1 Organizacja działalności Partnerstw na rzecz Rozwoju w praktyce programu Equal szkolenie Equal Jachranka, 24-25 stycznia 2005 r. © Bartosz Grucza.

Prezentacja na temat: "1 Organizacja działalności Partnerstw na rzecz Rozwoju w praktyce programu Equal szkolenie Equal Jachranka, 24-25 stycznia 2005 r. © Bartosz Grucza."— Zapis prezentacji:

1 1 Organizacja działalności Partnerstw na rzecz Rozwoju w praktyce programu Equal szkolenie Equal Jachranka, 24-25 stycznia 2005 r. © Bartosz Grucza

2 2 Partnerstwo na rzecz Rozwoju PRR to zespół, który ma za zadanie realizację projektu. Zespół ten jest tworzony w fazie definiowania projektu – w ramach Działania 1 programu Equal.

3 3 Zarządzanie projektem Wyko- nawstwo projektu Obsługa realizacji projektu Obsługa księgowo- finansowa Obsługa kadrowa Obsługa prawna Obsługa informatyczna i techniczna Obsługa administracyjno- biurowa Wykonawstwo projektu Koordynacja projektu Kontrola projektu Zamknięcie projektu Organizowanie zespołu projektowego Organizowanie wykonawstwa projektu Określenie struktury projektu Planowanie przebiegu projektu Planowanie zasobów projektu Inicjowanie projektu Definiowanie projektu Wyznaczanie celów Planowanie Organizowanie Motywowanie Kontrolowanie Koordynowanie Partnerstwo na rzecz Rozwoju Schemat funkcjonalny realizacji projektu

4 4 Budowa PRR Partnerstwo powinno składać się z partnerów będących różnymi specjalistami, dobranymi po dokonaniu analizy projektu - jego celów i wymagań, wynikających z logiki i uwarunkowań projektu. Partnerstwo powinno składać się z partnerów będących różnymi specjalistami, dobranymi po dokonaniu analizy projektu - jego celów i wymagań, wynikających z logiki i uwarunkowań projektu. Skład zespołu: Skład zespołu: - partner – organizacja zarządzająca, - pozostali partnerzy.

5 5 Modele PRR Projekt partnerski 1 Projekt partnerski 1 Projekt partnerski 2 Projekt partnerski 2 Projekt partnerski 3 Projekt partnerski 3 Grupa Zarządzająca Grupa Zarządzająca Cel Projekt partnerski 1 Projekt partnerski 1 Projekt partnerski 2 Projekt partnerski 2 Projekt partnerski 3 Projekt partnerski 3 Cel 1) model parasolowy 2) model liniowy Źródło: Informator dla wnioskodawców Equal, MGiP i FFW, Warszawa 2004

6 6 Kierowanie PRR Kierowanie Partnerstwem obejmuje te działania, które mają na celu stworzenie sprawnego zespołu wykonawczego i oddziaływanie na jego członków (partnerów) dla uzyskania pożądanych parametrów projektu.

7 7 Kierowanie PRR Kierowanie Partnerstwem obejmuje podstawowe funkcje kierownicze: planowanie, polegające na określaniu głównych celów do zrealizowania przez zespół projektowy oraz wskazania środków służących ich realizacji, organizowanie, polegające na stworzeniu takiej struktury zespołu, aby jego członkowie mogli ze sobą efektywnie współpracować, realizując obraną strategię projektu, motywowanie, polegające na stworzeniu spójnego systemu bodźców wywołujących pożądane działania członków zespołu projektowego, kontrolowanie, polegające na stworzeniu spójnego systemu weryfikującego czy rzeczywiste działania członków zespołu projektowego są zgodne z planowanymi Kierowanie Partnerstwem obejmuje podstawowe funkcje kierownicze: planowanie, polegające na określaniu głównych celów do zrealizowania przez zespół projektowy oraz wskazania środków służących ich realizacji, organizowanie, polegające na stworzeniu takiej struktury zespołu, aby jego członkowie mogli ze sobą efektywnie współpracować, realizując obraną strategię projektu, motywowanie, polegające na stworzeniu spójnego systemu bodźców wywołujących pożądane działania członków zespołu projektowego, kontrolowanie, polegające na stworzeniu spójnego systemu weryfikującego czy rzeczywiste działania członków zespołu projektowego są zgodne z planowanymi

8 8 Kierowanie PRR Kierowanie Partnerstwem obejmuje w szczególności: budowanie Partnerstwa, budowanie Partnerstwa, przywództwo, przywództwo, podejmowanie decyzji, podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów, rozwiązywanie problemów, komunikowanie się, komunikowanie się, planowanie organizacji i pracy Partnerstwa, planowanie organizacji i pracy Partnerstwa, kierowanie konfliktem, kierowanie konfliktem, ocenę członków zespołu, ocenę członków zespołu, motywowanie. motywowanie.

9 9 Specyfika kierowania PRR Realizacja projektu stawia wysokie wymagania wobec uczestników Partnerstwa, Realizacja projektu stawia wysokie wymagania wobec uczestników Partnerstwa, Struktura Partnerstwa nie jest tak trwała jak struktury poszczególnych partnerów, Struktura Partnerstwa nie jest tak trwała jak struktury poszczególnych partnerów, Partnerstwo składa się zazwyczaj z partnerów realizujących główną działalność poza projektem, Partnerstwo składa się zazwyczaj z partnerów realizujących główną działalność poza projektem, Partner wiodący jest kluczową instytucją w zespole, Partner wiodący jest kluczową instytucją w zespole, Ograniczony jest czas realizacji projektu, Ograniczony jest czas realizacji projektu, Dla skutecznej realizacji projektu niezbędna jest umiejętność pracy zespołowej, Dla skutecznej realizacji projektu niezbędna jest umiejętność pracy zespołowej, Problemy personalne są często niepowtarzalne, Problemy personalne są często niepowtarzalne, Partnerzy powinni mieć wiedzę z zakresu zarządzania projektami. Partnerzy powinni mieć wiedzę z zakresu zarządzania projektami.

10 10 Praktyczne problemy funkcjonowania PRR brak poczucia przez partnerów odpowiedzialności za wynik końcowy, brak poczucia przez partnerów odpowiedzialności za wynik końcowy, nieprecyzyjne planowanie zasobów, nieprecyzyjne planowanie zasobów, zbyt ogólne formułowanie planu projektu, zbyt ogólne formułowanie planu projektu, partnerzy tracą z oczu początkowo ustalony cel projektu, partnerzy tracą z oczu początkowo ustalony cel projektu, kierownictwo zespołu nie akceptuje rzeczywistości, kierownictwo zespołu nie akceptuje rzeczywistości, partnerzy pracujący nad różnymi, odrębnymi częściami projektu nie zawsze mają poczucie pracy nad jednym projektem partnerzy pracujący nad różnymi, odrębnymi częściami projektu nie zawsze mają poczucie pracy nad jednym projektem

11 11 Praktyczne problemy funkcjonowania PRR Nie angażowanie partnerów do prac planistycznych, Nie angażowanie partnerów do prac planistycznych, Brak odpowiedniego umocowania kierownika projektu w strukturze Partnerstwa, Brak odpowiedniego umocowania kierownika projektu w strukturze Partnerstwa, Brak możliwości sprawnego kierowania zespołem przy projektach zarządzanych kolegialnie, Brak możliwości sprawnego kierowania zespołem przy projektach zarządzanych kolegialnie, Pilnowanie partykularnych interesów partnerów, Pilnowanie partykularnych interesów partnerów, Nadmierna biurokratyzacja pracy zespołu, Nadmierna biurokratyzacja pracy zespołu, Niejasność podwójnego podporządkowania członków zespołu, Niejasność podwójnego podporządkowania członków zespołu, Włączenie do pracy zespołu niekompetentnych partnerów, Włączenie do pracy zespołu niekompetentnych partnerów, Brak doświadczenia partnerów. Brak doświadczenia partnerów.

12 12 Etapy kształtowania się PRR ustanowienie partnera wiodącego, ustanowienie partnera wiodącego, formowanie Partnerstwa formowanie Partnerstwa (określenie zadań, określenie wymagań dotyczących partnerów, wybór partnerów), podział zadań, podział zadań, przygotowanie Partnerstwa do pracy: przygotowanie Partnerstwa do pracy: - szkolenia, - określanie reguł funkcjonowania Partnerstwa.

13 13 Błędy popełniane podczas doboru partnerów w PRR delegowanie do Partnerstwa pracowników, którzy są niepotrzebni w macierzystych komórkach, delegowanie do Partnerstwa pracowników, którzy są niepotrzebni w macierzystych komórkach, delegowanie do Partnerstwa dobrych specjalistów, lecz mocno obciążonych, delegowanie do Partnerstwa dobrych specjalistów, lecz mocno obciążonych, obsadzanie ról i stanowisk w Partnerstwie według znajomości, obsadzanie ról i stanowisk w Partnerstwie według znajomości, włączanie do Partnerstwa zbyt wielu osób. włączanie do Partnerstwa zbyt wielu osób.

14 14 Podział pracy w PRR w każdym projekcie należy wyróżnić zadania kluczowe do wykonania, w każdym projekcie należy wyróżnić zadania kluczowe do wykonania, dla każdego zadania należy określić wynik końcowy, dla każdego zadania należy określić wynik końcowy, dla każdego zadania należy określić kryteria oceny, dla każdego zadania należy określić kryteria oceny, dla każdego zadania należy przypisać wykonawców i ich udział w realizacji zadania, dla każdego zadania należy przypisać wykonawców i ich udział w realizacji zadania, dla każdego z partnerów należy sporządzić kartę kluczowych zadań. dla każdego z partnerów należy sporządzić kartę kluczowych zadań.

15 15 Podział pracy w PRR w każdym projekcie należy wyróżnić zadania kluczowe do wykonania (ćwiczenie 1) w każdym projekcie należy wyróżnić zadania kluczowe do wykonania (ćwiczenie 1) Lp. Główne zadania i czynności w projekcie 1. 2. 3. 4. 5....

16 16 Podział pracy w PRR dla każdego zadania należy określić wynik końcowy, dla każdego zadania należy określić wynik końcowy, dla każdego zadania należy określić kryteria oceny, dla każdego zadania należy określić kryteria oceny, dla każdego zadania należy przypisać wykonawców i ich udział w realizacji zadania (Ćwiczenie 2). dla każdego zadania należy przypisać wykonawców i ich udział w realizacji zadania (Ćwiczenie 2). Karta zadań kluczowych dla projektu Etap realizacji projektu.................................................................................................. Lp.Główne zadania w ramach projektu (lub danego etapu projektu) Jakie są szczegółowe działania do wykonania w ramach zadania? Co będzie świadczyć o należytym wykonaniu zadania? Jakie będą kryteria oceny jakości wykonania? Kto będzie wykonawcą zadania i jaki jest zakres jego / ich pracy? 1.1.1 1.2 1.3 2.2.1 2.2 2.3 3.3.1 3.2 3.3

17 17 Podział pracy w PRR dla każdego zadania należy przypisać wykonawców i ich udział w realizacji zadania (Ćwiczenie 3). dla każdego zadania należy przypisać wykonawców i ich udział w realizacji zadania (Ćwiczenie 3). Członkowie Partnerstwa Główne zadania, czynności Partner 1Partner 2Partner 3Partner 4Partner 5 1.................. 2.................. 3.................. 4.................. 5.................. metoda PARIS: osoby biorące udział w wykonaniu zadania (P - participant), osoby odpowiedzialne za wynik zadania (A - accountable), osoby odpowiedzialne za wykonanie całego zadania (R - responsible), osoby odpowiedzialne za dostarczenie niezbędnych informacji lub oceniające wykonanie zadania (I - input or review ), osoby odbierająca zadanie (S - sign off) metoda PARIS: osoby biorące udział w wykonaniu zadania (P - participant), osoby odpowiedzialne za wynik zadania (A - accountable), osoby odpowiedzialne za wykonanie całego zadania (R - responsible), osoby odpowiedzialne za dostarczenie niezbędnych informacji lub oceniające wykonanie zadania (I - input or review ), osoby odbierająca zadanie (S - sign off)

18 18 Podział pracy w PRR dla każdego z partnerów należy sporządzić kartę kluczowych zadań (Ćwiczenie 4). dla każdego z partnerów należy sporządzić kartę kluczowych zadań (Ćwiczenie 4). Karta zadań kluczowych dla projektu Partner projektu.................................................................................................. Lp.Główne zadania przewidziane dla partnera projektu Jakie są szczegółowe działania do wykonania w ramach zadania? Co będzie świadczyć o należytym wykonaniu zadania? Jakie będą kryteria oceny jakości wykonania? Kto u partnera będzie wykonawcą zadania i jaki jest zakres jego / ich pracy? 1.1.1 1.2 1.3 2.2.1 2.2 2.3 3.3.1 3.2 3.3

19 19 Zasada celowości PRR Każdy partner musi wiedzieć jakie zadania powinien realizować. Zadania te powinny być jednoznacznie określone.

20 20 Zasada optymalnej specjalizacji PRR Każdy partner powinien wykonywać w miarę możliwości czynności jednorodne. Chcąc wybrać optymalną specjalizację dla każdego partnera należy określić warunki, w jakich będzie on działał: wyposażenie, wyposażenie, kwalifikacje, kwalifikacje, otoczenie. otoczenie.

21 21 Zasada przystosowalności PRR Należy przydzielać każdemu partnerowi takie zadania, aby jednoznacznie można było określić kwalifikacje jakie powinien posiadać.

22 22 Zasada należytej szczegółowości Dla każdego partnera i członka zespołu powinien być opracowany zakres czynności, który powinien zawierać opis czynności przewidywanych do wykonania. Nie może on być zbyt drobiazgowy. Powinien operować celami, których osiągnięcia oczekuje się od partnera czy członka zespołu.

23 23 Zasada mierników PRR Należy ustalić mierniki potrzebne do oceny realizacji zadań przez poszczególnych partnerów. Mierniki powinny być adekwatne do rzeczywistego wkładu pracy.

24 24 Zasada wagi gatunkowej PRR Wskazuje ona na potrzebę zróżnicowania poszczególnych zadań do wykonania przez partnera / członka zespołu. Partner / członek zespołu powinien znać hierarchię ważności zadań do wykonania.

25 25 Zasada równowagi obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności w PRR Przydzielenie każdemu partnerowi określonych zadań musi się wiązać z przyznaniem mu odpowiednio szerokich uprawnień oraz przypisaniem takiego zakresu odpowiedzialności, jaki jest równoważny zakresowi zadań i uprawnień.

26 26 Szkolenie partnerów w PRR Przed przystąpieniem do pracy Partnerstwa należy przeszkolić poszczególnych partnerów. Szkolenie nie powinno się odbywać w trakcie pracy Partnerstwa. Przed przeszkoleniem członków zespołu należy rozpoznać potrzeby szkoleniowe. Potrzeby szkoleniowe rozpoznaje się po przydzieleniu określonych zadań partnerom.

27 27 Dobór kierownika PRR i stworzenie sprzyjającego klimatu pełna koncentracja kierownika na projekcie, pełna koncentracja kierownika na projekcie, kierownik musi posiadać faktyczną władzę, kierownik musi posiadać faktyczną władzę, kierownik musi mieć samodzielność, kierownik musi mieć samodzielność, kierownik musi dysponować zasobami, kierownik musi dysponować zasobami, wsparcie dla kierownika ze strony partnerów, wsparcie dla kierownika ze strony partnerów, pełnienie odpowiednich ról przez kierownika, pełnienie odpowiednich ról przez kierownika, integracja zespołu projektowego. integracja zespołu projektowego.

28 28 Warunki skutecznego kierowania PRR Reprezentowanie odpowiedniej postawy. Reprezentowanie odpowiedniej postawy. Posiadanie władzy. Posiadanie władzy. Posiadanie umiejętności wypełniania funkcji kierowniczych. Posiadanie umiejętności wypełniania funkcji kierowniczych. Posiadanie chęci kierowania. Posiadanie chęci kierowania.

29 29 Postawa profesjonalnego kierownika PRR Rozwijanie własnej osobowości. Rozwijanie własnej osobowości. Asertywność. Asertywność. Kreatywność. Kreatywność. Przedsiębiorczość. Przedsiębiorczość. Umiejętność przeciwdziałania stresowi. Umiejętność przeciwdziałania stresowi.

30 30 Określanie reguł funkcjonowania PRR Reguły funkcjonowania Partnerstwa powinny zostać określone już na etapie jego tworzenia. Reguły muszą być znane wszystkim partnerom i akceptowane przez wszystkich. Określone reguły będą podstawą do funkcjonowania Partnerstwa w przyszłości i do rozstrzygania ewentualnych konfliktów. Reguły funkcjonowania Partnerstwa powinny zostać określone już na etapie jego tworzenia. Reguły muszą być znane wszystkim partnerom i akceptowane przez wszystkich. Określone reguły będą podstawą do funkcjonowania Partnerstwa w przyszłości i do rozstrzygania ewentualnych konfliktów.

31 31 Określanie reguł funkcjonowania PRR Identyfikacja Partnerstwa Jaką nazwę dla siebie wybrało Partnerstwo? Jak Partnerstwo postrzega samo siebie? Jakie silne i słabe strony prezentuje każdy z partnerów? partnersilne stronysłabe strony Co łączy poszczególnych partnerów, jaka jest wspólna baza Partnerstwa? W jaki sposób Partnerstwo prezentuje się na zewnątrz?

32 32 Określanie reguł funkcjonowania PRR Zadania Partnerstwa i zadania partnerów Kto wnosi jakie umiejętności? partner umiejętności Jakie zadania musi wykonywać Partnerstwo i w jakich obszarach działać? Czy liczba odpowiednio wykwalifikowanych osób jest wystarczająca? Czy należy przeszkolić poszczególnych partnerów? ewentualnie w jakim zakresie? W jaki sposób rozdzielane są poszczególne zadania? Kto czym się zajmuje? W jaki sposób motywowani będą do pracy poszczególni partnerzy? Jakie narzędzia stosowane będą do mierzenia wyników pracy?

33 33 Określanie reguł funkcjonowania PRR Spotkania Partnerstwa i partnerów Jak często organizowane będą spotkania partnerów w ramach Partnerstwa? W jaki sposób ustalane będą główne punkty spotkania? Jakiej informacji potrzebują partnerzy przed spotkaniem i po jego zakończeniu? W jaki sposób podejmowane będą decyzje w przypadku różnicy zdań?

34 34 Określanie reguł funkcjonowania PRR Komunikacja w Partnerstwie W jaki sposób partnerzy będą komunikowali się ze sobą w ramach Partnerstwa? Co można zrobić aby usprawnić przepływ informacji? Jakie kanały komunikacyjne będą używane w pracy Partnerstw? □ spotkania wszystkich partnerów? □ spotkania poszczególnych zespołów zadaniowych? □ okólniki? □ poczta elektroniczna? □ elektroniczne grupy robocze, grupy dyskusyjne? □ telefon, fax? □ kontakt bezpośredni? □ inne? jakie? Kto będzie odpowiadał za sprawną komunikację w Partnerstwie?

35 35 Dziękujemy za uwagę! Prosimy o pytania!!!