Projekt: „LOGISTYKA STAWIA NA TECHNIKA – podnoszenie kwalifikacji zawodowych uczniów zawodu technik logistyk poprawiające ich zdolności do zdobycia zatrudnienia” NUMER PROJEKTU: RPWP.08.03.01-30-0052/16

Kontrolowanie i ocena sprawności przepływów logistycznych Autor: Adam Koliński

KONTROLOWANIE PRZEPŁYWÓW LOGISTYCZNYCH Głównym celem działalności gospodarczej każdej firmy jest generowanie zysków. W warunkach silnej konkurencyjności gospodarki, większość jednostek gospodarczych ogranicza swoją strategię jedynie do strategii przetrwania, czyli utrzymania się na rynku poprzez obniżanie kosztów oraz określanie celów krótkoterminowych. Jednak, w celu długotrwałego utrzymywania się na rynku, należy dokonywać monitorowania i kontrolowania sprawności przepływów informacyjnych i zasobowych w jednostce gospodarczej. Z pomocą przychodzą narzędzia controllingu, które w szybki sposób umożliwiają podejmowanie trafnych decyzji menedżerskich.

Controlling w przedsiębiorstwie: ISTOTA, CELE I ZADANIA CONTROLLINGU Controlling w przedsiębiorstwie: proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany poprzez: planowanie, kontrolę i sprawozdawczość, nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwem, zbiór reguł mający pomagać w osiąganiu wyznaczonych celów, ogólna metoda, narzędzie, instrument zarządzania wspomagający tradycyjne funkcje zarządzania.

PODSYSTEM CONTROLLINGU ISTOTA, CELE I ZADANIA CONTROLLINGU PODSYSTEM CONTROLLINGU zasady, metody, techniki PLANOWANIE ustalanie celów przedsiębiorstwa KONTROLOWANIE porównanie stanu rzeczywistego z zamierzeniami, analiza odchyleń STEROWANIE przeprowadzenie działań korygujących Informacje otoczenia przedsiębiorstwa Informacje wewnętrzne przedsiębiorstwa marketing, produkcja logistyka, finanse ... B. Śliwczyński, Controlling w zarządzaniu logistyką, Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań 2007

Controlling a kontrola: ISTOTA, CELE I ZADANIA CONTROLLINGU Controlling Zorientowanie na przyszłość Koordynowanie Nadzorowanie Doradzanie Wspomaganie merytoryczne Proponowanie rozwiązania i zastosowania środków zaradczych Opieranie się na doświadczeniach zewnętrznych Inspirowanie Przestrzeganie Kontrola Zorientowanie na przeszłość Stwierdzanie wystąpienia błędów Wnioskowanie naprawy błędów Szukanie winnych Wnioskowanie pokrycia szkód Wnioskowanie nałożenia kar Wnioskowanie zmian personalnych i organizacyjnych Skierowanie spraw do właściwych organów administracji lub ścigania Controlling a kontrola: ustalenie wielkości do kontroli, Kontrola w wąskim znaczeniu określanie wielkości planowanych i osiągniętych, Kontrola w szerokim znaczeniu porównanie obu wielkości, Controlling analiza przyczyn powstania odchylenia, propozycja środków korygujących osiągnięcie celu (feedback) bądź środków korygujących cel (feedforward).

Controlling a rachunkowość: Controlling a zarządzanie: ISTOTA, CELE I ZADANIA CONTROLLINGU Controlling a rachunkowość: Controlling a zarządzanie: M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie : centra odpowiedzialności w teorii i praktyce PWN, Warszawa 2003, str. 20 M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie : centra odpowiedzialności w teorii i praktyce PWN, Warszawa 2003, str. 17

ORGANIZACJA SYSTEMU CONTROLLINGU Controlling operacyjny – czyli sterowanie zyskiem przedsiębiorstwa w krótkim okresie, ma za zadanie wykorzystanie czynników sukcesu określonych przez controlling strategiczny i ukierunkowany jest na osiąganie bieżących celów w obszarze generowania zysków. Controlling strategiczny – polega na zapewnianiu długotrwałej egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa oraz tworzeniu nowego potencjału zysku, przez odpowiednie adaptowanie do otoczenia.

ORGANIZACJA SYSTEMU CONTROLLINGU Dyrekcja Controlling Logistyka Produkcja Finanse Sprzedaż Pozycja sztabowa controllingu – zapewnia efektywną koordynację i zgodność różnych obszarów działania przedsiębiorstwa. Sprawuje funkcje doradcze i koordynacyjne, przygotowuje podjęcie decyzji – bez kompetencji do wydawania decyzji i zarządzeń. Brak możliwości wydawania decyzji powoduje często brak skuteczności sterowania operacyjnego w przedsiębiorstwie. Dyrekcja Controlling Logistyka Produkcja Finanse Sprzedaż Pozycja liniowa controllingu – controller działa na tym samym szczeblu co inni kierownicy funkcyjni. Wymagane są uprawnienia do zbierania i organizowania informacji oraz udzielania wskazówek i projektowania mechanizmów planowania, kontroli i sterowania w przypadku odchyleń. Często w małych przedsiębiorstwach funkcje controllera pełni przedsiębiorca lub dyrektor. B. Śliwczyński, Controlling w zarządzaniu logistyką, Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań 2007

ZADANIA CONTROLLINGU LOGISTYKI A. Koliński, K. Kolińska, Controlling outsourcingu nowoczesnym rozwiązaniem stosowanym w logistyce, w: P. Golińska, M. Stajniak (red.), Technologie informacyjne w logistyce, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2010, s. 58.

ZADANIA CONTROLLINGU LOGISTYKI Należy wyróżnić następujące założenia controllingu logistyki, jako efektywnego narzędzia wspomagającego zarządzanie przedsiębiorstwem: orientacja na cele – doradcza forma controllingu, dotycząca wspierania zarządu przedsiębiorstwa przy formułowaniu i realizowaniu celów przedsiębiorstwa, orientacja na przyszłość – controlling koncentruje swoje działania na przyszłości w celu dostarczenia dokładnych informacji dotyczących przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa, orientacja na wąskie gardła – jednym z podstawowych zadań controllingu jest odnalezienie wszelkich ograniczeń prowadzenia działalności gospodarczej, orientacja na rynek – odpowiednie rozpoznanie potrzeb rynku może wpłynąć na znaczną poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, orientacja na klienta – przedsiębiorstwo może przetrwać na konkurencyjnym rynku tylko w sytuacji, gdy utrzyma wysoki poziom obsługi klienta. H. J. Vollmuth, Controlling: Planowanie, kontrola, zarządzanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2003, s. 17-20.

ZADANIA CONTROLLINGU LOGISTYKI Stosowanie narzędzi controllingu logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem ciągnie za sobą wiele korzyści: działalność logistyczna zostaje ukierunkowana pod względem strategicznym, wspomaganie podejmowania decyzji prowadzących do realizacji celów stawianych przez przedsiębiorstwo, wzrost wydajności działalności przedsiębiorstwa poprzez współpracę controllingu logistyki z innymi podsystemami controllingu przedsiębiorstwa, wzrost efektywności zarządzania procesami logistycznymi, wzrost znaczenia logistyki w ogólnej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. M. Sierpińska (red.), Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 127

ANALIZA PROCESÓW I KLUCZOWYCH WSKAŹNIKÓW Wskaźniki pomiaru i oceny podsystemu dystrybucji Wskaźniki pomiaru i oceny podsystemu magazyn i gospodarka magazynowa Wskaźniki pomiaru i oceny podsystemu zaopatrzenia Wskaźniki pomiaru i oceny podsystemu produkcji D O S T AWC Y ODBIORCY Dystrybucja Zaopatrzenie Produkcja Magazyn wyrobów magazyn regionalny magazyn materiałowy transport zakupy dostawy Obsługa klienta Wskaźniki pomiaru i oceny podsystemu obsługi zamówień i klienta Wskaźniki pomiaru i oceny podsystemu transportu Opracowano na podstawie: B. Śliwczyński, Controlling w zarządzaniu logistyką, Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań 2007, s. 85

SYSTEM MIERNIKÓW CONTROLLINGU Podział wskaźników: Główne cele opracowania systemu wskaźników logistycznych w przedsiębiorstwie: Wskaźniki / mierniki strukturalne i ramowe - opierają się na identyfikacji poziomu, udziału w całości i struktury przepływu strumieni rzeczowych i informacyjnych, optymalne rozwiązanie celu logistycznego lub konfliktu, wczesne rozpoznawanie odchyleń, szans i ryzyka, systematyczne poszukiwanie słabych miejsc i ich przyczyn, Wskaźniki / mierniki produktywności - podstawą odniesienia są zadania realizowane w podsystemach i prezentują efekt działania w porównaniu z nakładem, wyzwalanie potencjału racjonalizacyjnego, ocena pracowników i wyników pracy, Wskaźniki / mierniki gospodarności - podstawę analizy stanowią parametry wartościowe (głównie koszty i kapitał) oraz ich relacje w stosunku do wyników działań logistycznych (zamówień, zapasów, obrotu), czytelny pomiar wyników przedsiębiorstwa i ocena stanu. Wskaźniki / mierniki jakości - służą do oceny poziomu obsługi (klienta i zamówienia / wewnętrznego i zewnętrznego) oraz oceny poziomu wykonania zadań związanych z przepływem rzeczowym.

SYSTEM MIERNIKÓW CONTROLLINGU - PRZYKŁADY Mierniki gospodarności Mierniki jakości Mierniki strukturalne i ramowe przeciętne koszty realizacji zlecenia klienta, udział kosztów realizacji zlecenia w sprzedaży, koszty dystrybucji na zlecenie, procentowy udział kosztów wysyłki, częstotliwość przeładunku wyrobów gotowych, koszty transportu na 1 zamówienie transportowe, stosunek kosztów transportu własnego do obcego. Mierniki strukturalne i ramowe udział zapasów w sumie bilansowej kwota dostaw wadliwych lub reklamacji uwarunkowanych wadliwą dyspozycją towaru udział zleceń w produkcji spowodowanych złą dyspozycją koszty błędnych ilości uwarunkowane wadliwą dyspozycją zapasy stałe przeciętny zapas magazynowy częstotliwość przeładunków przeciętny okres trwania zatrzymań struktura starych zapasów udział nie dających się zużytkować stanów magazynowych w wartości sprzedaży Mierniki strukturalne i ramowe Mierniki strukturalne i ramowe liczba zakupionych części wolumen zakupionych materiałów pozycje zamówień na miesiąc liczba dostawców kwota umów ramowych struktura zamówień liczba pozycji dostaw na dowód dostawy liczba przychodzących towarów na okres waga przychodzących towarów liczba i waga dostaw udział bezkodowych dokumentów dostaw liczba zatrudnionych w realizacji zamówień liczba zatrudnionych w przyjmowaniu towarów zdolność środków rzeczowych koszty zaopatrzenia koszty całkowite przyjęcia towaru Mierniki strukturalne i ramowe wielkość masy wolumenu transportowego zlecenie transportu na 1 przewóz liczba przejechanych kilometrów liczba napraw stopień mechanizacji i automatyzacji liczba pracowników transportu zdolność transportowa pojazdów koszty transportu Mierniki jakości liczba rozdysponowanych materiałów lub części ogólna liczba dokumentów zamówień przeciętna liczba pozycji na zamówienie udział przetworzonych dokumentów zamówień liczba wpływających zleceń udział pozycji według listy w przyjętych zamówieniach przeciętna wartość pozycji wpływających zamówień liczba zatrudnionych w poszczególnych funkcjach zdolność środków rzeczowych koszty planowania i sterowania produkcją przeciętny poziom zapasów liczba różnych jednostek opakowań przeciętna ilość zmagazynowanych towarów wolumen przychodów i rozchodów magazynowych, struktura wpływających zamówień udział powierzchniowy magazynowanych towarów liczba kompletowanych pozycji na 1 zamówienie liczba osób zatrudnionych w magazynie wydajność infrastruktury magazynowej koszty magazynowania liczba klientów przeciętna sprzedaż na 1 klienta liczba dostaw na jednostkę czasu liczba szczebli magazynowania liczba miejsc magazynowania przeciętna odległość między szczeblami magazynowania przeciętna odległość między magazynem a klientami przeciętna wielkość zamówienia udział pracowników działu dystrybucji w liczbie pracowników ogółem koszty realizacji zamówienia klienta koszty transportu zewnętrznego koszty niedoborów Mierniki produktywności stopień obsługi, dotrzymanie terminu, częstotliwość wypadków, częstotliwość uszkodzeń. Mierniki produktywności Mierniki jakości stopień wykorzystania powierzchni stopień wykorzystania pojemności poziom wykorzystania zdolności magazynowych liczba rozchodów magazynowych na 1 pracownika czas kompletacji na 1 zamówienie czas transportu na 1 zlecenie transportowe, stopień wykorzystania środków transportu, wydajność środków transportu, liczba kilometrów na 1 środek transportu, liczba kilometrów na 1 kierowcę, przeciętny czas naprawy. czas zatrzymania towaru przy przyjęciu (przeciętny) kwota błędnych dostaw kwota reklamacji kwota zwrotów kwota opóźnionych dostaw czas ponownego zaopatrzenia (przeciętny) Mierniki jakości średni czas dostawy, gotowość dostawcza, procentowy udział wadliwych dostaw, procentowy udział opóźnień, procentowy udział reklamacji, udział dostaw uzupełniających. D O S T A W C Y ODBIORCY D O S T A W C Y ODBIORCY D O S T A W C Y Mierniki gospodarności Dystrybucja ODBIORCY D O S T A W C Y Zaopatrzenie Produkcja Magazyn wyrobów Dystrybucja Zaopatrzenie ODBIORCY Produkcja koszty przyjęcia towaru na przyjętą przesyłkę koszty zaopatrzenia na 1 zamówienie koszty zaopatrzenia w % do wolumenu zakupu Magazyn wyrobów magazyn regionalny magazyn materiałowy D O S T A W C Y magazyn materiałowy Dystrybucja transport magazyn regionalny ODBIORCY Zaopatrzenie zakupy dostawy zakupy dostawy Produkcja Magazyn wyrobów Dystrybucja transport Zaopatrzenie magazyn materiałowy Produkcja Magazyn wyrobów magazyn regionalny Dystrybucja transport zakupy dostawy magazyn regionalny Zaopatrzenie magazyn materiałowy Produkcja Magazyn wyrobów transport zakupy dostawy Obsługa klienta magazyn regionalny magazyn materiałowy Obsługa klienta transport Mierniki gospodarności zakupy dostawy koszty transportu na 1 zlecenie transportowe przeciętne koszty transportu na jednostkę ciężaru koszty na tonokilometr udział kosztów transportu w kosztach produkcji przeciętne koszty zakładowe środków transportu (własnego) przeciętne koszty konserwacji i utrzymania w sprawności środków transportu na jednostkę czasu zaangażowanie kapitału w utrzymaniu zapasów Obsługa klienta Mierniki jakości Mierniki gospodarności Obsługa klienta wartość błędnych dostaw stopień utraconych możliwości sprzedaży przeciętny czas zatrzymania towarów w procesie kompletowania straty magazynowe w czasie struktura zapasów Mierniki gospodarności koszty obróbki pozycji wypływające ze zlecenia koszty 1 procesu dyspozycyjnego koszty obróbki 1 zlecenia produkcji koszty kontroli na 1 zlecenie Mierniki produktywności Obsługa klienta przeciętne koszty powierzchni składowej koszty na jednostkę rozchodu magazynowego koszty magazynowania zapasów koszty utrzymania magazynów koszty kompletowania na 1 zamówienie Mierniki produktywności średnia liczba wpływających zamówień na 1 pracownika czas realizacji zamówienia na 1 zamówienie średnia liczba kontraktów na 1 pracownika średnia liczba procesów dyspozycyjnych na 1 pracownika produktywność realizacji wysyłki produktywność realizacji zamówienia czas transportu na 1 zamówienie transportowe Mierniki produktywności liczba załatwionych przesyłek na roboczogodzinę czas przyjęcia towaru na przyjętą przesyłkę stopień wykorzystania urządzeń wyładowczych Adam Koliński 15

TEMATY POKREWNE Pod poniższymi linkami można znaleźć inne prezentacje, opracowane przez Wyższą Szkołę Logistyki, o podobnej tematyce: Wpływ logistyki na strategię rozwoju przedsiębiorstwa