Podejmowanie decyzji w organizacji – problemy podstawowe dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski

Podejmowanie decyzji w organizacji Błędne, a nawet tragiczne w swych skutkach decyzje mogą być podejmowane przez mądre i uczciwe osoby. dr hab. Jerzy Supernat

Podejmowanie decyzji w organizacji Najszersze i najbardziej systematyczne podejście do problematyki rzeczywistego przebiegu procesów decyzyjnych w organizacji znajdujemy w pracach noblisty z 1978 r. Amerykanina Herberta A. Simona (1916-2001). dr hab. Jerzy Supernat

What information consumes is rather obvious: it consumes the attention of its recipients. Hence a wealth of information creates a poverty of attention, and a need to allocate that attention efficiently among the overabundance of information sources that might consume it. Herbert A. Simon Internet spowodował nieprawdopodobny wysyp informacji. Zwykli śmiertelnicy zaczęli pisać blogi, publikować własne materiały wideo. Ale nie powinniście się martwić, że za kilka lat stracicie pracę (…) Waszą rolą jest wyłowienie istotnych informacji, zweryfikowanie ich i podanie w przystępnej formie. Vinton G. Cerf, ur. 1947 (jeden z ojców założycieli Internetu) na spotkaniu z dziennikarzami w Warszawie w kwietniu 2007 r. Herbert A. Simon

Podejmowanie decyzji w organizacji Ograniczona racjonalność Jednostki mają ograniczone możliwości poznawcze. Stąd działania jednostek nie są w pełni racjonalne, jak to sugeruje model człowieka ekonomicznego, lecz charakteryzuje je ograniczona racjonalność (bounded rationality). Ujęcie to zakłada, że podejmując decyzje, jednostki są na ogół w stanie rozważyć tylko ograniczoną liczbę kierunków działania i często wybierają pierwszy kierunek działania, który spełnia jakieś minimalne kryteria (który jest wystarczająco dobry), rezygnując z poszukiwania kierunku najlepszego. dr hab. Jerzy Supernat

Podejmowanie decyzji w organizacji Organizacja jako hierarchia decyzji Przyjęty w organizacji podział pracy w podejmowaniu decyzji: osoby na wyższych szczeblach organizacyjnych podejmują decyzje o celach osoby na niższych – decyzje o środkach do tych celów sprzyja zwiększeniu racjonalności decyzji podejmowanych w organizacji: organizacja uwzględnia większą liczbę istotnych czynników dla jakości decyzji, aniżeli jest to w stanie uczynić pojedyncza osoba. Konkluzja o wyższej racjonalności decyzji organizacyjnych opiera się na założeniu, że wszyscy członkowie organizacji podzielają końcowy i całościowy cel organizacji. dr hab. Jerzy Supernat

Podejmowanie decyzji w organizacji Struktura organizacyjna i podejmowanie decyzji Strukturalne cechy organizacji złożoność, formalizacja centralizacja mają istotny wpływ na procesy decyzyjne, jako że dostarczają mechanizmów, za pomocą których organizacja kształtuje i kontroluje podejmowanie decyzji przez członków organizacji.

Podejmowanie decyzji w organizacji James David Thompson (1920-1973): W organizacyjnym podejmowaniu decyzji zawsze istotne są związane z pewnością / niepewnością dwie podstawo-we zmienne: przekonanie o istnieniu związku przyczynowo-skutkowe-go pomiędzy kierunkiem działania i wynikiem preferencje dotyczące możliwych wyników, odnoszące się do konsensusu w kwestii organizacyjnych celów dr hab. Jerzy Supernat

Podejmowanie decyzji w organizacji Przyjmując dla uproszczenia dychotomiczność obu zmien-nych, J.D. Thompson zaproponował następującą typolo-gię organizacyjnych decyzji / strategii podejmowania de-cyzji (decision-making strategies): wybór przez obliczenia (computational strategy) wybór przez osąd (judgmental strategy) wybór przez kompromis (compromise strategy) wybór przez inspirację (inspirational strategy) dr hab. Jerzy Supernat

Podejmowanie decyzji w organizacji Przy okazji warto powiedzieć, że J.D. Thompson jest auto-rem ważnego rozróżnienia trzech form współzależności or-ganizacyjnej: sumującej się sekwencyjnej wzajemnej Fakt, że organizacja jest całością złożoną ze współzależ- nych części, oznacza, że jednym z najważniejszych zadań kierownictwa organizacji jest zapewnienie w niej niezbęd- nej koordynacji. dr hab. Jerzy Supernat

No man is an island, entire of itself; every man is a piece of the continent, a part of the main; if a clod be washed away by the sea, Europe is the less... any man's death diminishes me, because I am involved in mankind... John Donne (1572-1631)

Podejmowanie decyzji w organizacji Chociaż jesteśmy skłonni zakładać, że strategiczne decyzje podejmowane na wyższych szczeblach organizacji charakteryzuje wyższy stopień racjonalności (staranne rozważenie najlepszych środków dla osiągnięcia określonego celu itd.), to jednak z badań wynika, że na strategiczne wybory mają wpływ także względy inne niż skuteczność i ekonomiczność. Wskazuje na nie: model kosza na śmieci koncepcja wcześniejszego zaangażowania koncepcja społecznego osadzenia

Podejmowanie decyzji w organizacji Model kosza na śmieci Opracowany przez Jamesa G. Marcha (ur. 1928) model opisuje organizacyjne decydowanie jako proces złożony, dynamiczny i burzliwy, a nie płynny i racjonalny. Z modelu kosza na śmieci wynika, że cele (preferencje), technologia (know-how, techniki, wyposażenie) i uczest-nictwo w procesach decyzyjnych w organizacjach są nie-jasne, niepewne i podlegają szybkim zmianom. dr hab. Jerzy Supernat

James G. March What might make a difference to us, I think, is whether in our tiny roles, in our brief time, we inhabit life gently and add more beauty than ugliness. James G. March Jim March is to organization theory what Miles Davis is to jazz. John Padgett

Podejmowanie decyzji w organizacji Wcześniejsze zaangażowanie Chodzi o zaangażowanie (uwikłanie) decydenta wynikają-ce z podjętej wcześniej decyzji (z przywiązania do idei w niej zawartej, poniesionych już kosztów itp.), które powo-duje, że – jak to ujął amerykański noblista z 1972 r. Ken-neth J. Arrow (ur. 1921) – „przeszłość może nadal rządzić teraźniejszością”. dr hab. Jerzy Supernat

Kenneth J. Arrow

Podejmowanie decyzji w organizacji Osadzenie w sieci kontaktów społecznych Amerykański socjolog Mark Granovetter zwrócił uwagę na fakt, że organizacje (podobnie jak osoby) pozostają w sta-łych relacjach z innymi organizacjami (osobami): są czę-ścią stałych sieci społecznych. I właśnie te relacje kształtu-ją podejmowane decyzje, ponieważ są istotnym źródłem informacji o różnych dostępnych kierunkach działania i po-nieważ, aby utrzymać te relacje, organizacje (osoby) mogą być zmuszone do podjęcia określonych decyzji. dr hab. Jerzy Supernat

Podejmowanie decyzji w organizacji Strategiczny wpływ na podejmowanie decyzji Podejmowanie decyzji, w szczególności decyzji strategicznych, jest zawsze obarczone ryzykiem. Decyzje, które okazały się błędne, mogą podważyć wiarygodność decydentów oraz ich możliwości wywierania wpływu w późniejszych procesach decyzyjnych. Stąd osoby uprawnione do podejmowania decyzji strategicznych (top-level decision-makers) mogą unikać ich podejmowania, pozostawiając dokonanie wyboru grupom lub komisjom. dr hab. Jerzy Supernat

Podejmowanie decyzji w organizacji Niemniej jednak osoby takie mogą nadal wpływać na treść decyzji w sposób odzwierciedlający ich preferencje, korzystając z trzech mechanizmów: ustalanie porządku posiedzenia kontrolowanie informacji tworzenie koalicji

For every complex problem there is a simple solu-tion that is wrong. Myśl końcowa For every complex problem there is a simple solu-tion that is wrong. George Bernard Shaw dr hab. Jerzy Supernat