WPROWADZENIE OUTSOURCINGU KADROWO-PŁACOWEGO W FIRMIE CASTORAMA

Prezentacja na temat: "WPROWADZENIE OUTSOURCINGU KADROWO-PŁACOWEGO W FIRMIE CASTORAMA"— Zapis prezentacji:

1 WPROWADZENIE OUTSOURCINGU KADROWO-PŁACOWEGO W FIRMIE CASTORAMA

2 Dyrektor Zarządzający
Prezenterzy CASTORAMA POLSKA Tomasz Janas Dyrektor Personalny ADP POLSKA Przemysław Budzbon Dyrektor Zarządzający

3 Agenda Partnerzy Metodyka projektu Projekt referencyjny Pytania

4 Partnerzy

5 Grupa Kingfisher Lider w sprzedaży detalicznej w branży DIY w Europie i na świecie 700 sklepów w 11 krajach w Europie i Azji Główne marki detaliczne: B&Q Castorama Brico Dépôt Screwfix Direct Wiodący gracz na rynkach: Wielkiej Brytanii, Francji, Polski i we Włoszech W Chinach i na Tajwanie Sprzedaż 8,7 mld USD rocznie

6 Budujesz Remontujesz Urządzasz
Castorama Polska Od 1994 roku w Polsce W 1997 uruchomienie pierwszego sklepu sieci Castorama Polska w Warszawie 40 sklepów w 2007 roku 7.800 Pracowników Ponad 30 - tysięczna gama produktów Budujesz Remontujesz Urządzasz W 2006 inauguracja w Polsce sieci sklepów Brico - Dépôt

7 ADP Założona w 1949 roku Od 1961 roku notowana na NYSE
Światowy Lider usług naliczania wynagrodzeń oraz usług zarządzania zasobami ludzkimi Założona w 1949 roku Od 1961 roku notowana na NYSE 272 firma Fortune 500 Klientów Pracowników Obroty 7,8 mld USD rocznie Rating AAA wg Standard&Poor’s Co miesiąc liczymy płace dla 32 milionów pracowników

8 ADP Polska 71.000 Pasków Płacowych / m-c 29.500 Teczek Korporacyjnych
Osobowych Pasków Płacowych / m-c Korporacyjnych 42 Klientów zatrudnionych 11 % Ogółu Lider Rynku dużych międzynarodowych przedsiębiorstw Zgodność ze Standardem SAS 70 (Sarbanes-Oxley)

9 Metodyka Projektu

10 Zmiana W związku z dynamicznym rozwojem firmy i szybkim przyrostem liczby zatrudnionych system dotychczas użytkowany stawał się niewydolny. Często pojawiające się kłopoty związane z funkcjonowaniem i utrzymaniem infrastruktury informatycznej. Trudna współpraca z dostawcą oprogramowania, brak elastyczności i dopasowania do zmieniających się potrzeb klienta.

11 } } Faza Decyzyjna Faza Realizacji Etapy Projektu (1) Due Diligence
Budowa rozwiązania Business Case Umowa Wdrożenie Uruchomienie Produkcja Faza Decyzyjna } Faza Realizacji

12 Due Diligence Uzgodnienie Zakresu Usług (SLA)
Analiza obecnego Modelu Funkcjonalnego Organizacja Topologia i infrastruktura Analiza kosztów obecnego rozwiązania Koszty osobowe Koszty infrastruktury IT innej Koszty operacyjne

13 Budowa Projektu Definicja nowego Modelu Funkcjonalnego
Nowa organizacja Przepływy informacji Infrastruktura IT Prezentacja Modelu Funkcjonalnego Optymalizacja Zatwierdzenie przez Klienta

14 Business Case Wycena rozwiązania Optymalizacja
Koszt usług ADP Koszt funkcji zachowanych przez Klienta Optymalizacja Zatwierdzenie Business Case przez Klienta Negocjacje kontraktowe Zawarcie umowy

15 Wdrożenie Uruchomienie projektu Analiza funkcjonalna stanu obecnego
Budowa modelu funkcjonalnego Budowa rozwiązań technicznych Przekazanie akt osobowych do ADP Szkolenie z procedur dla użytkowników Szkolenie z procedur dla Liderów Zmian Uruchomienie usługi

16 Projekt Referencyjny

17 Faza Decyzyjna Październik 2005
rozpoczęcie rozmów Castorama Polska z ADP Polska Styczeń 2006 decyzja Castorama Polska o rozpoczęciu projektu w związku z ograniczeniami dotychczasowego rozwiązania Wrzesień 2006 współpraca nad optymalnym modelem funkcjonalnym oraz kosztowym Styczeń 2007 zatwierdzenie modelu oraz negocjacje Umowy Luty 2007 podpisanie Umowy

18 Dlaczego Castorama wybrała ADP ?
Referencje firmy Bonduelle Polska Współpraca Castoramy z ADP w Europie Odpowiedzialność ADP za świadczone usługi Atrakcyjność kosztowa Elastyczność i dopasowanie oferty ADP do Castoramy Rozwiązanie informatyczne oparte na Centrum Hostingowym: podniesienie poufności danych bezpieczeństwo

19 Umowa Trzy wymiary umowy: CENA
obniżenie kosztów przy zachowaniu lub podwyższeniu jakości ZAKRES wydzielenie procesów biznesowych nie przynoszących wartości dodanej przy minimalizacji ryzyka LUDZIE ograniczenie „kosztów ludzkich”, współpraca przy projekcie outsourcingowym, optymalne wykorzystanie wiedzy

20 Zawarcie Umowy Perspektywa wieloletniej współpracy Win / Win
Kluczowe elementy kontraktu SLA Zakres KPI Cena Ludzie Wzajemne zaufanie

21 Zakres Umowy SLA odzwierciedleniem wymagań Castoramy
Zakres Umowy – usługa naliczania płac świadczona dla Pracowników 40 użytkowników korzystających on-line z Oprogramowania w Centrum Hostingowym ADP Elektroniczny obiekt dokumentacji oraz interfejsy z kluczowymi systemami Castoramy Polska Rozbudowany i efektywny system raportowania

22 Na co zwrócić szczególną uwagę ?
SLA nie jest koncertem życzeń Cena Panaceum na wszystkie bolączki Nie wiemy czego chcemy, więc chcemy wszystkiego Nie forsować wizji Klienta bez uwzględnienia doświadczeń Dostawcy Nie negocjować umowy w oderwaniu od rzeczywistości SLA nie odpowiadające rzeczywistym potrzebom Ukrywanie problemów Nierealne zobowiązania Nierealne wymagania

23 Faza Realizacji Wdrożenie Stała współpraca
Luty 2007 – rozpoczęcie prac projektowych Kwiecień 2007 – zakończenie fazy analitycznej Sierpień 2007 – pierwsze naliczanie płac Stała współpraca Comiesięczne spotkania Szefów Projektu Nadzór Komitetu Sterującego

24 Korzyści płynące z projektu

25 Korzyści operacyjne Redukcja kosztów operacyjnych po stronie IT
Przesuniecie zadań asystentek personalnych na elementy zarządzania personelem Nowa jakość bez dodatkowych inwestycji w system informatyczny Przeniesienie kosztów utrzymania systemu na ADP Uzmiennienie kosztów Kontrola kosztów procesu naliczania płac i kosztów IT - jedna faktura Otwarty dostęp do danych - raporty ad hoc

26 Korzyści jakościowe Jakość w codziennej pracy
Nowy w pełni zautomatyzowany system IT Wymierne i sformalizowane procedury Pełna zgodność zarówno z wymaganiami krajowymi jak i korporacyjnymi Korzystanie z wiedzy profesjonalnego dostawcy Wysokie Mierniki Jakości 99,5 % Dokładności (Ogólnej Stopy Sukcesu) 100% Terminowości

27 Pytania

28