Planowanie i nabór zasobów ludzkich

Prezentacja na temat: "Planowanie i nabór zasobów ludzkich"— Zapis prezentacji:

1 Planowanie i nabór zasobów ludzkich
PKWSTK 2008/2009 Planowanie i nabór zasobów ludzkich WYKŁAD 4

2 Planowanie zasobów ludzkich
PKWSTK 2008/2009 Planowanie zasobów ludzkich ilu i jakich pracowników założenie- ludzie jako najważniejszy strategiczny zasób organizacji Dot. sposobów zatrudniania i rozwoju PJATK 2015/16

3 PKWSTK 2008/2009 Planowanie ZL „twarde” „miękkie” PJATK 2015/16

4 Podstawowe etapy planowania ZL
PKWSTK 2008/2009 Podstawowe etapy planowania ZL Przewidywanie popytu Przewidywanie podaży Opracowania planów dopasowania podaży do popytu 1. Przewidywania przyszłego zapotrzebowania na pracowników 2. Przewidywania przyszłej dostępności pracowników 3. Opracowania planów dopasowania podaży do popytu PJATK 2015/16

5 Cele planowania ZL pozyskanie utrzymanie wykorzystanie szkolenie
PKWSTK 2008/2009 Cele planowania ZL pozyskanie utrzymanie wykorzystanie szkolenie redukcja PJATK 2015/16

6 Korzyści z planowania ZL
PKWSTK 2008/2009 Korzyści z planowania ZL Organizacja: pozyskuje i stabilizuje wymaganą liczbę, robi najlepszy użytek z posiadanych ZL, jest zdolna do przewidywania problemów (nadwyżki , niedobory) potrafi wyszkolić elastycznych , zmniejsza zależność od zewnętrznych źródeł rekrutacji. PJATK 2015/16

7 Proces planowania ZL Strategiczne plany biznesowe Strategia pozyskania
PKWSTK 2008/2009 Strategiczne plany biznesowe Proces planowania ZL Strategia pozyskania Prognozowanie popytu i podaży Analiza płynności zatrudnienia Planowanie scenariuszowe Analiza środowiska pracy Plany dotyczące zasobów ludzkich Analiza efektywności operacyjnej pozyskanie zatrzymanie elastyczność produktywność PJATK 2015/16

8 Prognozowanie popytu Analiza popytu na zasoby ludzkie PKWSTK 2008/2009
PJATK 2015/16

9 Prognozowanie podaży Analiza podaży obejmuje: istniejące zasoby,
PKWSTK 2008/2009 Prognozowanie podaży Analiza podaży obejmuje: istniejące zasoby, potencjalne ubytki, potencjalne zmiany- wewnętrzne przesunięcia, wpływ zmieniających się warunków pracy i zjawiska absencji, źródła podaży wewnątrz , źródła podaży poza organizacją . PJATK 2015/16

10 Metody prognozowania popytu i podaży ZL
PKWSTK 2008/2009 Metody prognozowania popytu i podaży ZL prognozowanie o bazie zerowej ocena menedżerska metoda delficka metoda benchmarkingu metoda wskaźnikowa metody statystyczne metoda symulacji komputerowych prognozowanie scenariuszowe PJATK 2015/16

11 Płynność zatrudnienia
PKWSTK 2008/2009 Płynność zatrudnienia Wskaźnik zwolnień liczba pracowników odchodzących w danym okresie (zwykle 1 rok) x 100 średnia liczba pracowników w tym samym okresie Ocena przyszłych wymagań w zakresie ZL PJATK 2015/16

12 Płynność zatrudnienia
PKWSTK 2008/2009 Płynność zatrudnienia Wskaźnik przetrwania – udział pracowników zatrudnionych w danym okresie, którzy nie odchodzą z organizacji po upływie określonego czasu Krzywa przetrwania Krzywa przetrwania - A PJATK 2015/16

13 Płynność zatrudnienia-analiza przetrwania
PKWSTK 2008/2009 Płynność zatrudnienia-analiza przetrwania Analiza przetrwania PJATK 2015/16

14 Płynność zatrudnienia
PKWSTK 2008/2009 Płynność zatrudnienia Wskaźnik stabilności zatrudnienia liczba pracowników ze stażem rocznym lub dłuższym x100 liczba pracowników zatrudnionych na koniec roku PJATK 2015/16

15 Przyczyny płynności zatrudnienia
PKWSTK 2008/2009 Przyczyny płynności zatrudnienia W nowym miejscu: wyższe wynagrodzenie lepsze perspektywy(rozwój kariery) większe bezpieczeństwo większe możliwości rozwijania umiejętności lepsze warunki pracy lub złe stosunki z menedżerem lub liderem zespołu w obecnym miejscu złe stosunki ze współpracownikami mobbing przyczyny osobiste PJATK 2015/16

16 Koszty związane z płynnością zatrudnienia
PKWSTK 2008/2009 Koszty związane z płynnością zatrudnienia koszty odejścia, koszty rekrutacji zastępcy, koszty związane z wprowadzeniem nowego pracownika , koszty wyszkolenia zastępcy, koszty czasu poświęconego przez menedżerów liniowych i innych pracowników za zapewnienie potrzebnych szkoleń, utrata wkładu pracy osoby odchodzącej z firmy do chwili, gdy zostanie ona zastąpiona, straty z mniejszej wydajności początkującego pracownika. PJATK 2015/16

17 Szacowanie popytu na ZL
PKWSTK 2008/2009 Szacowanie popytu na ZL Qp Lp = Lb x Qb PJATK 2015/16

18 Efekty planowania zatrudnienia
PKWSTK 2008/2009 Efekty planowania zatrudnienia Prognozowany nadmiar ZL Prognozowany niedobór ZL Sposoby zmniejszania nadmiaru ZL Sposoby zmniejszania lub likwidacji niedoboru ZL ZWALNIANIE POZYSKIWANIE NOWYCH Alternatywy wobec zwalniania ograniczanie lub wstrzymanie pozyskiwania zmniejszenie lub likwidacja godzin nadliczbowych nieprzedłużanie umów czasowych praca w krótszym wymiarze czasu wcześniejsze emerytury Alternatywy wobec pozyskiwania poszerzenie zakresu zadań usprawnienie organizacji pracy zatrudnianie pracowników tymczasowych zatrudnianie na umowy cywilnoprawne zatrudnienie na umowy czasowe i na wykonanie określonej pracy PJATK 2015/16

19 Plan uelastycznienia zatrudnienia
PKWSTK 2008/2009 Plan uelastycznienia zatrudnienia praca w niepełnym wymiarze czasu, podział pracy, praca w domu i telepraca, subkontrakty (podwykonawcy), elastyczny czas pracy, godziny nadliczbowe, praca zmianowa . PJATK 2015/16

20 Plan redukcji zatrudnienia
PKWSTK 2008/2009 Plan redukcji zatrudnienia Uwzględnić: całkowitą liczbę osób, które muszą odejść, a także czas i miejsce ustalenia dotyczące informowania i konsultowania zwolnień z pracownikami, związkami zawodowymi, prognozę prawdopodobnej liczby osób, które odejdą dobrowolnie, warunki zwolnień, bodźce finansowe proponowane pracownikom, których chce się utrzymać, ustalenia dot. ponownego przeszkolenia pracowników, które pomoże im w znalezieniu nowej pracy. PJATK 2015/16

21 Planowanie działań Plan pozyskiwania pracowników:
PKWSTK 2008/2009 Planowanie działań Plan pozyskiwania pracowników: pozyskiwanie pracowników z obrębu firmy plan rekrutacji plany stania się pracodawcą z wyboru PJATK 2015/16

22 Ranking Pracodawca Roku
Ernst & Young PwC Google PKO Bank Polski Deloitte MARS Polska ING P&G KPMG PZU KPMG to międzynarodowa sieć firm audytorsko-doradczych. W Polsce zatrudniamy ponad 1200 osób w biurach w Warszawie, Krakowie, Poznaniu, Wrocławiu, Gdańsku, Katowicach i Łodzi PJATK 2015/16

23 Proces rekrutacji i selekcji
PKWSTK 2008/2009 Proces rekrutacji i selekcji Etapy: określenie wymagań przyciąganie kandydatów dobór kandydatów PJATK 2015/16

24 Rekrutacja- ogólne ramy
PKWSTK 2008/2009 Rekrutacja- ogólne ramy Sporządzenie opisu stanowiska Opracowanie strategii rekrutacji Ocena kosztów Określenie skąd rekrutować Włączenie właściwych osób Określenie charakteru i metod oceny kandydatów PJATK 2015/16

25 PKWSTK 2008/2009 Rekrutacja - funkcje informacyjna – przedstawienie potrzeb na właściwym rynku pracy motywacyjna -zainteresowanie właściwych grup zawodowych preselekcji -wstępna weryfikacja ofert niebędących w kręgu zainteresowań firmy PJATK 2015/16

26 Rekrutacja wewnętrzna
PKWSTK 2008/2009 Rekrutacja wewnętrzna ZALETY WADY większa łatwość oswojenia z nowymi obowiązkami minimalizacja ryzyka wyboru niewłaściwego kandydata niższe koszty wzrost motywacji pracowników, dla których stwarza się realne szanse awansu wzrost lojalności pracowników trzymanie się dotychczas stosowanych w firmie rozwiązań, nawyków, ryzyko popełniania tych samych błędów trudność wejścia w rolę przełożonego osoby, która dotychczas pracowała na równoległym stanowisku możliwym pogorszeniem atmosfery w zespole, rywalizacja, zawiść PJATK 2015/16

27 Rekrutacja zewnętrzna
PKWSTK 2008/2009 Rekrutacja zewnętrzna ZALETY WADY pozyskanie osoby która przeprowadzi radykalne zmiany wdrożenie nowych koncepcji, nowych rozwiązań, brak obciążeń starymi nawykami zwiększenie potencjału intelektualnego kadry, transfer wiedzy do organizacji łatwiejsze zbudowanie autorytetu przez osobę spoza firmy możliwość wyboru z dużo większej liczby kandydatów spadek motywacji już zatrudnionych pracowników wyższe ryzyko w popełnieniu błędu przy doborze wyższe koszty dłuższy okres adaptacji PJATK 2015/16

28 Rekrutacja Którą strategię wybrać PKWSTK 2008/2009 PJATK 2015/16
Gdy znane są możliwe wady i zalety każdej z przedstawionych strategii doboru kadr, warto się zastanowić, jakie czynniki należy uwzględnić, aby w określonej sytuacji dokonać słusznego wyboru. jednym z czynników determinujących sposób rekrutacji powinien być stan własnych zasobów ludzkich. Niewskazane jest rekrutowanie osób spoza firmy przy dużej ilości własnych specjalistów, którzy w takiej sytuacji mogą poczuć się niedocenieni i znacznie spadnie ich motywacja do pracy, a w efekcie rozważą zmianę pracy przy pierwszej nadarzającej się okazji. Kolejny czynnik to struktura organizacji i wielkość organizacji. Wakat w firmach o płaskiej strukturze często wiąże się z koniecznością obsadzania stanowisk kierowniczych kandydatami z zewnątrz, ponieważ brak jest odpowiednio przygotowanych osób w samej organizacji. Należy również uwzględnić płace oferowane przez firmę. Jeżeli pozyskanie pracownika z zewnątrz wiąże się z ustaleniem mu płacy znacznie odbiegającej od obowiązujących w firmie stawek, to uniemożliwi, bądź znacznie utrudni mu to uzyskanie motywujących podwyżek w przyszłości. Jeżeli motywacja finansowa była dla niego głównym powodem przyjęcia oferty pracy prawdopodobnie bardzo szybko odejdzie i firma ponownie stanie przed problemem obsadzenia tego samego stanowiska. Kultura organizacyjna .Im bardziej rozwinięta i utrwalona kultura firmy, tym dłuższy proces adaptacji nowego pracownika, dlatego w praktyce firmy posiadające dobrze zdefiniowaną kulturę organizacyjną i ściśle określony system wartości korporacyjnych decydują się na rekrutację wewnętrzną jako metodą doboru kadr (rozwijają ścieżki kariery, programy rozwijania talentów, wprowadzają systemy sukcesji, prowadzą bazę kadry rezerwowej). Specyfika stanowiska - stopień unikalności kwalifikacji, kompetencji i doświadczenia wymaganego do efektywnej realizacji zadań ma również istotne znaczenie z punktu widzenia kosztów i efektywności rekrutacji. Im bardziej specjalistyczna funkcja, tym trudniejsze i bardziej kosztowne jest znalezienie i pozyskanie odpowiedniego kandydata. Konsultanci z firm doradczych w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi rekomendują firmom funkcjonującym w bardzo specyficznych i wąskich branżach kształcenie kadry i przygotowywanie planów sukcesji, co może zapobiec sytuacjom, w których jedyną opcją, jaka pozostaje jest podkupienie pracownika firmy konkurencyjnej. Podjęcie decyzji dotyczącej konkretnej rekrutacji, powinno być poprzedzone analizą sytuacji na rynku pracy. Wybór metody uzależniony będzie wówczas od porównania kwalifikacji i potencjału zasobów ludzkich firmy z tym, co oferuje rynek i po jakim koszcie. Konsultantki z firmy BIGRAM zwracają uwagę, że w Polsce poszukiwanie kandydatów poza dużymi ośrodkami miejskimi może nastręczać spore trudności, wynikające między innymi z niechęci polskich pracowników do zmiany miejsca zamieszkania. Zatem, można przyjąć, że właśnie firmy działające poza tymi ośrodkami powinny skoncentrować się na rekrutacji wewnętrznej, przygotowując odpowiednie procedury umożliwiające efektywne prowadzenie takiego procesu. PJATK 2015/16

29 Zarządzanie talentami
PKWSTK 2008/2009 Zarządzanie talentami TALENT Obecnie, zarówno na świecie, jak i w Polsce obserwujemy niezwykłe zainteresowanie tematem zarządzania talentami. Coraz powszechniejsze jest przekonanie o konieczności świadomego rozwijania i ukierunkowania pracowników o najwyższym potencjale, co stanowić ma czynnik przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. W praktyce bowiem możliwość zarządzania tak rozumianym potencjałem zależy od zrozumienia jego istoty. Podobnie jak w przypadku innych teorii i praktyk zarządzania, nie istnieje jedna, ogólnie akceptowana definicja „talentu”. Większość definicji zakłada, że osoby utalentowane posiadają kluczowe umiejętności, zdolności, czy nawet dar, umożliwiające im wyjątkowo efektywne działanie, wyróżniające ich spośród innych pracowników. Prawie we wszystkich definicjach, cechą charakterystyczną talentu jest jego wyjątkowość, a więc ograniczona podaż. Podkreśla się, że podaż ta jest zbyt mała, aby zaspokoić wynikający z wyzwań współczesnej gospodarki popyt na utalentowanych pracowników. Przez talent należy rozumieć osobę o wybitnym potencjale. Zgodnie z najczęściej cytowanym i praktycznie stosowanym modelem wybitnych zdolności Renzulliego, talent tworzą następujące składniki: PJATK 2015/16

30 Talent - składniki Ponadprzeciętne zdolności Twórczość
PKWSTK 2008/2009 Talent - składniki Ponadprzeciętne zdolności Twórczość Zaangażowanie w pracę PJATK 2015/16

31 Zarządzanie talentami
PKWSTK 2008/2009 Zarządzanie talentami „zbiór działań odnoszących się do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju i sprawności oraz osiągania celów organizacji” Listwan PJATK 2015/16

32 Zarządzanie talentami
PKWSTK 2008/2009 Zarządzanie talentami Talent- główne źródło przewagi konkurencyjnej. Ograniczony zasób talentów (employer brandnig). Nowoczesne techniki rekrutacji – „gwiazdy”. Dywersyfikacja źródeł talentów. PJATK 2015/16

33 Zarządzanie talentami- dobre praktyki
PKWSTK 2008/2009 Zarządzanie talentami- dobre praktyki coaching (39%), wewnętrzne programy rozwoju (32%), indywidualne programy rozwoju osób o wysokim potencjale (31%), ocena 360 stopni (28 %). PJATK 2015/16

34 Zarządzanie talentami – planowanie sukcesji
PKWSTK 2008/2009 Zarządzanie talentami – planowanie sukcesji Procesy: stanie się” pracodawcą z wyboru”, rekrutacja wysoko wykwalifikowanych, zapewnienie uzdolnionym rozwoju i awansu, rozwijanie umiejętności przywódczych menedżerów liniowych, nagradzanie perfekcjonizmu, fachowości i osiągnięć. PJATK 2015/16

35 Zarządzanie talentami
PKWSTK 2008/2009 Zarządzanie talentami Problemy Niestety skupianie sie wyłącznie na rekrutacji utalentowanych pracowników często powoduje brak zainteresowania osobami już pozyskanymi, powodując ich frustrację i brak motywacji. W takim przypadku źle rozumiana wojna o talenty może utrudniać wewnętrzne uczenie się i transfer wiedzy w organizacji, kreując postawę arogancji zamiast nastawienie na rozwój. Talent jest specyficzny dla danej firmy i nie zawsze możliwy do przeniesienia pomiędzy organizacjami. Z tego względu przejmowanie talentów z innych przedsiębiorstw, bez uważnej analizy przydatności z punktu widzenia organizacji, może okazać się niewłaściwe. Należy zwrócić uwagę, że talent często nie jest pojęciem uniwersalnym w ramach jednej firmy. Inne cechy będą świadczyły o posiadaniu talentu na różnych szczeblach organizacji i w odgrywaniu różnych ról. Kolejną kwestia jest określenie egalitarności czy elitarności pojęcia talent. W niektórych przedsiębiorstwach przyjmuje się, że wszyscy pracownicy są utalentowani, więc działania w zakresie zarządzania talentami powinny odnosić sie do każdego. Taka filozofia działania jest dobrze odbierana przez zatrudnionych, którzy doceniają tworzone im szanse rozwojowe. Często jednak ze względów merytorycznych i finansowych, takie rozwiązanie może okazać się jedynie deklaratywne PJATK 2015/16

36 PKWSTK 2008/2009 Rekrutacja PJATK 2015/16

37 Źródła pozyskiwania kandydatów
Ogłoszenia o pracy E- rekrutacja (+/-) Rekrutacja absolwentów Rekomendacje (+/-) Targi pracy Kandydaci nieprzyjęci poprzednio Zgłoszenia samoistne Agencje pośrednictwa pracy Rejonowe Urzędy Pracy PJATK 2015/16

38 Marketing personalny Zastosowanie modelu 5P przykład Product
PKWSTK 2008/2009 Marketing personalny Zastosowanie modelu 5P przykład Product stanowisko Place źródła i formy rekrutacji Price korzyści z objęcia stanowiska Promotion image firmy, PR firmy People specjaliści służb personalnych/ kandydaci/ rynek pracy PJATK 2015/16

39 Outsourcing rekrutacji
PKWSTK 2008/2009 Outsourcing rekrutacji agencje personalne konsultanci do spraw rekrutacji „łowcy głów” , search&select, quick search. PJATK 2015/16

40 Metody selekcji Wywiad kwalifikacyjny: wywiad wstępny
PKWSTK 2008/2009 Metody selekcji Wywiad kwalifikacyjny: wywiad wstępny wywiad ustrukturyzowany (pogłębiony) wywiad stresujący PJATK 2015/16

41 Metody selekcji Ośrodek Oceny (Assessment Center)
PKWSTK 2008/2009 Metody selekcji Ośrodek Oceny (Assessment Center) testy selekcyjne (umiejętności, próbki pracy i symulacje, psychometryczne- zdolności, osiągnięć, na inteligencję i osobowościowe, medyczne) ćwiczenia grupowe dane biograficzne referencje niekonwencjonalne metody- grafologia, astrologia, wariograf PJATK 2015/16

42 Assessment Center Zadania indywidualne i grupowe.
PKWSTK 2008/2009 Assessment Center Zadania indywidualne i grupowe. Zadania grupowe -charakter interaktywny (np. ćwiczenia symulacyjne, wymagające podejmowania na bieżąco decyzji). Kandydaci - obserwowani i oceniani przez przeszkolone osoby. Po zakończeniu- INFORMACJA O WYNIKACH PJATK 2015/16

43 Assessment Center Techniki stosowane w metodzie AC: wywiady
PKWSTK 2008/2009 Assessment Center Techniki stosowane w metodzie AC: wywiady koszyk zadań prezentacja ustna pisemna analiza przypadku grupowa analiza przypadku poszukiwanie faktów odgrywanie roli grupowa dyskusja gry biznesowe testy psychologiczne arkusz bio-danych Wady? PJATK 2015/16

44 Arkusz bio-danych umożliwia zebranie informacji o :
PKWSTK 2008/2009 Arkusz bio-danych umożliwia zebranie informacji o : doświadczeniu kandydata, cechach osobowości, zdolnościach przystosowawczych, umiejętnościach osiągania sukcesu w sferze osobistej, społecznej i zawodowej, preferencjach i predyspozycjach do danych stanowisk pracy. Bio-dane to stosunkowo młoda metoda doboru personelu. Forma przypomina kwestionariusz, a zawiera pytania dotyczące danych biograficznych kandydata (stąd nazwa metody). Niektóre zbiory bio-danych składają się z wielu pytań (ponad 150), które dotyczą nie tylko sfery zawodowej, ale także preferencji i predyspozycji wiążących się z różnymi stanowiskami pracy. Nie powinno się mylić formularza podania z arkuszem bio-danych, nawet jeśli niektóre pytania się pokrywają. Pytania w arkuszu bio-danych są dobierane niezwykle starannie, a kandydat wybiera odpowiedź z kilku możliwości. Następnie odpowiedzi oceniane są w sposób podobny jak odpowiedzi na pytania zawarte w testach psychometrycznych. PJATK 2015/16

45 Przykład Pytanie, na podstawie którego ocenia się mobilność zawodową kandydatów: Najdłuższy czas spędzony przeze mnie w jednym miejscu pracy to: a) 6 miesięcy b)   6 – 12 miesięcy c)   1 – 2 lat d)   lat e)   > 5 lat PJATK 2015/16

46 PKWSTK 2008/2009 Przykład Wywiązywanie się z zadań zawodowych kandydatów Jeżeli w mojej pracy zrobione musi być coś co wykracza poza moje bezpośrednie obowiązki, przeważnie: a) dowiaduję się, kto za to odpowiada i informuję go o tym; b) proszę przełożonego, aby zezwolił mi się zająć sprawą mimo, że nie należy do moich obowiązków; c) koncentruję się na tym za co ja odpowiadam i nie zajmuję się rzeczami, które do mnie nie należą. PJATK 2015/16

47 Fragment raportu sesji DC
PKWSTK 2008/2009 Fragment raportu sesji DC FRAGMENT RAPORTU UCZESTNICZKI DEVELOPMENT CENTER PJATK 2015/16

48 Metody selekcji współczynnik trafności metod selekcji Metoda
PKWSTK 2008/2009 Metody selekcji współczynnik trafności metod selekcji Metoda Współczynnik Assessment Center (wykorzystywanie przy awansowaniu) testy próbek pracy testy zdolności Assessment Center (przewidywanie efektywności) testy osobowości (kombinacja) dane biograficzne wywiady ustrukturyzowane typowe wywiady referencje grafologia astrologia 0,63 0,55 0,53 0,43 0,41 0,38 0,31 0,15 0,13 0,00 „Dale s. 157” PJATK 2015/16

49 Selekcja złożona- przykład
PKWSTK 2008/2009 Selekcja złożona- przykład - list motywacyjny - kwestionariusz -CV ANALIZA DOKUMENTÓW WSTĘPNY WYWIAD KWALIFIKACYJNY ANALIZA REFERENCJI TESTY PSYCHOLOGICZNE PRÓBKI PRACY- SYMULACJE TEST WIEDZY BIO-DANE WYWIAD POGŁĘBIONY O ZATRUDNIENIU DECYZJA PJATK 2015/16