Zarządzanie zespołami ludzkimi Definicje grup i zespołów oraz ich rola w organizacji i życiu społecznym Dynamika zespołu, proces jego formowania

Tematyka wykładu Definicje grup i zespołów oraz ich rola w organizacji i życiu społecznym Proces tworzenia się zespołu i jego dynamika Komponowanie zespołu – lider i inne role w zespole Komunikacja w zespole i problemy z nią związane Wykorzystanie narzędzi ZZL do kierowania zespołem (problem oceny) Konflikty w grupie i między grupami

Literatura i warunki zaliczenia Belbin, M. (2009). Zespoły zarządzające. Sekrety ich sukcesów i porażek. Warszawa: wyd. Kluwer Jachnis, A. (2008). Psychologia organizacji. Kluczowe zagadnienia. Warszawa: wyd. Difin Kożusznik, B. (2005). Wpływ społeczny w organizacji. Warszawa: PWE Kożusznik, B. (2006). Zachowania człowieka w organizacji. Warszawa: PWE Stephan, W., Stephan, C. (2007). Wywieranie wpływu przez grupy. Psychologia relacji. Gdańsk: GWP ZALICZENIE Obecność na wykładzie : 3w = dst 4w = +dst 5w = db Na ostatnim wykładzie będzie jeszcze merytoryczna treść oraz kolokwium dla nieuczestniczących w wykładach i osób, które chcą mieć wyższą ocenę

Badania w zakładach „hawthorne western electric company” (1924-1936) – Za: kożusznik, 2011 Wieloletnie badania prowadzone w jednej organizacji przez grupę amerykańskich badaczy – raport opublikowano w 1939 roku I etap (1924-27) Cel – wpływ oświetlenia na produkcję i morale pracowników Odizolowano 2 grupy (ze stałym i zmiennym oświetleniem) - w obu grupach wzrost efektywności II etap (1927-1929) Cel – wpływ różnych czynników fizycznych na produktywność Sześć pracownic w odizolowanym pomieszczeniu - wzrost efektywności bez względu na wprowadzane zmiany (nawet te „na gorsze”) „Efekt Hawthorne” – wybrańcy, specjalna grup stanowiąca centrum uwagi III etap (1928-1930) Wywiady z pracownikami (ponad 20 000 osób) – podkreślano wagę relacji społecznych w pracy IV etap (1932) Cel – obserwacja pracy i relacji społecznych (czas: 6 miesięcy) Grupa 14 robotników w wydzielonym pomieszczeniu – wytworzenie własnych zasad i wartości; kierownik „z zewnątrz” nie był wstanie przejąć kontroli V etap – końcowy (1936) Dyskusje pracowników moderowane przez doradców (badaczy) na temat problemów w pracy, relacjach z przełożonymi i współpracownikami i proponowania ulepszeń

Dlaczego ludzie łączą się w grupy? Zaspokojenie potrzeb społecznych – bycie z innymi Poczucie bezpieczeństwa – np. ochrona przeciwko wspólnemu wrogowi Łatwiejsze/przyjemniejsze realizowanie swoich celów i interesów – dzielenie pasji i zainteresowań; wsparcie w realizacji celów (wzajemne) Budowanie swojej pozycji i prestiżu – niektóre, szczególne grupy! Ostracyzm – wykluczenie z grupy/społeczności jest jedną z najbardziej uciążliwych kar; w sytuacji pracy jest to forma mobbingu

Grupa czy zespół? Zespół jest specyficzną grupą ludzi Członkowie zespołu mają uzupełniające się umiejętności, Wszyscy są zaangażowani w realizację wspólnych celów Wszyscy są odpowiedzialni za uzyskane wyniki

Różnice między grupą a zespołem (Jachnis, 2008, s. 168) GRUPY ZESPOŁY Indywidualnego wkładu pracy Wykonawstwo zależy od … Indywidualnego i zespołowego wkładu pracy Indywidualnych rezultatów Odpowiedzialność za rezultaty zależy od … Wzajemnych rezultatów Wspólnymi celami Członkowie są zainteresowani Wspólnymi celami i zaangażowaniem w ich realizację Wymagań zarządzających Zależy od … Samoustanowio-nych wymagań Różnice między grupą a zespołem (Jachnis, 2008, s. 168)

Typy zespołów KRYTERIUM Główny cel lub misja Zespoły robocze – skoncentrowane na standardowej pracy na rzecz organizacji (np. obsługa finansowa, dostarczanie usługi, produkcja, itp.) Zespoły ulepszające – zorientowane na misję wzrostu organizacji (np. poszukiwanie nowych rynków, rozszerzanie oferty, itp.) Czas pracy zespołu Zespoły stałe – działają permanentnie wykonując zadania ciągłe Zespoły czasowe – zamknięty okres czasu (np. koncepcja nowego produktu) Poziom autonomii wewnątrz zespołu Zespoły zawodowe – przywódca podejmuje decyzje w imieniu członków grupy Zespoły samozarządzające – „wolni” pracownicy podejmujący w większości własne decyzje np. dotyczące czasu i sposobu pracy (np. zespół naukowy) Powiązanie ze strukturą organizacji Zespoły w strukturze pionowej organizacji – duża zależność od innych zespołów; dobrze zdefiniowana ścieżka decyzyjna i odpowiedzialności w kontekście całej organizacji Zespoły poza strukturą pionową organizacji – duża niezależność od innych zespołów w organizacji; odpowiedzialność często tylko od najwyższych władz np. zarządu

Co to znaczy być liderem zespołu? Wszystkie funkcje menedżerskie Planowanie – stawianie celów, wyznaczanie ogólnego kierunku działania i szczegółowych zadań Organizowanie – przydział zadań, budowanie hierarchii/zależności i kanałów komunikacyjnych Zapewnienie obsady kadrowej – dbałość o to, aby odpowiedni ludzie zajmowali się odpowiednimi zadaniami Kierowanie /motywowanie - style kierowania, perswazja, poprawna komunikacja, rozwiązywanie i zapobieganie konfliktom Kontrolowanie i ocenianie – rejestracja wyników i porównanie z planem; informacja zwrotna

Praktyczne zasady (stadia) tworzenia zespołów Stadium 1 Praca wstępna Decyzja na temat rodzaju zadania i czynności koniecznych do jego wykonania Decyzja czy w ogóle potrzebujemy zespołu Decyzja o poziomie władzy i autonomii zespołu Stadium 2 Tworzenie warunków działania Dostarczenie materiałów i narzędzi Ocena składu zespołu pod względem możliwości wykonania zadania Stadium 3 Budowanie zespołu Ustalenie kryteriów przynależności do zespołu Osiągnięcie zgody na temat celu i zadań zespołu Ustalenie norm zachowań członków zespołu Stadium 4 Dostarczanie wsparcia Interwencje w sytuacje problemowe (np. spadek motywacji) Uzupełnianie materiałów i narzędzi Zastępowanie odchodzących członków zespołu

Etapy tworzenia się zespołu (za: tuckman, 1965) Kształtowanie (forming) Członkowie poznają się wzajemnie i budują swój wizerunek Ustalają podstawowe zasady działania Budowane są relacje interpersonalne Ścieranie (storming) Ujawnianie osobistych priorytetów Siłowanie między członkami, a także liderem Konflikty i opór Normowanie (norming) Gotowość do współpracy Redefinicja norm i zasad działania Rozwój bliskich relacji: przyjaźń, zaufanie Działanie (performing) Dojrzały zespół zaczyna efektywne wykonywanie swoich zadań

Ścieranie – szczególna waga tego etapu Czas tworzenia się grupy może być różny i zależy od: Wagi zadania i jego zgodności z celami członków zespołu Poziomu spójności zespołu „na wejściu” Zespół „dojrzewa” bardzo szybko i osiąga swój optymalny poziom wydajności, gdy zadanie jest bardzo ważne i zgodne z celami członków, a zespół jest bardzo spójny Częściej jednak zdarza się, że pewne sprawy nie są załatwione do końca i wtedy proces dojrzewania grupy „schodzi do podziemia”, szczególnie w okresie ‚„ścierania”. zakulisowe rozgrywki, ukryte priorytety, wykorzystywanie wpływów, tworzenie się podgrup, aktywizowanie się liderów nieformalnych. „Ścieranie” nie akceptowane na zewnątrz, przebiega często w sposób bardziej niszczący.

Spójność zespołu Spójność (konsolidacja)– siła, z jaką członkowie zespołu chcą pozostać jego częścią (jak duży wysiłek należałoby włożyć żeby rozerwać więzy grupowe) W spójnym zespole członkowie: są dla siebie wzajemnie atrakcyjni lubią się wspierają swoje działania akceptują cele grupowe i uważają je za własne

Przyczyny i konsekwencje spójności zespołu Trudna inicjacja Zewnętrzne zagrożenie Niewielka wielkość grupy Historia sukcesu Spójność grupy/zespołu Konsekwencje: Pozytywne Radość z członkowstwa Uczestnictwo w grupowej aktywności Akceptacja celów zespołu Niska absencja i płynność członków Negatywne: Brak widzenia celów (myślenie grupowe) Siła zespołu - możliwość działania przeciwko interesom organizacji

Wielkość zespołu Optymalna wielkość zespołu zależy od wielu czynników: np. rodzaj zadania, perspektywa czasu, styl kierowania, osobowość członków zespołu Zespół musi liczyć tylu członków, aby zapewnione były zasoby (z których można czerpać wykonując zadanie) oraz można było zaspokoić potrzeby członków zespołu. Rozpiętość kontroli/kierowania – optymalna liczba osób, które mogą być kierowane i kontrolowane przez jednego lidera Wg Graicunasa, francuskiego konsultanta (za: Kożusznik, 2011) gdzie: F – liczba możliwych interakcji n – liczba podwładnych Wg Urwicka (za: Kożusznik, 2011) wielkość zespołu nie powinna przekraczać 6 osób, gdy ich praca opiera się na wzajemnych relacjach (typowy zespół projektowy) gdy nie przewiduje się ścisłych relacji między podwładnymi, to ich liczba może być większa (stałe zespoły robocze – np. produkcyjne), ale nie większa niż 20 osób

Kategorie grup (np. zespołów, społeczności, organizacji) w kontekście zróżnicowania członków Grupy jednolite (100:0) – członkowie są bardzo podobni do siebie, homogeniczny skład grupy – np. tylko młode kobiety; sami niewykształceni mężczyźni, itp. Grupy skośne (85:15) – znacząca większość podobna do siebie, ta większość dominuje i kontroluje grupę; mniejszość (tzw. grupy symboliczne lub tokenowe), np. pojedyncze kobiety, jest zazwyczaj marginalizowana, dyskryminowana Grupy przechylone (65:35) – mniejszość jest na tyle liczna, by tworzyć ważną przeciwwagę dla większości Grupy zrównoważone (od 60:40 do 50:50) – dwie silne grupy podobnych do siebie osób Grupy zróżnicowane (podobne proporcje więcej niż 2 opcji) – heterogeniczny skład grupy; trudno o wyrazistą spójność; siłę grupy buduje się na wspólnych, często uniwersalnych wartościach i celach

Jak zachodzi proces wpływu mniejszości na większość? Wpływ mniejszości na większość ma miejsce gdy mniejszość: ma silnie ugruntowane poglądy, jest konsekwentna, potrafi publicznie bronić swoich poglądów i nie zmienia ich pod wpływem okoliczności np. stresu Wpływ większości na mniejszość wywołuje bezrefleksyjny proces dostrzegania i porównania sprzecznych opinii – przede wszystkim zmiana opinii głoszonych „zewnętrznie Wpływ mniejszości na większość wywołuje proces walidacji (oceny wartości) opinii – sprawdzanie gdzie jest racja wymuszająca myślenie oryginalne, nietypowe i twórcze – zmiana opinii „prywatnych”

Wnioski dla organizacji Nawet nieduże (mniejszościowe), ale spójne i konsekwentne w swych opiniach i zachowaniach zespoły mogą zmienić sposób myślenia i działania dużych grup pracowniczych (wpływ na całą organizację) Niestety często organizacja nie wykorzystuje efektywnie takiej możliwości (stymulacji twórczego rozwoju organizacji) i niedocenia, odrzuca lub nawet represjonuje grupy mniejszościowe Przeciwdziałanie negatywnym zjawiskom polaryzacji w mniejszościowo-większościowych organizacjach może polegać na: Prowokowaniu sytuacji wymagających kontaktu i współpracy większości i mniejszości (przełamywanie negatywnych stereotypów dzięki zdobywaniu informacji o przeciwnej grupie) Zmianie kategorii społecznych – jest wiele kategorii, do których każdy może należeć; przechodzenie np. od kategorii płci do kategorii narodowości (kobiety i mężczyźni = Polacy)