Komórka przepływu jednej sztuki w kształcie litery U

Przykład – Will-Burt Company, wytwarzająca różne produkty ze stali m Przykład – Will-Burt Company, wytwarzająca różne produkty ze stali m.in. maszty

Przykład – Will-Burt Company, wytwarzająca różne produkty ze stali m Przykład – Will-Burt Company, wytwarzająca różne produkty ze stali m.in. maszty

Zasada 3 Wykorzystać systemy „ciągnięcia”, aby uniknąć nadprodukcji Zaopatrywać „klientów” na dalszych etapach procesu produkcyjnego w to, czego chcą – w wymaganym przez nich czasie i ilości. Uzupełnianie materiału inicjowane przez jego konsumpcję jest podstawową zasadą produkcji „dokładnie na czas” - JIT Minimalizować stan produkcji w toku i zapasów przez gromadzenie niewielkich ilości poszczególnych produktów i częste ich uzupełnianie odpowiednio do ich wyczerpywania przez klientów – system kanban

Pchanie i lodówka Ciągnięcie i bak Market - można mieć do czynienia z buforami zapasów, ale system ciągnięcia Jedną z prostszych metod prowadzenia operacji just-in-time jest system KANBAN (z japońskiego pojemnik, skrzynka). System ten polega na obiegu pojemników wyznaczających rytm produkcji. Przesłanie pustego pojemnika jest sygnałem do rozpoczęcia produkcji, zapełnienie pojemnika jest sygnałem do zakończenia produkcji.

Zastosowanie systemu KANBAN jest możliwe również między kilkoma ogniwami w ramach łańcucha dostaw

Pytanie W jakim otoczeniu można zastosować system just-in-time? wiarygodni kooperanci, infrastruktura – sprzyjające otoczenie (np. brak blokad dróg, punktualne dostawy kolejowe), zasady współpracy podwładnych z przełożonymi, dostawców z odbiorcami, przedkładanie długofalowych rozwiązań nad krótkoterminowe konflikty i krótkotrwałe korzyści. Harmonogramy również bywają użyteczne nawet te oparte na zasadzie „pchania” np. przy opracowywaniu nowych produktów czy części przesyłanych z Japonii do Ameryki.

Dostawcy w branży motoryzacyjnej uważają Toyotę za najlepszego i zarazem najbardziej wymagającego klienta. Dostawcy chętnie podejmowali współpracę z wymagającym producentem, gdyż mogli liczyć na uczciwe relacje partnerskie. Przykładowo według sondażu autorstwa J. Henke z Okland University „OEM Benchmark Survey 2003” w 17 kategoriach wskaźników dotyczących relacji z dostawcami, takich jak zaufanie czy ocena perspektywy współpracy Toyota zajmowała pierwsze miejsce. Toyota, BMW i Nissan są też najlepsze wśród amerykańskich producentów, jeżeli chodzi o zachęcanie dostawców do innowacji.

Stosowane przez Toyotę rozwiązania logistyczne najłatwiej omówić na przykładzie budowanych zakładów produkcyjnych i magazynów zaopatrzeniowych w Ameryce. Zakłady montażowe przyjmowały wielokrotne w ciągu dnia dostawy części pochodzące firm rozproszonych po całych Stanach Zjednoczonych i Kanadzie. Wydajne odbieranie części od dostawców i dostarczanie ich dokładnie na czas do zakładów montażowych umożliwiały magazyny przeładunkowe, zarządzane np. przez firmę Transfreight, gdzie kilka razy w ciągu dnia przyjmowano dostawy różnych części i zestawiano je w taki sposób, by wysyłać do zakładów montażowych odpowiednie kompozycje w ilości wystarczającej na jedną do dwóch godzin produkcji. Ciężarówki ze zróżnicowanymi ładunkami były wysyłane do zakładu montażu mniej więcej 12 razy dziennie.

Magazyn przeładunkowy był zaprojektowany z zachowaniem wszystkich zasad systemu produkcji Toyoty: pracował w systemie przepływu, jego pracownicy byli zaangażowani w ciągłą poprawę, wszędzie rozmieszczone były wizualne wskaźniki i urządzenia zabezpieczające przed błędami, a kierowcy ciężarówek mieli wyznaczone – ściśle zdefiniowane zadania m.in. kontrolę jakości. Cały system został zbudowany z wykorzystaniem wielu zasad dystrybucji części zamiennych m.in. wbudowaniu jakości, poprawie bezpieczeństwa, poprawy morale, zmniejszenia kosztów zapasów. Ściśle koordynowano przepływ części do zakładu i powrót pustych kontenerów do magazynu, aby zasadniczo doprowadzić do wymiany jeden pusty kontener na jeden załadowany.

Toyota zaczęła od małej skali – jednego magazynu przeładunkowego i jednego zakładu montażu dziś firma prowadzi większość magazynów przeładunkowych Toyoty w Ameryce Północnej. Dlatego też osiągnęła swoje cele: pomimo dużych odległości zakładów montażowych w Ameryce od dostawców części realizuje dostawy w systemie JIT, zmniejszyła koszty transportu (niemal zawsze ciężarówki na wszystkich trasach jeżdżą całkowicie wypełnione), oszczędza na kontenerach przez zachowanie codziennej równowagi między kontenerami wysyłanymi i powracającymi z zakładów.

Z punktu widzenia Toyoty magazyn przeładunkowy jest rozszerzeniem linii montażowej i częścią przepływu. Według Toyoty nie wystarczy zlecić wyspecjalizowanej firmie zarządzania magazynem przeładunkowym i wyznaczyć jej cele np. w postaci optymalizacji kosztów transportu. W przypadku Transfreight firma była powoli i z rozmysłem wbudowywana w przedsiębiorstwo, przez 10 lat. Toyota zawsze pracuje nad tym, aby przełamać bariery pomiędzy funkcjami i skłonić wszystkich do pracy nad osiągnięciem wspólnego celu. Relacje z dostawcami w Toyocie dotyczą nie tylko kontaktów typu dostawca-odbiorca, ale całej sieci znakomitych dostawców zintegrowanej z systemem szczupłego wytwarzania i systemem dostaw dokładnie na czas JIT. To, co odróżnia Toyotę od pozostałych firm produkcyjnych to fakt, że nawet w rzadkich, ale jednak występujących sytuacjach krytycznych Toyota nigdy nie odstępuje od systemu JIT, a jedynie zacieśnia współpracę ze swymi dostawcami.

Powszechnie znany i opisywany jest przypadek wybuchu pożaru 1. 02 Powszechnie znany i opisywany jest przypadek wybuchu pożaru 1.02.1997 roku w zakładach produkcyjnych Aisin – jednego z największych i najściślej powiązanych z Toyotą dostawcy, który dostarczał jako Seiki Kariya jedyny tzw. „zawór p” część układu hamulcowego we wszystkich pojazdach Toyoty na całym świecie (wówczas 32 500 sztuk dziennie). Działanie w systemie JIT oznaczało, że całkowity zapas „zaworu p” w łańcuchu zaopatrzenia Toyoty wystarczał na dwa dni pracy. Jednak w kryzysowej sytuacji 200 dostawców Toyoty zorganizowało się, aby w ciągu dwóch dni rozpocząć produkcję zaworów – 63 różne firmy przejęły na siebie odpowiedzialność za wytwarzanie części na podstawie całej dostępnej dokumentacji technologicznej, wykorzystując część własnego sprzętu i zestawiając tymczasowe linie produkcyjne, co pozwoliło znacznie ograniczyć zakłócenia w produkcji Toyoty.

Zasada 4 Wyrównywać obciążenie pracą (heijunka) Eliminacja strat to zaledwie jedna trzecia równania udanej szczupłej produkcji. Równie ważne są: eliminowanie przeciążenia ludzi i wyposażenia (muri) oraz eliminowanie nierówności harmonogramu produkcji (mura) – czego na ogół nie rozumie się w firmach starających się wprowadzić zasady szczupłego wytwarzania Wyrównywać obciążenie wszystkich procesów produkcyjnych i usługowych zamiast pracować w typowym dla większości firm systemie rozpoczynania i kończenia produkcji w seriach