Projektowanie systemów transportowych Wykład 5: Metody oceny systemów transportowych mgr inż. Marcin Hajdul Wyższa Szkoła Logistyki Marcin.Hajdul@wsl.com.pl

Ocena funkcjonowania systemów transportowych Transport własny czy obcy Ocena funkcjonowania systemów transportowych analiza środków transportowych analiza infrastruktury transportowej analiza kadry pracowniczej analiza systemu organizacji transportu

MISJA KONTROLINGU OPERACYJNEGO Kontroling operacyjny Trudno być skutecznym przy braku czasu na zarządzanie - 45% poszukiwanie i porządkowanie danych - 10% analizę - 16% sprawozdawczość - 29% zarządzanie MISJA KONTROLINGU OPERACYJNEGO % czasu (bez wspomagania kontrolingu) na: Mapowanie celów organizacji na cele działań operacyjnych w łańcuchu dostaw System wspomagania zarządzania operacyjnego – produktem, procesami, zasobami Koordynacja procesów planowania, kontroli i sterowania Analiza wartości - powiązanie decyzji operacyjnych i wyników ekonomicznych Wyniki badań wskazują, że menedżerowie przeznaczają Wyniki badań ILiM i WSL Badania przeprowadzono metodą audytu w 21 przedsiębiorstwach oraz metodami wywiadu i sondażu wśród menedżerów 150 przedsiębiorstw % czasu (ze wspomaganiem kontrolingu) na: - 8% poszukiwanie i porządkowanie danych - 7% analizę - 7% sprawozdawczość - 78% zarządzanie ODB IORCY D O S T A W C Y Zaopatrzenie magazyn materiałowy Produkcja Magazyn wyrobów Dystrybucja transport regionalny zakupy dostawy Obsługa klienta Źródło: B. Śliwczyński, Modelowanie i procesów i systemów logistycznych, Sopot 2008

Kontroling operacyjny Źródło: B. Śliwczyński, Modelowanie i procesów i systemów logistycznych, Sopot 2008 Analiza miejsc koncentracji kosztów Kooperanci - podwykonawcy Przedsiębiorstwo Koordynacja współpracy Synchronizacja planów Działania w łańcuchu procesów przedsiębiorstwa Ponoszone koszty Zaopatrzenie Logistyka produkcji Dystrybucja Największy udział kosztów materiałów Największy udział kosztów logistyki produkcji Największy udział kosztów dystrybucji Zarządzanie dystrybucją Transport Obsługa przyjęć Kontrola dostaw Magazynowanie Koordynacja i synchronizacja produkcji Analiza, koordynacja współpraca Dystrybucja Zarządzanie zapasami Gospodarka materiałowa Przyjęcie/zwrot materiałów Analizy materiałowe Kwalifikacja dostawców Zarządzanie dostawami Zarządzanie zapasami Dostawcy Produkcja Przyjęcie z produkcji Odbiorcy Magazynowanie Zaopatrzenie Kompletacja Planowanie potrzeb materiałowych Koordynacja logistyczna, handling materiałowy Wydanie Zakupy, zamawianie import, obsługa celna Analizy zlecenia Koordynacja wydań Specyfikacja ładunkowa Koordynacja dostaw Obsługa zamówienia Przyjęcie zamówienia Monitorowanie poziomu obsługi Planowanie tras, ładunku, środków transportu) Transport Transport Monitorowanie obsługi i realizacji zamówienia Transport Zarządzanie wysyłką Zarządzanie flotą Operatorzy – usługodawcy logistyczni Procesowa agregacja i kalkulacja kosztów Analiza wrażliwości i elastyczności kosztów Analiza dynamiki kosztów i wartości MPK 054 Magazyn 400 Amortyzacja 401 Zużycie materiałów i energia 402 Usługi transportowe 403 Usługi remontowe 404 Usługi pozostałe 405 Wynagrodzenia ……. Ponoszone koszty Wartość produktu dostarczonego klientowi wartość materiałów Koszty operacyjne Koszty finansowe Koszty działań i zasobów logistyki Zaopatrzenie Logistyka produkcji Dystrybucja czas, liczba działań, ilość zużytych zasobów Logistyka zwrotów

Ocena efektywności wykorzystania taboru prędkość eksploatacyjna i techniczna wielkość pracy przewozowej współczynnik gotowości technicznej współczynnik wykorzystania pojazdu efektywność pojazdu koszty eksploatacji (wozo lub tonokilometra) współczynnik wykorzystania pracy przewozowej

Prędkość eksploatacyjna 6

Prędkość techniczna 7

Wielkość pracy przewozowej 8

Wykorzystanie pracy przewozowej 9

Efektywność pojazdu 10

Koszt wozokilometra 11

Koszt tonokilometra 12

Gotowość techniczna 13

Wykorzystanie pojazdu 14

Benchmarking Benchmarking jest ciągłym procesem pomiaru bieżącej działalności operacyjnej firmy i porównywania jej z poziomem wzorcowym dla danej klasy firm. Wykorzystanie wiedzy uzyskanej w wyniku badań benchmarkingowych stwarza podstawy konstrukcji planów operacyjnych określających sposoby osiągania wzorców najlepszego praktycznego działania oraz przekraczania tych wzorców. (AT  T Benchmarking Group) Angielskie „Benchmark”: miara, kryterium znak wysokościowy baza (w statystyce) 15

Benchmarking 16

benchmarking konkurencyjny – polega na pomiarze wyników działania danej firmy i zestawienia ich z wynikami konkurencji benchmarking kolaboracyjny – charakteryzuje się konsolidacją działań grupy firm w celu wzajemnej wymiany wiedzy i doświadczeń benchmarking wewnętrzny – stosowany w dużych, wielowydziałowych przedsiębiorstwach 17

Etapy realizacji Etap pierwszy – PRZYGOTOWANIE: Budowa grupy roboczej Benchmarking Etapy realizacji Etap pierwszy – PRZYGOTOWANIE: Budowa grupy roboczej Określenie oczekiwań członków grupy Określenie wspólnego celu badań i oczekiwanych rezultatów Opracowanie harmonogramu badań Etap drugi – PLANOWANIE: Określenie zakresu, obszaru badań Określenie metodyki badań – zestaw analizowanych mierników Identyfikacja potencjalnych źródeł danych i wybór najlepszych metod ich zbierania Etap trzeci – ZBIERANIE DANYCH

Etapy realizacji Etap czwarty – ANALIZA: Benchmarking Etapy realizacji Etap czwarty – ANALIZA: Obróbka, w tym „czyszczenie” danych Weryfikacja i uzupełnienie danych Wyznaczenie wartości mierników Weryfikacja wartości mierników Opracowanie raportu Etap piąty – INTEGRACJA: Przekazanie wyników analiz benchmarkingowych Wspólna dyskusja wyników Wnioski na przyszłość Etap szósty – WDROŻENIE

Koszty transportu na litr/kg/paletę/km = koszty transportu Benchmarking Koszty transportu na litr/kg/paletę/km = koszty transportu liczba przewiezionych litrów/przejechany km Wskaźnik precyzji fakturowania = liczba prawidłowo wystawionych faktur liczba wszystkich faktur 20

Wskaźnik poprawności zadysponowanego taboru = Benchmarking Wskaźnik poprawności zadysponowanego taboru = liczba zleceń zrealizowanych przez przewoźnika zewnętrznego liczba wszystkich zleceń Customer Perfect Order Rate = liczba zamówień dostarczonych na czas i we właściwej ilości liczba wszystkich zamówień 21

Procentowy udział reklamacji w zamówieniach= Benchmarking Procentowy udział reklamacji w zamówieniach= liczba reklamacji liczba zamówień Z podziałem na reklamacje: z powodu nieterminowości dostaw, z powodu uszkodzenia przesyłki, z powodu niezgodności z zamówieniem, z powodu niekompletności dostaw. 22

Benchmarking Mierniki w transporcie – czas trwania kursu, prędkość eksploatacyjne, itp. 23

Zalety Wady Prowadzi do doskonalenia procesów realizowanych w firmie Benchmarking Zalety Prowadzi do doskonalenia procesów realizowanych w firmie Pomaga wyeliminować opór wobec zmian inspirowanych przez otoczenie firmy Pozwala określić pozycję konkurencyjną firmy Przekształca brak decyzyjności w pilną potrzebę wprowadzania zmian Pomaga w wyznaczaniu osiągalnych, choć wyzywających celów Pozwala na wyznaczanie przyszłych trendów rozwoju Poprawia relacje pomiędzy partnerami działań benchmarkingowych Dobry sposób poprawy satysfakcji klientów Wady Szpiegostwo, wywiad gospodarczy Naśladownictwo ograniczające kreatywność Zewnętrzne pomysły, idee – wewnętrzny opór firmy, „my jesteśmy inni”

Współczynnik wypełnienia przestrzeni ładunkowej

Wypełnienie przestrzeni ładunkowej Jak?

Wypełnienie przestrzeni ładunkowej Model wahadłowy – charakteryzuje się tym, że dany środek transportowy regularnie kursuje, dostarczając towar, pomiędzy punktem załadunku i wyładunku. Przykładem takiego modelu może być np. codzienna dostawa pieczywa lub prasy do sklepu, gdzie dany pojazd dostarcza towar i wraca pusty do bazy.

Wypełnienie przestrzeni ładunkowej Model wahadłowy-ciągły – działa na podobnych zasadach, jak model wahadłowy, z tą różnicą, że dany środek transportowy nie czeka na załadunek czy rozładunek, a jedynie dostarcza pełne oraz puste przyczepy/naczepy/kontenery/nadwozia wymienne pomiędzy punktami za- i wyładunku. Po zabraniu pełnej przyczepy lub innej jednostki ładunkowej z punktu załadunku jest ona dostarczana do punktu wyładunku. Tam następuje odłączenie przyczepy pełnej, a następnie podłączenie przyczepy pustej i dostarczenie jej do punktu załadunku. W punkcie załadunku następuje odłączenie pustej przyczepy, a podłączenie pełnej.

Wypełnienie przestrzeni ładunkowej Model wahadłowy-ciągły –Model ten charakteryzuje się tym, że występują w nim przynajmniej trzy jednostki ładunkowe. Przykładem takiego modelu mogą być dostawy części samochodowych od podwykonawców do fabryki, gdzie w celu ochrony wyprodukowanych elementów często dostarcza się je w specjalnych kontenerach. Producent danego elementu dostarcza go do fabryki samochodów w specjalnym pojemniku. Następnie zostawia pełny pojemnik (np. kontener), a zabiera pusty, który dostarcza do miejsca załadunku.

Wypełnienie przestrzeni ładunkowej Model promienisty – polega na dostarczaniu ładunków z miejsca załadunku do wielu różnych miejsc wyładunku. Dany środek transportu po dostarczeniu ładunku do punktu docelowego, wraca do miejsca załadunku. Przykładem takiego modelu mogą być do­stawy produktów z magazynu centralnego lub fabryki danego producenta do magazynów regionalnych, skąd prowadzona będzie dalsza dystrybucja towarów. Dalsza dystrybucja może być prowadzona również w oparciu o model promienisty, ale także i przy wy­korzystaniu modelu obwodowego.

Zasady łączenia dostaw

Łączenie dostaw Model sztafetowy – zwany także modelem cross-dockingowym. W modelu tym istnieje szereg punktów przeładunkowych, gdzie towary przeładowywane są z dużych samochodów na mniejsze w celu dalszej dystrybucji. Najczęściej spotykanym roz­wiązaniem jest wariant z jedynym punktem przeładunku, do którego towary dostar­czane są dużymi pojazdami (np. 33-paletowymi) lub całymi pociągami czy też stat­kami, a następnie towar jest przeładowywany na mniejsze środki transportu i do­starczany do klienta. Model ten stosuje się w celu zmniejszenia kosztów oraz skróce­nia czasu dostawy towaru do odbiorcy ostatecznego.

Łączenie dostaw Model obwodowy – charakteryzuje się tym, że dany pojazd zabiera z punktu załadunku towar, który następnie jest dostarczany do kilku punktów wyładunku. Model ten jest najczęściej stosowany przez firmy dystrybucyjne czy też kurierskie, gdzie podczas jednej trasy, dany pojazd dostarcza towar do wielu klientów. Model ten wykorzystuje się w celu zmniejszenia łącznych kosztów transportu.

Łączna długość połączonej trasy: 35 km+20 km + 190 km = 245 km Łączenie dostaw Pojazd: 5000 kg Pojazd: 24000 kg Pojazd: 2000 kg Pojazd: 24000 kg 20 km 35 km 210 km Łączna długość połączonej trasy: 35 km+20 km + 190 km = 245 km 200 km 190 km wlk. ład [kg] km stawka [PLN] wynik średni koszt 1 kg [PLN] 15000 190 2,5 475 0,032 4500 210 1,5 315 0,07 2000 200 1 0,10   990 0,0672

koszty doładunku [PLN] Łączenie dostaw Trzy pojazdy wlk. ład [kg] km stawka [PLN] wynik średni koszt 1 kg [PLN] 15000 190 2,5 475 0,032 4500 210 1,5 315 0,07 2000 200 1 0,10   990 0,0672 Jeden pojazd wlk ład [kg] km stawka [PLN] wynik koszty doładunku [PLN] suma średni koszt 1 kg [PLN] 21500 245 2,5 612,5 200 812,5 0,0378

Łączenie dostaw

Sprzedaż, zyski Kupować, obniżyć koszty, małe i częste dostawy W jaki sposób pogodzić potrzeby wszystkich podmiotów bezpośrednio i pośrednio zaangażowanych w łańcuch transportowy? Producent / Dystrybutor Odbiorca 1 Odbiorca 2 Redukcja kongestii & emisji, bezpieczeństwo, rozwój regionu Dostawca Sprzedaż, zyski Władze Szybka i bezpieczna podróż Dostawca Użytkownicy dróg

Łączenie dostaw

Klasyczny sposób organizacji procesów transportowych Łączenie dostaw Klasyczny sposób organizacji procesów transportowych Nadawca Liczba palet Współpraca z operatorem logistycznym – rozliczenie od ilości wywiezionych palet Wynajęcie dedykowanego pojazdu – rozliczenie od ilości przejechanych km danym typem pojazdy Liczba wykorzystanych pojazdów Łączny koszt transportu [PLN] Koszt transportu 1 palety [PLN] Producent 1 18 918 51 760 42 3 Producent 2 5 490 98 356 71 Producent 3 10 710 500 50 Koordynacja procesów transportowych w oparciu o koncepcję zrównoważonego rozwoju P1+P2+P3 18+5+10=33 - 400 km*2,9=1160 35 1

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ