POJĘCIE GRUPY GRUPA to dowolna liczba osób (według niektórych: co najmniej trzy), które współdziałają ze sobą, są psychologicznie świadome siebie nawzajem oraz postrzegają siebie jako grupę.

ASPEKTY ISTNIENIA GRUP POZYTYWNE I NEGATYWNE ASPEKTY ISTNIENIA GRUP POZYTYWNE ASPEKTY istnienia grup w organizacjach to: możliwość wykonywania zadań, które mogą być wykonywane wyłącznie przez grupę dostarczanie poczucie wspólnoty, wsparcia, przyjaźni i wzajemnego zrozumienia zaspokojenie poczucia przynależności (w niektórych przypadkach): zapewnienie ochrony przed zewnętrznymi zagrożeniami NEGATYWNE ASPEKTY istnienia grup to na przykład: zjawisko myślenia grupowego (dążenie do utrzymania jednomyślności opinii, kosztem obiektywnej oceny sytuacji) możliwość społecznego konformizmu (por. eksperyment pokoju depesz) możliwość oporu wobec zmian

GRUPY PIERWOTNE I WTÓRNE GRUPY PIERWOTNE to takie, których członkowie współdziałają ze sobą na określonych podstawach, wchodząc w regularne kontakty każdy z każdym (na przykład: rodzina). GRUPY WTÓRNE - w grupach takich jednostki są świadome istnienia innych członków grupy, ale kontakty pomiędzy nimi są rzadkie lub nie ma ich w ogóle (np. grupa zawodowa).

GRUPY FORMALNE I NIEFORMALNE GRUPY FORMALNE są tworzone przez kierowników w celu wykonania określonych zadań, zgodnych z celami danej organizacji. W grupie formalnej każdy członek jest świadomy swojej roli, członkostwo jest zwykle określane hierarchicznie; istnieje też formalny sposób zarządzania grupą. Zazwyczaj wyróżnia się tu grupy nakazowe (stałe struktury, składające się z kierowników i podwładnych) oraz komitety i zespoły zadaniowe (tworzone doraźnie, do wykonania określonych zadań). GRUPY NIEFORMALNE powstają spontanicznie, służą do zaspokojenia potrzeb społecznych i psychologicznych. Rozwijają się niezależnie od grup formalnych (mogą powstawać wewnątrz lub poza nimi). Grupy nieformalne wywierają silny wpływ na swoich członków, mogą też powodować, że ich członkowie będą działać wbrew interesom danej organizacji.

4 ETAPY ROZWOJU GRUPY WEDŁUG TUCKMANA Tuckman wyróżnił cztery etapy rozwoju grupy: formowanie (forming), burzenie (storming), normowanie (norming) oraz utrwalanie (performing). FORMOWANIE (forming) - etap ten cechuje wysoki stopień niepokoju. Członkowie wywierają na sobie pierwsze wrażenia, określają wzorce zachowań, przydzielają poszczególnym osobom role. Uwaga grupy jest tu skoncentrowana na strukturze grupy oraz rolach jej poszczególnych członków. BURZENIE (storming). Po wzajemnym przetestowaniu następuje wyrażanie własnych opinii. Na tym etapie pojawiają się różnice zdań oraz konflikty. Jest to bardzo ważny etap tworzenia spójnej grupy. NORMOWANIE (norming) - na tym etapie pojawiają się normy grupy, czyli modulatory zachowań, niezbędne do efektywnego funkcjonowania grupy UTRWALANIE (performing) - po sformowaniu grupy następuje okres jej normalnej pracy jako zespołu, kiedy to grupa potrafi już pracować efektywnie, osiągając cele.

INTERAKCJE GRUPOWE U podstaw procesu grupowego leżą interakcje między członkami grupy. Z czasem prowadzi do pojawienia się ról grupowych związanych z dominującym rodzajem interakcji, w który zaangażowana jest dana osoba. Interakcje, a następnie role można przypisać generalnie do dwóch kategorii: Związane z wykonywaniem zadania Związane z kontaktami między ludźmi

NORMY SPOŁECZNE NORMY SPOŁECZNE to oczekiwane sposoby zachowania i systemy przekonań, utrwalone w sposób formalny lub nieformalny przez grupę. Normy są częścią KULTURY (którą stanowią wyznawane wartości, podglądy i postawy członków grupy). Normy mogą odnosić się na przykład do sposobu wykonywania pracy lub ubioru.

SPOŁECZNY KONFORMIZM SPOŁECZNY KONFORMIZM to zjawisko wywierania nacisku przez grupę na jej członków, by dostosowali się oni do obowiązujących norm zachowania; grupa może stosować wobec jednostki wiele sankcji. Społeczny konformizm ujawnił się w eksperymencie Eltona Mayo, tzw. "Eksperymencie Pokoju Depesz". Na przełomie lat 20. i 30-tych XX wieku grupa naukowców z Harvardu pod przewodnictwem Eltona Mayo prowadziła badania w Western Electric Company. Doprowadziły one do bardzo ważnych wniosków. BADANIE ZALEŻNOŚCI WARUNKI PRACY - WYDAJNOŚĆ. W Hawthorne prowadzono badania zależności pomiędzy oświetleniem miejsca pracy a wydajnością. Okazało się, że wydajność rosła niezależnie od oświetlenia - pracowników dostatecznie motywował fakt, że poświęca się im więcej uwagi. EKSPERYMENT POKOJU DEPESZ. Mimo ustalenia stawek akordowych, wydajność w pokoju depesz nie rosła. Okazało się, że grupa nieformalnie ustaliła normę wyników pracy - robotnice utrzymywały się w określonej przez grupę normie, chcąc zyskać akceptację grupy. W efekcie wzrost motywacji (wyższa płaca) wcale nie powodował wzrostu wydajności. EFEKT HAWTHORTNE. Doświadczenia Eltona Mayo dowiodły dużego wpływu grupy na wyniki pracy jednostki (tak zwany "efekt Hawthorne"). Z badań Mayo wynikają dwie istotne przesłanki. Po pierwsze, na zachowanie ludzi ma duży wpływ obecność innych osób. Po drugie, normy grupowe są głównym wyznacznikiem zachowania jednostek, a niezgoda na te normy kończy się sankcjami ze strony grupy.

FACYLITACJA SPOŁECZNA Jest to napięcie wynikające z obecności innych osób i możliwości oceny naszego działania, czego rezultatem jest lepsze wykonanie zadań łatwiejszych i gorsze wykonanie zadań trudniejszych.

PODEJMOWANIE DECYZJI GRUPOWYCH Główne zalety grupowego podejmowania decyzji to: większa wiedza i informacja (będąca suma wiedzy wszystkich członków grupy), różnorodne podejście do problemu, większa akceptacja rozwiązań (traktowanie rozwiązania jako "własnego") i lepsze zrozumienie decyzji. Z kolei wady grupowego podejmowania decyzji to możliwość przedwczesnych decyzji (grupa stara się jak najszybciej znaleźć rozwiązanie), możliwość zdominowania przez jedną osobę, tendencja do obrony własnego stanowiska (przekonywanie nie po to, by znaleźć rozwiązanie, a po to, by "wygrać z przeciwnikiem"), możliwość nacisków, zgodnych z interesami niektórych członków grupy (brak bezstronności - określane jako "wcześniejsze zaangażowanie). To, czy grupa ma przewagę nad jednostką zależy od typu zadania. Wyróżniamy trzy typy zadań Addytywne – wykonanie uzależnione jest od wysiłku wszystkich osób. W tych zadaniach grupa osiąga lepsze rezultaty jeśli nie wystąpi zjawisko próżniactwa społecznego. Koniunktywne – wynik zależy od tego, jak dobrze pracuje najsłabszy jej członek. W tych zadaniach grupa osiąga gorsze rezultaty. Dysjunktywne – poziom rozwiązania zależy od pracy najsprawniejszego członka grupy. W tych zadaniach grupa może osiągać lepsze rezultaty o ile nie wystąpią straty w procesie pracy grupowej

STRATY W PROCESIE Jest to taki rodzaj współoddziaływania w grupie, który utrudnia rozwiązanie problemu. Przyczynami strat w procesie są: Najbardziej kompetentny członek grupy ma niski status, Najbardziej kompetentny członek grupy ma niskie poczucie własnej wartości, Dominacja grupy przez jednego z członków, który nie jest najbardziej kompetentny, Brak jasnego i jednoznacznego rozwiązania problemu, Niewielka skłonność członków grupy do dzielenia się i przyjmowania unikatowej informacji.

ZJAWISKO MYŚLENIA GRUPOWEGO Z podejmowaniem decyzji w grupach jest związane negatywne zjawisko MYŚLENIA GRUPOWEGO. Polega na tym, że członkowie grupy dążą do utrzymania jednomyślności opinii kosztem obiektywnej oceny sytuacji - prowadzi to do podjęcia decyzji, która nie jest w rzeczywistości optymalna. Zjawisko myślenia grupowego występuje, gdy mamy do czynienia z bardzo spójną grupą, zamkniętą na zewnętrzną krytykę oraz wpływy, w grupie brak jest procedur oceny alternatywnych kierunków działania, w grupie występuje autorytarny przywódca, a grupa działa w sytuacji zagrożenia lub stresu. Jako przykład myślenia grupowego w literaturze podaje się zwykle decyzję o inwazji na Kubę, zwanej Inwazją w Zatoce Świń, która nie przyniosła odpowiednich rezultatów, doprowadzając prawie do wybuchu ogólnoświatowego konfliktu nuklearnego. Prezydent Kennedy wraz z doradcami padli ofiarą myślenia grupowego.

KONFLIKT W GRUPIE To niezgodność co do podziału deficytowych zasobów albo sprzeczność celów lub wartości. Ważną umiejętnością menedżera jest umiejętność negocjacji, czyli wspólnego rozwiązania konfliktu i osiągnięcia obustronnie zadowalających wyników. Zastosowanie przymusu czy odgórnych decyzji powinno być ostatecznością. Konflikt może (choć nie musi) zmniejszyć efektywność grup. Wyróżniamy konflikt wewnątrzgrupowy (członkowie grupy nie zgadzają się między sobą, co może mieć negatywny wpływ na podejmowane decyzje) i konflikt międzygrupowy (dotyczy celów lub przekonań poszczególnych grup, na przykład konflikt na linii zarząd - związki zawodowe). Wyróżnia się pięc stylów uczestnictwa w sytuacjach konfliktowych, które prowadzą do odpowiednich form zakończenia konfliktu: Unikanie – separacja Rywalizowanie – dominacja, Dostosowywanie się – uległość, Kompromis – kompromis, Współpraca – strukturalna poprawa.

NAJWAŻNIEJSZE POJĘCIA STATUS to pozycja, którą dana jednostka zajmuje w stosunku do innych osób. WŁADZA to zdolność do wpływania na zachowania innych. (Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa 2000) PRZYWÓDZTWO jest procesem społecznym, w ramach którego lider poszukuje dobrowolnego uczestnictwa podwładnych w wysiłkach, skierowanych na osiągnięcie celu organizacji

PRZYWÓDCA A MENEDŻER Działanie Zarządzanie Przywództwo tworzenie programu planowanie, ustalanie budżetu, ustalanie harmonogramu ustalenie kierunku działań, określenie strategii opracowanie zasobów ludzkich dla realizacji programu organizacja i zatrudnianie, stworzenie struktury, delegacja uprawnień ustawianie ludzi, pokazywanie kierunku działań, wpływ na powstawanie grup wykonywanie planów kontrola i rozwiązywanie problemów, korygowanie działań zgodnie z planem motywowanie i inspirowanie, wyzwalanie energii w ludziach wyniki przewidywalne i uporządkowane, zgodne z oczekiwaniami i planami wytwarzanie zmian, często nieprzewidywalnych; nowatorskie podejście źródło: Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa 2000

PRZYWÓDZTWO FORMALNE I NIEFORMALNE PRZYWÓDZTWO FORMALNE to wpływanie na innych w dążeniu do osiągnięcia oficjalnych celów. Przywódcy formalni posiadają zalegalizowaną władzę i autorytet. PRZYWÓDZTWO NIEFORMALNE to wpływanie na innych w dążeniu do osiągnięcia celów nieoficjalnych (które są zgodne lub niezgodne z celami organizacji).

ŹRÓDŁA WŁADZY Władza to - według definicji - zdolność wpływania na zachowanie innych ludzi w celu wykonania rzeczy, których w innym wypadku osoby te by nie zrobiły. Zgodnie z teorią Frencha i Ravena, wyróżniamy pięć źródeł władzy: nagradzania, przymusu, legalną, rekomendację (władzę osobistą) i kompetencje. Kakabadse dodaje tu dwa rodzaje władzy: informację oraz powiązania i układy. NAGRADZANIE. Władza udzielania lub wstrzymywania nagród. Nagrody mogą być materialne (np. pieniądze) lub niematerialne (np. uznanie). PRZYMUS. Wymuszanie stosowania się do określonych wymagań za pomocą środków psychologicznych, emocjonalnych lub fizycznych. Posługiwanie się taką władzą w sytuacjach nie będących ekstremalnymi jest niewłaściwe - jednostki nie identyfikują się z osobą stosującą przymus. LEGALNA (AUTORYTET FORMALNY) - władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną, opiera się na posiadanej pozycji lub sprawowanej roli. Jest sprawowana tylko w okresie zajmowania odpowiedniej pozycji w organizacji. REKOMENDACJE (WŁADZA OSOBISTA, WŁADZA ODNIESIENIA) - jest oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie (Griffin, str. 496). Zależy od osobowości danej jednostki. KOMPETENCJE (WŁADZA EKSPERCKA) - władza ta przysługuje osobom, posiadającym fachową wiedzę lub umiejętności. INFORMACJA - tu głównym źródłem władzy jest posiadana i właściwie interpretowana informacja. POWIĄZANIA I UKŁADY - tu źródłem władzy jest dostęp do dużej liczby osób w organizacji i poza nią.

WŁADZA I EKSPERYMENT MILGRAMA Eksperyment Stanleya Milgrama "Skuteczność działania w nauczaniu" został przeprowadzony w latach 50-tych XX wieku na uniwersytecie w Yale. Badani zostali podzieleni na grupy "uczniów" i "nauczycieli". Nauczyciele otrzymywali polecenie, by za każdą nieprawidłową odpowiedź aplikować uczniom wstrząs elektryczny. Mimo okrzyków przerażenia uczniów, nauczyciele zwiększali bodźce elektryczne, polegając na wiedzy uczonych autorytetów, przeprowadzających eksperyment (oczywiście "nauczyciele" nie wiedzieli, że w rzeczywistości impulsy nie są przekazywane). Okazało się, że otrzymanie instrukcji doprowadziło do rezygnacji z części własnej odpowiedzialności. Wniosek z eksperymentu: człowiek posiadający władzę może w decydującym stopniu wpływać na zachowanie innej osoby, skłaniając ją nawet do działań niezgodnych z akceptowaną wewnętrznie hierarchią wartości.

TEORIA CECH Teoria cech jest najstarszą koncepcją - zakłada, że istnieją cechy, niezbędne do efektywnego bycia przywódcą ("przywódcą trzeba się urodzić"). Wśród takich cech wymienia się: inteligencję, osiągnięcia szkolne, odpowiedzialność, aktywność i społeczne uczestnictwo oraz status ekonomiczno - socjalny.

TEORIA R. LIKERTA (MICHIGAN) Badania naukowców z uniwersytetu w Michigan pod kierownictwem Rensisa Likerta pozwoliły zidentyfikować dwa typy zachowań przywódczych: zorientowane na zadania (praca, osiągnięcia) zorientowane na pracowników (tworzenie zespołów, osiąganie zadowolenia). Przyjęto, że przywódcy są skrajnie zorientowani bądź na zadania, bądź na pracowników, bądź też uprawiają styl pośredni.

TEORIA STYLÓW ZACHOWANIA (OHIO) Naukowcy z uniwersytetu stanowego w Ohio wyróżnili w tym samym czasie dwa typy zachowań: "inicjowanie struktury" (wysiłki przywódcy są skierowane na właściwe zorganizowanie i wykonanie zadań) "zachowanie uważające" (przywódcy wykazują troskę o podwładnych, starając się wytworzyć korzystny klimat). Wyróżnione zachowania przypominają te wyodrębnione w Michigan - z tą jednak różnicą, że zachowania przywódcze są tu traktowane wielowymiarowo (każde zachowanie jest niezależne od innych).

TEORIA SYTUACYJNA FIEDLERA Podstawowe założenie teorii: styl efektywnego przywództwa jest dopasowany do konkretnej sytuacji - brak jest więc uniwersalnego stylu, dobrego w każdej sytuacji. Według Freda Fiedlera, wyniki działalności przywódcy są zależne od trzech czynników: stopnia sprawowania kontroli i wywierania wpływu, stosunków między kierownikiem i podwładnymi oraz jasności celu grupowego). Fiedler wyróżnił dwa typy przywódców: ukierunkowani na zadania (efektywni w ekstremalnych warunkach) ukierunkowani na ludzi (efektywni w umiarkowanie sprzyjających warunkach) Według Fiedlera, nie istnieją idealni przywódcy, jedynie liderzy, działający w różnych warunkach. Zgodnie z jego teorią, próby nakłonienia przywódcy do zmiany stylu są zazwyczaj nieskuteczne. Typy przywódców ostatecznie manifestują się w trzech różnych stylach kierowania.

STYLE PRZYWÓDZTWA STYLE PRZYWÓDZTWA to wzory zachowań, stosowane przez przywódców przy kierowaniu pracownikami i wywieraniu na nich wpływu. Wyróżniamy kilka klasycznych stylów: autokratyczny, demokratyczny i nieingerujący.

STYL AUTOKRATYCZNY (Directing) Kierownik sam ustala cele grupy i metody działania. Sam dokonuje podziału pracy, oddziałuje przez polecenia i kary. Kierownik utrzymuje dystans wobec członków grupy, nie uczestniczy w jej pracach. ANALIZA SKUTKÓW: motywuje do pracy "na ilość", wyniki o niskiej jakości, w grupie często apatia i agresja. Opuszczenie grupy przez kierownika oznacza obniżenie tempa pracy lub jej przerwanie. Ten styl jest najlepszy gdy stosunki między członkami grupy a kierownikiem są bardzo dobre lub bardzo złe; cel jest bardzo jasny lub niejasny a warunki działania są bardzo korzystne lub bardzo niekorzystne.

STYL DEMOKRATYCZNY (Delegating) Kierownik zachęca grupę do podejmowania decyzji odnośnie: celów, metod, podziału pracy. Często kontaktuje się ze współpracownikami i uczestniczy w pracach zespołu. Dąży do likwidowania barier utrudniających komunikowanie się. ANALIZA: mniejsza ilość wykonanej pracy, ale wyższa jakość. Dobre kontakty interpersonalne, częste przyjaźnie; styl jest b. dobrze akceptowany. Ten styl jest najlepszy, gdy stosunki między kierownikiem a grupą, cele oraz warunki działania grupy przyjmują wartości przeciętne.

STYL NIEINGERUJĄCY (liberalny, laissez-fair) Kierownik pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizacji, sam stara się nie podejmować decyzji. Ani nie kontroluje grupy, ani też nie uczestniczy w jej pracach. ANALIZA: stosunkowo niewielka ilość i kiepska jakość. Panuje niezadowolenie, członkowie grupy często sfrustrowani brakiem przywództwa, sytuacja sprzyja powstaniu struktur nieformalnych.