CRM Zarządzanie kontaktami z klientem Wojciech Muszyński.

Prezentacja na temat: "CRM Zarządzanie kontaktami z klientem Wojciech Muszyński."— Zapis prezentacji:

1 CRM Zarządzanie kontaktami z klientem Wojciech Muszyński

2 Plan prezentacji Wprowadzenie Rodzaje systemów CRM Funkcjonalność systemów CRM Analiza opłacalności związków Budowanie trwałego związku z klientem Podsumowanie

3 Wprowadzenie – geneza powstania Cel przedsiębiorcy: mieć stałych, wiernych klientów (ze statystyk wynika, że zdobycie nowego klienta jest od kilku do kilkudziesięciu razy droższe od utrzymania istniejącego)… Oczekiwania klienta: indywidualne traktowanie, uproszczone procedury…

4 Wprowadzenie – definicja CRM CRM – Customer Relationship Management (Zarządzanie kontaktami z klientem) - składnik szeroko rozumianej strategii przedsiębiorstwa, którego cele definiowane są na poziomie zarządu, a następnie realizowane przez całe przedsiębiorstwo

5 Wprowadzenie – definicja CRM CRM to proces zarządzania relacjami z obecnymi klientami w celu ich utrzymania, maksymalizacji ich lojalności oraz zwiększenia uzyskiwanych od nich przychodów, a jednocześnie selektywnego przyciągania nowych klientów

6 Wprowadzenie – definicja KCRM KCRM - Knowledge-Enabled Customer Relationship Management (Zarządzanie kontaktami z klientem na bazie wiedzy) – zarządzanie wiedzą o kliencie, którego celem jest dostarczenie mu nowej wartości wiążącej go z firma oraz zarządzanie wiedzą o partnerach biznesowych dla wzmocnienia relacji i skuteczniejszej współpracy

7 Wprowadzenie - pojęcia związane z CRM eCRM (e-CRM) - odnosi się do elektronicznego zarządzania relacjami z klientami, w uproszczeniu jest to system CRM ulokowany w internecie ECRM (ERM) - firmowy (enterpise) CRM PRM (Partner Relationship management) - zarządzanie relacjami z partnerami SRM (Supplier Relationship Management) - zarządzanie relacjami z dostawcami mCRM (mobile CRM) – mobilny CRM, dostęp za pośrednictwem technologii bezprzewodowych

8 Wprowadzenie - pojęcia związane z CRM Koszty zmiany dostawcy (switching costs) - koszty finansowe i pozafinansowe ponoszone przez klienta w związku ze zmianą dostawcy Segmentacja - podział populacji klientów na mniejsze grupy wyróżniające się określonymi cechami Analiza reakcji - mierzenie skuteczności zindywidualizowanej kampanii lub promocji w określonym segmencie rynku

9 Wprowadzenie - pojęcia związane z CRM Trwałe związanie klienta z firma (lock-in) – działania celowe wynikające z dążenia do zatrzymania klienta (np. podwyższenie kosztów, jakie musi ponieść klient gdyby chciał zmienić dostawce) Wskaźnik utrzymania klienta – prognoza prawdopodobieństwa, że klient nie przejdzie do konkurencji i będzie w dalszym ciągu korzystał z ofert firmy

10 Wprowadzenie – system CRM System informatyczny wspomagający realizację celów strategii CRM System CRM i CRM to nie jest to samo!

11 Krótkie podsumowanie CRM to nie system informatyczny, lecz filozofia działania firmy; Nie dla wszystkich firm CRM jest najlepszą strategią działania, choć dla wielu jest jedyną szansą na przetrwanie i rozwój w warunkach silnej konkurencji; Odpowiedni system informatyczny może wspomóc urzeczywistnienie filozofii CRM w firmie, ale nie zastąpi niezbędnych zmian organizacyjnych i kulturowych; Choć termin CRM jest terminem nowym, model działania firmy oparty na budowaniu trwałych relacji z klientami jest znany od dawna; Celem wdrożenia CRM nie jest wzrost satysfakcji klientów, lecz wzrost zysków firmy, między innymi dzięki wzrostowi satysfakcji klientów; W każdej firmie CRM ma inne oblicze, a tym samym nie ma jednego, uniwersalnego systemu informatycznego wspierającego CRM, itd.

12 Wprowadzenie - ewolucja CRM Aspekty Marketing ukierunkowany CRMKCRM Horyzont relacjijednorazowaokresowadługotrwała Klientprzeciętny statystycznyindywidualny statystyczny współtwórca wartości Rola klientapasywna aktywna Danezakupykontaktyrelacje Aktualizacjacomiesięcznacodziennaw czasie rzeczywistym

13 Integracja CRM, MRP, ERP Wizja.ERP Pełna gospodarka magazynowa włącznie ze współpracą ze zdalnymi magazynami. Obsługa wszelkich dokumentów finansowych i kasowych. Integracja dokumentów od oferty poprzez zamówienia do faktury i magazynu. Pełna integracja w systemie funkcji Finansowo-Księgowych i Kadrowo-Płacowych

14 Integracja CRM, MRP, ERP Wizja.MRP Rozbudowane definiowanie receptur i opisu procesu technologicznego. Rozliczanie kosztów produkcji z budżetowaniem i planowaniem. Wspomaganie procesu tworzenia zamówień do dostawców wg specyficznych algorytmów. Rozbudowane raportowanie oraz analizy. Współpraca systemu z płacami opartymi o akord

15 Integracja CRM, MRP, ERP Wizja.CRM Definicja opisu kontrahenta. Rejestracja wszystkich kontaktów z klientami Rozbudowany system zadaniowo-projektowy. Wsparcie dla Business Process Management (zarządzanie procesami). Duże możliwości analityczne prowadzonych projektów oraz zadań pracowników. Integracja projektów i zadań z produkcją lub sprzedażą. Współpraca z urządzeniami mobilnymi.

16 Integracja CRM, MRP, ERP Wizja.ERP Pełna gospodarka magazynowa włącznie ze współpracą ze zdalnymi magazynami. Obsługa wszelkich dokumentów finansowych i kasowych. Integracja dokumentów od oferty poprzez zamówienia do faktury i magazynu. Pełna integracja w systemie funkcji Finansowo-Księgowych i Kadrowo-Płacowych Wizja.CRM Płynna definicja opisu kontrahenta. Rejestracja wszystkich kontaktów z klientami (emaile, faxy, telefony, smsy). Rozbudowany system zadaniowo-projektowy. Wsparcie dla Business Process Management (zarządzanie procesami). Duże możliwości analityczne prowadzonych projektów oraz zadań pracowników. Integracja projektów i zadań z produkcją lub sprzedażą. Współpraca z urządzeniami mobilnymi (telefony, palmtopy). Wizja.MRP Rozbudowane definiowanie receptur i opisu procesu technologicznego. Rozliczanie kosztów produkcji z budżetowaniem i planowaniem. Wspomaganie procesu tworzenia zamówień do dostawców wg specyficznych algorytmów. Rozbudowane raportowanie oraz analizy. Współpraca systemu z płacami opartymi o akord

17 Wprowadzenie – uzasadnienie istnienia CRM Wyniki badań przeprowadzonych w Niemczech: 15% ankietowanych przedsiębiorstw zmieniło dotychczasowego dostawcę, ponieważ gdzie indziej znalazły produkty o lepszej jakości 15% znalazło tańsze niż dotychczas produkty 20% było niezadowolonych ze sposobu realizowania dostaw 45% przejawiło niezadowolenie z oferowanego serwisu i zaczęło szukać nowych dostawców

18 Zadania CRM lepsze poznanie potrzeb klienta wyróżnienie wartościowych klientów (analiza wartości klienta, segmentacja) dostosowanie oferty firmy do potrzeb klienta (oraz jego możliwości) utrzymanie klientów z segmentów generujących największe zyski

19 Skąd czerpać wiedzę o kliencie Zasadniczo w firmie mamy dwa źródła wiedzy o klientach: Pracownicy firmy, Zgromadzone dane.

20 Skąd czerpać wiedzę o kliencie Niestety, ze względu na swój charakter wiedza i doświadczenie pracowników mają szereg ograniczeń, które sprawiają, że bazowanie wyłącznie na nich zazwyczaj nie wystarcza. Niektóre problemy związane z wiedzą i doświadczeniem pracowników: rotacja pracowników - wiedza i doświadczenie pracownika odchodzą z firmy wraz z nim, werbalizacja i systematyzowanie - pracownicy mają kłopoty z opisaniem i usystematyzowaniem swoich doświadczeń, współdzielenie - istnieje szereg ograniczeń utrudniających przekazywanie wiedzy i doświadczeń jednych pracowników innym, a proces samodzielnego zdobywania własnych doświadczeń jest długotrwały, subiektywizm - wiedza i doświadczenie pracowników są uwarunkowane ich cechami osobowościowymi i mogą się różnić pomimo identyczności sytuacji, niekompletność - wiedza i doświadczenie pracowników ograniczone są wyłącznie do spraw, klientów i danych, z którymi mieli styczność.

21 Rodzaje systemów CRM Operacyjny Analityczny Kontaktowy

22 Miejsce systemu CRM w obsłudze klienta SprzedażMarketing Serwis i obsługa po sprzedaży CRM Pozyskać klienta Utrzymać klienta Indywidualne podejście Tworzenie wizerunku …

23 Miejsce systemu CRM w przedsiębiorstwie Front Office CRMCRM Back Office Serwis Sprzedaż MarketingKsięgowość Magazynowanie Produkcja

24 Operacyjny system CRM funkcjonalność podobna do ERP możliwość integracji z funkcjami finansowymi i dotyczącymi zasobów ludzkich systemu ERP typowe funkcje biznesowe obejmują obsługę klienta, zarządzanie zamówieniami, fakturowanie i wystawanie rachunków, a także automatyzacje i zarządzanie marketingiem funkcjonalności wykorzystywane głównie w działach: sprzedaży, serwisu i marketingu, Call Center dla klientów

25 Analityczny system CRM przechowuje, przechwytuje, przetwarza i interpretuje dane o klientach dane mogą być uzyskiwane z wielu źródeł (hurtownie danych) a przechowuje się je w repozytoriach danych o klientach dane poddawane skomplikowanym analizom statystycznym, których wyniki pomagają zrozumieć potrzeby i zachowania klientów zdolność personalizacji analiz pod kątem użytkownika korzystającego z systemu uzależniony od istnienia infrastruktury hurtowni danych (integrującej dane)

26 Analityczny system CRM c.d. pozwala organizacjom identyfikować oraz równoważyć potrzeby i możliwości, oszacować ryzyko oraz koszty związane z istniejącymi i potencjalnymi klientami w celu maksymalizacji zysku firmy obszary działania to m.in. segmentacja klientów, kierowanie kampaniami (analiza wydajności), opieka nad klientem (analiza obsługi klienta oraz serwisu) i analiza sprzedaży

27 CRM operacyjny a analityczny W odróżnieniu od operacyjnych, analityczne systemy CRM dokonują wyboru dostarczanych użytkownikowi danych surowych. Przede wszystkim jednak (i w tym tkwi istota różnicy między analitycznym a operacyjnym CRM), dzięki wykorzystaniu nowoczesnych metod analizy danych wspierają go wiedzą o każdym kliencie reprezentowaną przez wysokoprzetworzone informacje takie jak: wartość klienta dla firmy (określaną przez korzyści, jakie potencjalnie może firmie przynieść w przyszłości, a nie przez kwotę, jaką już u nas wydał), rekomendacje produktów czy usług, które mają największą szansę, że dany klient je kupi, wskazówki, jaka forma i treść rekomendacji produktu odniesie najlepszy skutek u tego klienta, poziom niebezpieczeństwa, że zechce zrezygnować z naszych usług i odejdzie do konkurencji, rekomendacje działań powstrzymujących go od odejścia do konkurencji, wskaźnik wiarygodności kredytowej klienta lub poziom zagrożenia nadużyciami, itp.

28 Kontaktowy system CRM centrum komunikacyjne - sieć koordynująca kanały kontaktowe z klientami, dostawcami i partnerami biznesowymi stosowane środki komunikacji: telefon, SMS, strony WWW, faks, aplikacje głosowe, poczta elektroniczna a także poczta tradycyjna wykorzystywany głównie w działach: serwisu, sprzedaży oraz marketingu

29 Zintegrowany system CRM połączenie wszystkich rodzajów systemów CRM (operacyjnego, analitycznego i kontaktowego) łączy wszystkie funkcjonalności przez co zapewnia kompleksową realizację potrzeb firmy w zakresie kreowania pozytywnych kontaktów z klientami system w pełni zintegrowany wcale nie musi być optymalnym rozwiązaniem (tworzenie strategii jest indywidualną sprawą każdej firmy)

30 Kluczowe priorytety CRM Zgodna obsługa klienta we wszystkich kanałach w szczególności integracja kanału internetowego z innymi kanałami Zbieranie informacji z nowych kanałów Analizy danych o klientach (w czasie rzeczywistym) Dostarczanie spersonalizowanych usług Wspomaganie budowania lojalności klienta Dostarczanie informacji zarządczej np. o zyskowności produktu, wartości klienta…

31 Jakie aplikacje najpopularniejsze? Wg analizy ogólnoświatowej sprzedaży oprogramowania CRM w 2004 roku wykonanej przez AMR Research wynika, że: aplikacje wspomagające obsługę klienta stanowiły 21%, wydatki na infrastrukturę call center stanowiły 19%, programy SFA (wsparcie sił sprzedaży) - 16%, automatyzacja marketingu i oprogramowanie analityczne - 12%, zarządzanie zamówieniami - 9%, aplikacje do samoobsługi klientów w Internecie – 7%. Dane to % wydatków na CRM

32 Rynek CRM IDC szacuje, że ogólnoświatowa sprzedaż aplikacji CRM wzrosła między 2004 a 2008 rokiem w tempie 8,9% rocznie, do poziomu 11,4 mld USD. Warto podkreślić, że niemal połowa całej sprzedaży oprogramowania CRM przypada na Stany Zjednoczone, Forrester Research szacuje że w USA w 2005 wydano 13 mld USD: –3,2 mld USD na nowe licencje na oprogramowanie, –9,8 mld USD na integrację, administrowanie i koszty utrzymania.

33 Wybrane wyniki badania rynku CRM w Polsce Przedmiot badań – rynek systemów CRM (badanie z 2001, wykonane przez Process4E SA) W trakcie badań analizowano: aktualny stan wdrożeń systemów klasy CRM w Polsce, świadomość istnienia rozwiązań klasy CRM wśród kadry kierowniczej, wykorzystywane w przedsiębiorstwach elementy oprogramowania klasy CRM, plany wdrożenia tego typu systemów lub ich elementów, oczekiwane korzyści z wdrożenia, spodziewane problemy jakie mogą się pojawić w trakcie wdrożenia, znaczenie analizy przedwdrożeniowej, obszary przedsiębiorstwa (departamenty, działy) w jakich planuje się wdrożenia systemów klasy CRM.

34 Badane przedsiębiorstwa Wyniki z 2001

35 Zagrożenia jakich obawiają się użytkownicy Problemy ludzkie (trudność w zdefiniowaniu potrzeb, opór ludzki, konieczność szkoleń, problem komunikacji wdrożeniowiec- użytkownik, konieczność zmiany sposobu myślenia o kliencie, opór przed zmianą, konieczność przejścia ze starych systemów na nowe), Problemy techniczne (sieć, łączność, platforma sprzętowo- bazodanowa), Integracja z istniejącymi systemami i bazami danych (import danych, spójność informacji z istniejącymi systemami, zaśmiecenie danych), Bezpieczeństwo danych (ochrona informacji, ustawa o ochronie danych osobowych), Finansowe (zbyt wysokie koszty wdrożenia, problem relacji nakładów do zysków i obawa, że poniesione nakłady mogą nie przynieść określonych zysków, obawa o przekroczenie budżetu wdrożenia), Organizacyjne (konieczność przebudowy procesów biznesowych).

36 Jakie problemy spodziewają się rozwiązać użytkownicy dostarczenie brakującej informacji o potrzebach klientów, uporządkowanie danych i utrzymanie ich w jednej bazie danych, polepszenie obiegu informacji i koordynację jej obiegu wewnątrz firmy, wspieranie procesu wymiany informacji z klientami, ograniczenie kosztów, zamiana bezosobowego kontaktu z klientem na bezpośrednie relacje, podniesienie zadowolenia klienta, polepszenie efektywności, wyeliminowanie utraty niektórych informacji.

37 Wykorzystywany element CRM Ponad 80 % badanych przedsiębiorstw wykorzystuje jakieś elementy systemów CRM. Procent badanych przedsiębiorstw, które go wykorzystują: Analizy sprzedaży 84 % Bezpośrednia obsługa sprzedaży (przyjmowanie, zamówień, ofertowanie, umowy, dokumenty sprzedaży) 53 % Automatyzacja sprzedaży 32 % Serwis posprzedażny i obsługa reklamacji 30 % Zarządzanie kontaktami z klientami 26 % Call Center 19 % EDI 19 % Badania marketingowe 19 % Zarządzanie kampaniami marketingowymi 18 %

38 Ocena przydatności systemów CRM utrzymanie stałych klientów, polepszenie obsługi klientów, zwiększenie szybkości działania, skrócenie czasu obsługi klientów, polepszenie operatywności działania, polepszenie wizerunku firmy w oczach klientów, stworzenie centralnej bazy informacji w przedsiębiorstwie, ułatwienie pracy pracownikom (zwiększenie ich efektywności), obniżenie niektórych kosztów, polepszenie przepływu (obiegu) informacji, szybsze reagowanie na zmiany rynkowe, lepsze zróżnicowanie oferty, wprowadzenie indywidualizacji sposobu obsługi klienta, zwiększenie zysków.

39 Dlaczego chcą wdrożyć system CRM chcą zintegrować wszystkie systemy, obsługa klientów kuleje, pracownicy gubią informacje, różni pracownicy mają różne informacje, informacja w firmie jest wielokrotnie powielana, kontakt z klientem jest ważny dla promocji, sprzedaży i planowania.

40 Najczęściej wdrażane moduły CRM EDI 30 % Zarządzanie kampaniami promocyjnymi 30 % Badanie marketingowe 50 % Call Center 50 % Automatyzacja sprzedaży (SFA) 70 % Zarządzanie kontaktami z klientem 70 % Bezpośrednia obsługa klienta 85 % Serwis i zarządzanie reklamacjami 100 % Analizy sprzedaży 100 %

41 Segmentacja klientów Definiowanie segmentacji klientów Pierwszym etapem segmentacji klientów musi być analiza i zrozumienie następujących aspektów: przychód firmy generowany w związku z obsługą danego klienta koszt pozyskania i utrzymania klienta zysk osiągany ze współpracy z klientem

42 Zyskowność klientów

43 Funkcjonalność systemów CRM Moduł marketingowy Call Center Help Desk - zarządzanie wewnętrznym wsparciem technicznym Dostęp do informacji za pośrednictwem Internetu Mobilna współpraca z systemem

44 Funkcjonalność systemów CRM – Moduł marketingowy automatyzacja procesów marketingu i sprzedaży pozwala na gromadzenie, dystrybucję i wykorzystanie wiedzy o poprzednich ofertach zwłaszcza zakończonych sukcesem zwiększa precyzję prognoz sprzedaży

45 Funkcjonalność systemów CRM – Call Center umożliwia dostęp do informacji zgromadzonych w innych modułach systemu poprzez jeden spójny interfejs obsługuje dzisiaj ok. 70% wszystkich interakcji z klientem

46 Funkcjonalność systemów CRM - Help Desk odpowiada za udzielanie wewnętrznej pomocy technicznej dotyczącej użytkowanej infrastruktury IT pozwala na zarządzanie aktywami, udzielenie wsparcia technicznego pracownikom oraz zarządzanie procesami administracyjnymi

47 Funkcjonalność systemów CRM – dostęp przez Internet dostęp do systemu uzyskuje się przy pomocy zwykłej przeglądarki internetowej zakres dostępnych informacji może się różnić w zależności od uprawnień przyznanych poszczególnym użytkownikom

48 Funkcjonalność systemów CRM – mobilna współpraca pozwala na zdalną pracę użytkownikom nie mającym bezpośredniego dostępu do systemu umożliwia korzystanie z systemu i zgromadzonych w nim danych w trybie off- line oraz późniejszą synchronizację z serwerem zapobiega ewentualnym konfliktom mogącym powstać z możliwości dokonywania zmian tego samego obiektu przez dwóch oddzielnie pracujących użytkowników

49 Analiza opłacalności związków - metody RFM (recency, frequency, money) Wartość klienta w jego cyklu życia (customer lifetime value - LTV) Cykl zysku (profit cycle) Macierz możliwego do osiągnięcia zysku (profit opportunity cycle) Analiza opłacalności klient-produkt (customer product profitability analysis)

50 Analiza opłacalności związków – metoda RFM opiera się na analizie historii zakupowej klienta zakłada, że nabywcy, którzy kupują częściej i za większe kwoty są bardziej atrakcyjni dla przedsiębiorstwa poszczególne litery skrótu RFM oznaczają kolejne zmienne: oR (recency) - kiedy ostatnio klient dokonał zakupu danego produktu oF (frequency) - jak często klient kupuje ten produkt oM (money) - ile klient zwykle wydaje na ten produkt

51 Analiza opłacalności związków – metoda RFM - obliczenia punktacja zmiennej R: –zakup w ostatnim kwartale - 24 pkt –zakup w ostatnim pół roku - 12 pkt –zakup do 9 miesięcy wstecz - 6 pkt –zakup nie dalej niż rok temu - 3 pkt zmienna F liczona jest poprzez pomnożenie liczby zakupów dokonanych w ostatnim roku przez 4 (co oznacza przyznanie 4 pkt. za każdą transakcję) zmienną M oblicza się jako 10% od wartości każdej transakcji maksymalny pułap punktowy zmiennej M wynosi 9, aby uniknąć zniekształcenia ostatecznego wyniku - jeżeli jeden z wielu zakupów był nietypowo duży, mogłoby to sztucznie zawyżyć punktację

52 Analiza opłacalności związków – metoda LTV przewidywana suma wydatków klienta, będących dla firmy przychodami, odniesiona do kosztów wytworzenia produktu i kosztów związanych z pełną obsługą klienta jest to metoda dwuetapowa: –sprawdzenie historii zakupowej analizowanego klienta –ekstrapolacja i prognoza zachowań

53 Dane dla analizy LTV Narzędzia CRM wykorzystują w analizie LTV różnego rodzaju dane : * Wykaz klientów – kod identyfikujący klienta; data, kiedy informacje o kliencie zostały wprowadzone do bazy danych, * Wykaz transakcji – numer identyfikacyjny transakcji; data zawarcia transakcji; kwota transakcji; ilość sprzedanych produktów; charakterystyka sprzedanych towarów; numer identyfikacji transakcji sprzedaży, * Wykaz towarów – opis towaru; koszty towaru, * Wykaz marketingu – koszty poniesione na wytworzenie jednej oferty; opis oferty

54 Analiza opłacalności związków – metoda LTV procedura wyznaczania: –sprawdzenie historii analizowanego klienta –dokonanie ekstrapolacji jego dotychczasowych zachowań i prognoza przyszłego postępowania głównym miernikiem jest częstotliwość zakupów, wielkość jednorazowego zamówienia, suma, jaką klient wydaje na daną kategorię produktu, prognozowany czas, w jakim klient będzie odnawiał zakup produktu w przyszłości dla nabywców nowych ekstrapoluje się dane klientów o podobnej charakterystyce

55 Analiza opłacalności związków – metoda LTV c.d. wada metody - przyjmowanie założeń, które mogą okazać się błędne (ekstrapolacja zachowań) dokonana segmentacja pozwala wyłonić trzy grupy nabywców: –klienci opłacalni dziś i w przyszłości –klienci nieopłacalni dziś, ale opłacalni w przyszłości –klienci nieopłacalni ani dziś, ani w przyszłości

56 Hierarchia opłacalności zwiazków 5 kategorii klientów: 1klienci opłacalni dziś i w przyszłości 2klienci opłacalni dziś 3 klienci nieopłacalni dziś i opłacalni w przyszłości 4 klienci nieopłacalni dziś 5 klienci nieopłacalni dziś i w przyszłości

57 Analiza opłacalności związków – metoda LTV – przykład Założenia –jednorazowy koszt pozyskania klienta –liniowy model korzystania przez klienta z usług –stała wartość przychodów i kosztów –przychody zawsze wyższe od kosztów

58 Analiza opłacalności związków – metoda LTV – przykład Skumulowana suma przepływów pieniężnych w czasie

59 LTV – zależność od strategii finansowania Segment LTV – Strategia A Nakłady na klienta – Strategia B LTV – Strategia B Nakłady na klienta – Strategia C LTV – Strategia C 1774151055401285 25021568420713 32741537410357 496151315120 5181524021 Średnio3331545415499

60 Analiza opłacalności związków – cykl zysku (profit cycle) obrazuje wpływ poszczególnych faz związku klienta na zyski firmy w czasie trwania związku wyróżniono trzy grupy klientów: nowi, zatrzymani i utraceni zysk tworzony przez klientów nowych i zatrzymanych składa się na całkowitą rentowność danej marki w określonym czasie zatrzymani klienci tworzą większość zysku firmy potencjalny zysk jest reprezentowany przez klientów utraconych i jest określany jako zysk możliwy do osiągnięcia (profit opportunity).

61 Cykl zysku – wykres cyklu życia klienta

62 Macierz możliwego do osiągnięcia zysku POC(profit opportunity cycle) celem jest precyzyjne wskazanie, które grupy klientów i w jakim stopniu przyczyniają się do wzrostu lub spadku obrotów firmy rzadko występuje tylko jednokierunkowa relacja między nowymi klientami a wzrostem obrotów i w konsekwencji zysków nawet mała utrata klientów z grupy wysoko opłacalnych może mieć duże konsekwencje

63 Macierz możliwego do osiągnięcia zysku - przykład Klienci nowi Klienci zatrzymani Klienci utraceni Razem Klienci wysoko opłacalni +11%-5%-18%-12% Klienci średnio opłacalni +8%0%-12%-4% Klienci mało opłacalni +3%0%-5%-2% Razem+22%-5%-35%-18%

64 Analiza opłacalności klient-produkt K1K2K3 P1++++ Wysoko opłacalny produkt P2++Opłacalny produkt P3+- Średnio opłacalny produkt P4-- Mało opłacalny produkt Wysoko opłacalny klient Średnio opłacalny klient Mało opłacalny klient

65 Wskaźnik utrzymania klientów Wskaźnik utrzymania klientów (liczba klientów powtarzających zakup w danym okresie/liczba klientów dokonujących zakupu w poprzednim okresie) x100. Wskaźnik ten służy do pomiaru działań mających służyć odpowiedzi na pytanie, czy klienci dokonują u nas dalej zakupów czy ich tracimy? Może się okazać, że nasza baza klientów ciągle rośnie, ale tylko za sprawą nowych klientów, których pozyskanie jest stosunkowo drogie. Czy w takim wypadku budowanie lojalności ma sens? Czy jak zaczniemy budować lojalność, to procent utraconych klientów zacznie spadać? Jest to pytanie, na które uzyskanie jednoznacznej odpowiedzi będzie trudne. Następny, który możemy wykorzystać do badania lojalności, jest wskaźnik lojalności klientów. Funkcjonuje on jako formuła podstawowa i jak wskaźnik wzmocniony.

66 Wskaźnik lojalności Standardowy wskaźnik badania lojalności – (liczba klientów deklarujących bezwarunkową chęć zakupu + liczba klientów deklarujących warunkową chęć zakupu) / liczba badanych klientów Wzmocniony wskaźnik badania lojalności – (liczba klientów deklarujących bezwarunkową chęć zakupu / liczba badanych klientów) x100 proc. Warunkowo oznacza, że klienci są skłonni wybrać ofertę, jeżeli oferta konkurencji jest porównywalna. Bezwarunkowo znaczy, że wybiorą ofertę mimo pewnych niedogodności. Wartość tego wskaźnika przyjmuje wartość od nieco powyżej 0 do 100 proc. Wskaźnik utraty klientów. – liczba klientów, którzy zrezygnowali z naszych usług/(liczba klientów na początku okresu + liczba klientów na końcu badanego okresu)/2.

67 Wskaźnik satysfakcji klientów WSKAŹNIK SATYSFAKCJI, LOJALNOŚCI I UTRATY KLIENTÓW Na potrzeby firmy w celu poprawy jakości obsługi, oceny zadowolenia klienta z naszych produktów obliczamy wskaźnik satysfakcji:. Wskaźnik satysfakcji klientów – suma punktów przyznana przez klientów w poszczególnych kategoriach/ liczba kategorii. Poszerzony wskaźnik satysfakcji klientów – suma punktów przyznana przez klientów w poszczególnych kategoriach x odpowiednia waga/liczba kategorii. Jest to pojedynczy miernik, zwykle wyrażony jako procent, reprezentujący ogólny poziom zadowolenia klienta. Przy badaniu satysfakcji wykorzystując ten wskaźnik należy wcześniej ustalić zadowalający nas poziom satysfakcji i do niego dążyć. Można przy obliczaniu tego wskaźnika posłużyć się 10-punktową skalą. Kolejno określa się badane cechy, którym przydzielane są punkty od 1 do 10. Poszczególnym cechom przydzielane są odpowiednie wagi uzależnione od ważności danej cechy.

68 Macierz lojalności Macierz uwzględniająca dwie zmienne: zyskowność lojalność duża lojalność mała lojalność mała zyskowność duża zyskowność

69 Budowanie trwałego związku z klientem cel firmy – zdobycie jak największej liczby stałych i wiernych klientów klient jest lojalny dopóki osiąga konkretną korzyść za swoje zachowania konieczność stosowania programów lojalnościowych odpowiednich dla profilu danego klienta kluczowym zadaniem jest identyfikacja najodpowiedniejszych kanałów komunikacji z każdym klientem

70 Budowanie trwałego związku z klientem - segmentacja Celem segmentacji jest dostosowanie działań do charakterystyki danej grupy klientów (segmentu). Jedną z metod grupowania jest model zachowań bazujący na czynnikach: –spójności zachowań - określenie stopnia zaspokojenia potrzeb klient ofertą danej firmy oraz stopnia wierności –więzi emocjonalnych – określenie siły związku klienta z firmą i ofertą oraz biegunowości tego związku

71 Budowanie trwałego związku z klientem – grupy podziału klient obojętny - nie korzysta lub bardzo sporadycznie korzysta z oferty firmy, która nie wywołuje w nim żadnych emocji klient-kibic - nie korzysta lub bardzo rzadko korzysta z oferty, ale jest bardzo pozytywnie nastawiony do firmy, często bezinteresownie promuje markę klient czekający na lepsze okazje - korzystający z oferty z braku lepszej możliwości, szybko opuszcza szeregi klientów, gdy tylko pojawi się oferta konkurencyjna

72 Budowanie trwałego związku z klientem – grupy podziału c.d. klient korzystający z okazji - korzysta z oferty firmy od czasu do czasu, potencjalny kandydat na prawdziwie lojalnego klienta klient o złym nawyku - dość często korzysta z oferty firmy, ale każdy kontakt powoduje u niego tworzenie się negatywnych emocji, związanych z niską jakością, wysoką ceną … klient-zakładnik - często wybiera ofertę firmy, co w większości przypadków odczytywane jest jako lojalność - to tylko pozory, gdyż wybór konkretnej oferty wynika z braku możliwości innej decyzji, zatem czuje się on związany z dostawcą usług "na siłę" i jego postawa jest zdecydowanie negatywna

73 Budowanie trwałego związku z klientem – grupy podziału c.d. klient-terrorysta - stara się szerzyć negatywne opinie o firmie, traktując to jako rodzaj zemsty za wcześniejszą konieczność korzystania z jej oferty klient-wampir - nie związany emocjonalnie z firmą, ze względu na częste korzystne oferty wykazuje dużą spójność zachowań, przez co jest błędnie oceniany jako klient lojalny, po zakończeniu specjalnych ofert odchodzi

74 Budowanie trwałego związku z klientem – grupy podziału c.d. klient o lojalności kupionej klient prawdziwie lojalny - korzysta z oferty firmy i ma o firmie jak najbardziej pozytywne zdanie, gdy tylko może promuje jej markę, jest nieczuły na działania konkurencji

75 Budowanie trwałego związku z klientem - problemy zła klasyfikacja klienta konieczność głębokiej analizy posiadanych danych dotyczących klientów większość informacji potrzebnych do analizy znajduje się wewnątrz przedsiębiorstwa, ale jest rozproszona w kilku różnych systemach informatycznych działających w różnych działach

76 Podsumowanie – cztery tezy o CRM Nie musi być kosztowny – ewolucja zamiast rewolucji Dotyczy całej firmy Wdrożenie trwa długo, ale korzyści mogą wystąpić już w pierwszej fazie wdrożenia System CRM i CRM to nie to samo

77 Literatura CRM Zarządzanie kontaktami z klientami, A.Dejnak Przewodnik po zarządzaniu wiedzą. E-biznes i zastosowania CRM, A.Tiwan Lojalność.com, F.Newell