwa poprzez zmniejszenie przypadków utraty sprzedaży gdy wystąpią niedobory.

22 Odraczanie Postponement
Przepływ produktów w łańcuchu dostaw bez odraczania Przepływ produktów w łańcuchu dostaw z odraczaniem (postponement) Konfiguracja końcowa – montaż finalny, wykańczanie, farbowanie lub pakowanie produktów. Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie różnorodności, poprawa poziomu obsługi, redukcja kosztów całkowitych Przepływ wyrobów Przepływ składników

23 Masowa kastomizacja (personalizacja) Mass customization Masowa produkcja specyficzna dla określonego klienta Strategia produkcji i łańcucha dostaw polegająca na produkowaniu spersonalizowanych produktów na masową skalę Masowa kastomizacja - strategia wykonywania produktów na indywidualne zamówienie zgodnie ze specyfikacjami klienta po kosztach nieznacznie większych od kosztów produktów standardowych wykonanych w produkcji masowej (koszty i cena < 120% kosztów produktu w produkcji masowej) Skastomizowany produkt masowy Spersonalizowany Odpowiada indywidualnym specyfikacjom klienta Produkowany na skalę masową Cena < 110 % - 120% ceny produktu standardowego

24 Łańcuch dostaw dla masowej kastomizacji
Łańcuch dostaw powinien być zaprojektowany zgodnie ze strategią „montaż na zamówienie”. Strategia zakłada dwa etapy w tworzeniu produktu lub usługi: 1. produkcja lub zakup standardowych komponentów i utrzymywanie ich w zapasie (umożliwia produkcję standardowych pozycji w dużych wolumenach po niskich kosztach). 2. firma montuje standardowe składniki na indywidualne zamówienie klienta. W masowej kastomizacji łańcuch dostaw w fazie drugiej musi być na tyle elastyczny aby zapewnić wielką liczbę potencjalnych kombinacji i być zdolnym realizować zamówienia szybko i bezbłędnie. Np. firma My Twinn personalizuje lalki i klient może wybrać jedną z różnych kombinacji. Aby uniknąć błędów, procedura zamawiania na stronie Web prowadzi klienta i umożliwia wizualizację skonfigurowanej lalki. Produkt musi mieć budowę modułową, która umożliwia „personalizację” upodobań i potrzeb klienta. Budowę modułową produktu należy starannie zaprojektować aby montaż mógł przebiegać efektywnie i szybko w odpowiedzi na zamówienie klienta. Efektywni i skuteczni producenci masowej kastomizacji odraczają (postponement) różnicowanie produktu dla indywidualnego klienta do ostatniego momentu. Często finalna personalizacja ma miejsce w obszarze dystrybucji. Centra dystrybucji często działają jak stanowiska montażowe w fabryce.

25 Korzyści strategii masowej kastomizacji
Zarządzanie relacjami z klientami – tworzenie ścisłych relacji z klientami w procesie rozwoju produktu. Angażowanie klienta w proces rozwoju produktu. Masowa kastomizacja wymaga szczegółowych danych wejściowych od klienta co pozwala wyprodukować produkt idealnie dopasowany dla klienta. Eliminacja zapasów wyrobów gotowych Zwiększenie wartości produktu postrzeganej przez klienta. Skastomizowany produkt ma większą wartość dla klienta co stanowi podstawę do ustalania wyższej ceny i wyższej marży zysku

26 Systemy masowej kastomizacji
Systemy masowej kastomizacji muszą być zdolne do: przyjmowania indywidualnych zamówień – wymaga to współdziałania z klientami i uzyskiwania konkretnych informacji. Procedura przyjmowania zamówień powinna w prosty i przyjazny sposób prowadzić klienta przez proces dokładnego specyfikowania jego wymagań zapewnienia elastyczności procesów – w pewnych branżach masowa kastomizacja jest możliwa tylko w jednej lub dwóch fazach wytwarzania, a w innych możliwości indywidualizacji są większe. Systemy CAD/CAM, FMS – elastyczne systemy produkcyjne oraz budowa modułowa produktów pozwoliły na uelastycznienie systemów produkcji masowej i dostosowanie ich do potrzeb masowej kastomizacji. szybkiej reakcji – szybko reagujące systemy logistyczne. Systemy, które potrafią dostarczać w odpowiednim momencie, na odpowiednie stanowisko właściwy komponent.

27 Łańcuch dostaw dla masowej kastomizacji
Klienci Procesy Lean Procesy Agile CODP Punkt rozdziału Łańcuch dostaw Lean - Agile Łańcuch dostaw z odraczaniem kastomizacji Procesy Agile Reaktywność Klienci Odraczanie kastomizacji CODP Nowy punkt rozdziału Standaryzacja i modularyzacja Stopień kastomizacji CODP Punkt rozdziału Procesy Lean Efektywność Odraczanie kastomizacji produktu zwiększa efektywność łańcucha dostaw (obniża koszty) i pozwala na rozwijanie masowej kastomizacji Obniżenie kosztów całkowitych osiąga się poprzez przesuwanie punktu rozdziału w stronę klienta (odraczanie kastomizacji) i uzyskanie efektu skali

28 Strategia kompresji logistycznego czasu reakcji Strategia szybkiej reakcji (QR Quick Response) Strategia konkurowania czasem reakcji

29 Koncepcja redukcji luki czasu realizacji
Większość firm zmaga się z problemem dłuższego logistycznego czasu realizacji zamówienia od tego jaki klient może zaakceptować. Czas potrzebny do sprowadzenia materiałów, wytworzenia i dostarczenia gotowych produktów klientowi jest dłuższy niż czas jaki klient może zaakceptować. Czas realizacji zamówienia klienta. Czas między złożeniem zamówienia, a przyrzeczonym terminem dostawy produktu. Jest to maksymalny czas wypełnienia zamówienia. Logistyczny czas realizacji zamówienia albo logistyczny czas reakcji. Czas potrzebny do sprowadzenia materiałów, wytworzenia i dostarczenia gotowych produktów klientowi. Luka logistycznego czasu realizacji zamówienia – luka między czasem potrzebnym do wykonania i dostawy produktu, a czasem realizacji zamówienia .

30 Logistyczny czas reakcji Luka czasu realizacji zamówienia
Czas realizacji zamówienia Czas - dni Logistyczny czas reakcji Luka czasu realizacji Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient Logistyczny czas realizacji (czas reakcji) powinien być równy czasowi realizacji zamówienia a luka czasu równa zero. Gdy luka czasu jest równa zero wszystkie działania są wykonywane w reakcji na zamówienie klienta. Sposób redukcji luki: redukcja logistycznego czasu realizacji

31 Koncepcja redukcji luki czasu realizacji
Im większa jest luka, tym większa część działań jest planowana wg prognoz oraz tym mniej akuratną jest prognoza i większe zapasy Tradycyjnym sposobem zapełnienia luki czasu reakcji jest utrzymywanie zapasów. Wymaga to wykonywania działań wyprzedzających na podstawie prognoz. Prognozy zawsze są obarczone błędem, a zapasy są za małe lub za duże. Nowoczesne podejście to redukcja luki czasowej poprzez kompresję logistycznego czasu realizacji. Redukcja lub likwidacja luki czasu realizacji zamówienia prowadzi do wyeliminowania wyprzedzającego tworzenia i utrzymywania zapasów na podstawie prognoz. Osiąga się to poprzez zapewnienie jak największej liczbie uczestników łańcucha dostaw informacji o rzeczywistej sprzedaży. Firmy w łańcuchu dostaw na podstawie tych informacji mogą mieć zaawansowany proces zaopatrzenia, wytworzenia, montażu i dostawy w momencie zjawienia się zamówienia w związku ze złożonym zamówieniem klienta Koncepcja redukcji luki czasu realizacji