Personel przedsiębiorstwa usługowego i jego organizacja

Personel w przedsiębiorstwie usługowym 1.Znaczenie i cechy pracy w usługach 2.Kwalifikacje zawodowe 3.Znaczenie personelu w firmach usługowych 4.Rodzaje pracowników 5.Formy zatrudnienia 6.Analiza ruchu pracowników 7.Delegowanie uprawnień 8.Organizacja przedsiębiorstwa usługowego

Podstawowe pojęcia Aktywność – nie tylko działalność produkcyjna, ale także wszystkie czynności życiowe, np. uprawianie sportu, czytanie książek, itp. Praca – oznacza aktywność, która powoduje produkcję zewnętrzną, praca zawodowa ale także wykonywanie prac domowych. Zatrudnienie – szczególna forma pracy związana z wynagrodzeniem

Cechy pracy w usługach 1.Indywidualizacja 2.Personalizacja 3.Brak monotonii 4.Duża rola kształcenia zawodowego

Kwalifikacje zawodowe Kwalifikacje – zestaw wiedzy i umiejętności wymaganych do realizacji składowych zadań zawodowych / rozumienie wąskie/

Kwalifikacje zawodowe Kwalifikacje – wszystko to co czyni jakiś podmiot uprawnionym do wykonywania zawodu /rozumienie szerokie/

Kwalifikacje zawodowe Na szeroko rozumiane kwalifikacje zawodowe składają się:  przygotowanie zawodowe,  kompetencje,  predyspozycje.

Znaczenie personelu w firmach usługowych wynika z: równoczesności świadczenia usług i ich konsumpcji, dużej zależności zadowolenia konsumentów od postawy, kwalifikacji i operatywności pracowników, dużej ilości sytuacji kryzysowych w usługach, częstego występowania sytuacji nietypowych, zależności sposobu wykonania usługi od cech indywidualnych pracowników, zdeterminowania oceny jakości usługi poprzez ocenę jakości obsługi.

Podział personelu zatrudnionego w firmach usługowych Pracownicy „pierwszej linii” – personel kontaktowy Pracownicy zaplecza – personel „drugiej linii” Personel wykonawczy Personel wspierający Specjaliści od marketingu – full-time marketers Pozostali pracownicy realizujący funkcje marketingowe – part-time marketers

Podział personelu zatrudnionego w firmach usługowych Pracownicy zatrudnieni w systemie nieciągłym Pracownicy z pełnym wykorzystaniem czasu pracy Personel na stanowiskach samodzielnych Personel niesamodzielny Personel własny Pracownicy zaangażowani okresowo z innych firm

Znaczenie personelu „pierwszej linii” Są to jedyne osoby dostrzegane i słyszane przez odbiorców usług. W wielu przypadkach stanowią jedyny łącznik między firmą a klientami. Realizują „funkcje marketingowe” wobec obecnych i przyszłych klientów. Są odpowiedzialni za dostarczenie satysfakcji klientom i budowanie ich lojalności.

Organizacja czasu pracy Timing zewnętrzny - skorelowanie godzin otwarcia placówki usługowej z rozkładem (od dobowego po roczny) aktywności nabywczej klientów. Timing wewnętrzny – synchronizacja indywidualnego czasu pracy pracownika z godzinami otwarcia zakładu usługowego.

Elastyczne formy pracy w przedsiębiorstwach usługowych 1.Praca w różnych schematach czasu (tzw. ruchomy czas pracy), 2.Praca na czas określony, 3.Praca w niepełnym wymiarze czasu, 4.Praca nomadyczna, 5.Praca w domu.

Ruchomy czas pracy RUCHOMY CZAS PRACY JAKO FORMA NADRZĘDNA Zróżnicowane godziny rozpoczynania pracy Typowy ruchomy czas pracy Zmienny/ dynamiczny czas pracy

Typowy ruchomy czas pracy Całkowity czas pracy (np. w ciągu dnia) podzielony jest na: - czas obowiązkowy, w którym pracownik jest zobowiązany do przebywania w miejscu pracy, -ruchomy czas pracy do wyboru przez pracowników, którzy decydują o momentach rozpoczęcia i zakończenia pracy. Możliwe jest przesuwanie powstałych nadwyżek lub deficytu czasu pracy w ramach przyjętego okresu rozliczeniowego

Przykład ruchomego czasu pracy z jednym okresem rozrachunkowym Czas ruchomyCzas obowiązkowy Czas ruchomy 6.30 – – – 18.00

Ruchomy czas pracy - korzyści wydłużenie czasu funkcjonowania zakładu bez wydłużenia indywidualnego czasu pracowników, lepsze dostosowanie godzin pracy do potrzeb kontrahentów zewnętrznych, większe możliwości dostosowania zasobów pracy do zapotrzebowania na nie, ograniczenie absencji i spóźnień, lepsza organizacja pracy, ograniczenie godzin nadliczbowych.

Ruchomy czas pracy - korzyści lepsze dostosowanie czasu pracy do indywidualnej krzywej możliwości poszczególnych pracowników, możliwość łączenia nadpracowanych dni ze świętami lub weekendami, dostosowanie rozkładu czasu pracy do obowiązków rodzinnych pracowników i innych aspektów życia pozazawodowego, poprawa warunków pracy dzięki lepszemu dostosowaniu do rytmu pracy oraz większej samodzielności i odpowiedzialności w pracy.

Inne formy ruchomego czasu pracy Zróżnicowane godziny rozpoczęcia pracy Zmienny (dynamiczny) czas pracy, w tym: –wersja klasyczna, –system modułowy, –model czasu pracy rozliczany w skali roku, –skomprymowany tydzień pracy.

System pracy dzielonej  na jedno pełnowymiarowe miejsce pracy zatrudnianych jest dwóch pracowników (lub na dwa stanowiska – trzech),  pracownicy sami dokonują podziału czasu pracy, a wymiar przypadający na każdego z nich nie musi być taki sam,  podstawą systemu czasu pracy dzielonej są umowy zawierane między pracownikiem i pracodawcą,  pracownicy wspólnie ponoszą odpowiedzialność za realizowanie zadań danego stanowiska pracy.

Wskaźniki fluktuacji kadr Wskaźnik przyjęć Liczba pracowników przyjętych w danym okresie Ogólna liczba pracowników w ostatnim dniu okresu poprzedniego

Wskaźniki fluktuacji kadr Wskaźnik zwolnień Liczba pracowników zwolnionych w danym okresie Ogólna liczba pracowników w ostatnim dniu okresu poprzedniego

Wskaźniki fluktuacji kadr Wskaźnik ruchu ogólnego Liczba pracowników przyjętych i zwolnionych w danym okresie Ogólna liczba pracowników w ostatnim dniu okresu poprzedniego

Wskaźniki fluktuacji kadr Wskaźnik wymiany Liczba pracowników wymienionych na tych samych stanowiskach w badanym okresie Ogólna liczba pracowników w ostatnim dniu okresu poprzedniego

Przyczyny niezadowolenia pracowników  niejasność funkcji,  konflikt funkcji,  przeciążenie,  niedopasowanie pracowników do zajęć,  zła ocena pracy,  brak upoważnienia,  brak wspólnego celu,  brak zaangażowania ze strony kierownictwa,  napięcia związane z funkcją.

Struktura przedsiębiorstwa Określa formalne zasady podziału zadań i władzy, odpowiedzialności i informacji.

 Kto z kim może i powinien się kontaktować, a jakie związki są zakazane?  Kto o kim i o czym decyduje i kto komu w jakiej sprawie i jak podlega?  Kto za co i za kogo odpowiada i w jaki sposób?  Kto co i od kogo wie i jak ma tę wiedzę wykorzystać?  Jaki jest podział korzyści i przywilejów między członków organizacji?

centralizacja  skupienie uprawnień decyzyjnych na najwyższych szczeblach organizacji,  warunkiem skutecznej centralizacji jest sprawne działanie systemu informacyjnego,

centralizacja ZALETY: jednolitość i spójność podejmowania decyzji, możliwość pełnego wykorzystana wysokich kwalifikacji osób na najwyższych szczeblach, unikanie konsekwencji braku kwalifikacji na szczeblach niższych, daje możliwości koncentracji zasobów organizacji na najważniejszych zadaniach, WADY: duże zagrożenie wynikające z możliwości zniekształcenia informacji, opóźnienia decyzji i ich nieadekwatność do zmieniającej się sytuacji.

decentralizacja  przekazywanie uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble,  warunkiem skutecznej decentralizacji są wysokie kwalifikacje pracowników na niższych szczeblach i poczucie wspólnej misji i celów działania

decentralizacja ZALETY: pozwala skrócić czas reakcji na zmiany otoczenia, pozwala lepiej wykorzystać wiedzę, kwalifikację i inicjatywę pracowników na niższych szczeblach WADY: przy niespełnieniu warunków skutecznej decentralizacji grozi chaosem, niekompetentnymi decyzjami, a w konsekwencji do nieefektywnego wykorzystania środków.

Delegowanie uprawnień Oznacza decentralizację uprawnień decyzyjnych i rozszerzenie zakresu odpowiedzialności

Warunki stosowania delegowania uprawnień CZYNNIKI Sugerowane zastosowanie delegowania uprawnień TAKNIE Realizowana strategiaindywidualizacja obsługi, opcja jakościowa opcja standaryzacji – efekt skali, niskie koszty Relacje z klientemrelacje długoterminowerzadkie transakcje Technologiawysoki udział personelu (high touch) usługi wysoko zautomatyzowane (high tech) Rodzaj otoczenianieprzewidywalnewysoce przewidywalne Nastawienie personelupodejmujący wyzwania, ambitni nie wykazujący inicjatywy, mający obawy przed wyzwaniami

Warunki skutecznego delegowania uprawnień powszechna partycypacja dostępność zasobów upoważnienia do podejmowania decyzji

Korzyści z delegowania uprawnień 1.Zwiększenie satysfakcji pracowników 2.Zwiększenie satysfakcji klientów 3.Pełne wykorzystanie wiedzy i doświadczeń pracowników 4.Oszczędność kosztów

Delegowanie uprawnień – dodatkowe koszty  koszty rekrutacji i szkoleni,  koszty wynagrodzeń,  koszty błędów,  usługowa nieefektywność,  stres.

Organizacja w przedsiębiorstwach usługowych Koncepcja odwrócenia tradycyjnej struktury organizacyjnej Koncepcja spłaszczenia piramidy organizacyjnej

Odwrócony schemat organizacyjny Personel liniowy Średni personel kierowniczy Prezes

Odwrócony schemat organizacyjny Personel bezpośredniego kontaktu z klientem Personel wspierający Obszar decyzji

Spłaszczenie piramidy powoduje:  zwiększenie kontaktu między kierownictwem a klientami,  ulepszenie przepływu informacji z dołu do góry,  zmniejszenie liczby szczebli dzielących personel zajmujący się bezpośrednio obsługą a kierownictwem