Kryzys   „Pojęcie kryzysu w tradycyjnym rozumieniu straciło sens. Kryzys występuje zawsze, niezależnie od wskaźników makroekonomicznych – krajowych.

Prezentacja na temat: "Kryzys   „Pojęcie kryzysu w tradycyjnym rozumieniu straciło sens. Kryzys występuje zawsze, niezależnie od wskaźników makroekonomicznych – krajowych."— Zapis prezentacji:

1 kryzys „Pojęcie kryzysu w tradycyjnym rozumieniu straciło sens. Kryzys występuje zawsze, niezależnie od wskaźników makroekonomicznych – krajowych czy światowych. Wolny rynek – to stan permanentnej wojny wszystkich producentów ze wszystkimi. Jeżeli jednego dnia kładziesz się spać z poczuciem sukcesu, nazajutrz możesz się obudzić przegrany” – Joseph Schumpeter

2 kryzys W przyszłym tygodniu nie może zdarzyć się żaden kryzys. Mój kalendarz jest już pełen.  Dr Henry Kissinger (1923), sekretarz stanu USA

3 Wszystko, co może się popsuć, na pewno się popsuje. Prawo Murphy'ego Umieć przewidzieć, co się stanie jutro, za tydzień, za miesiąc i za rok. I umieć wyjaśnić potem, dlaczego tak się nie stało. Winston Churchill ( ), brytyjski mąż stanu i pisarz Przypadek zawsze staje po stronie roztropnych.  Eurypides ( p.n.e.), tragediopisarz grecki

4 Kryzys (z greckiego crisis – przesilenie) oznacza moment przełomowy, rozstrzygający, punkt zwrotny Z pojęciem tym mamy do czynienia we wszystkich aspektach życia człowieka i społeczeństwa W naukach społecznych można mówić między innymi o kryzysie politycznym, rządowym, kryzysie państwa, wartości, ekonomicznym czy międzynarodowym (R. Smolski, E.H. Stadtmuller, Słownik encyklopedyczny. Edukacja obywatelska, Wydawnictwo Europa, Wrocław 1999, s. 73). Kryzys oznacza wybór, decydowanie, zmaganie się, walkę, w której konieczne jest działanie pod presją czasu (J. Konieczny, Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych, wypadkach i katastrofach, Garmond, Poznań – Warszawa 2001, s. 9). Może być postrzegany jako nasilenie niekorzystnych zjawisk, przełom pomiędzy fazami rozwoju, a także problem natury decyzyjnej (B. Nogalski, H. Marcinkiewicz, Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2004, s. 12). Kryzys w znaczeniu ogólnym jest interpretowany jako punkt zwrotny w biegu zdarzeń, po których następuje zmiana (G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, PWN, Warszawa 1998, s. 18). 

5 Punkt zwrotny do zmiany na lepsze lub gorsze.
wg: M. Łuczak, Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 115: Sytuacja, w której istnieje zagrożenie dla podstawowych wartości, interesów oraz celów instytucji, a także grup społecznych Dotyczy również sytuacji, w których zagrożone są prawa i swobody obywateli, ich życie i mienie. Punkt zwrotny do zmiany na lepsze lub gorsze. Chwila, gdy decyduje się, czy dana sprawa lub działanie będzie postępować dalej, ulegnie modyfikacji czy też zostanie zakończone. Stan cierpienia z towarzyszącymi uczuciami zagrożenia i lęku, przeżywanymi w związku z wyżej wymienionymi zdarzeniami.

6 54-56 letni cykl „długiej fali” Kondratiewa z naniesionymi wydarzeniami historycznymi 
Źródło 23 A. Frost, R. Prechter, Teoria fal Elliotta, WigPress, Warszawa 1995, s. 161 

7

8 World map showing GDP real growth rates for 2009
World map showing GDP real growth rates for CIA world factbook estimates as of April 2010.

9

10 Zarządzanie w sytuacjach zaistnienia zjawisk kryzysowych:
Szczególna forma kierowania, której zadaniem jest przezwyciężanie wszystkich procesów, zagrażających uprzedniemu stanowi przedsiębiorstwa. Musi ono być działaniem zorganizowanym w przemyślany sposób, wkomponowanym w proces zarządzania całą organizacją [wg: M. Łuczak, Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 142]. Systematyczne i metodyczne przedsięwzięcia zmierzające do zapobieżenia lub zredukowania wpływu kryzysu na zasoby i wartości społeczne za pomocą środków kierowania, kontroli i koordynacji  [J. Konieczny, Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych, wypadkach i katastrofach, Garmond, Poznań – Warszawa 2001, s. 9.].

11 Przez zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) rozumie się działania prowadzone w imieniu organizacji, które polegają na *: - rozpoznaniu potrzeb związanych z ludźmi i ich kompetencjami, budowaniu odpowiednich planów i programów; - pozyskaniu właściwych ludzi (rekrutacja i dobór kadr) oraz właściwej obsadzie stanowisk i zespołów; - integrowaniu ludzi ze sobą i z organizacją oraz budowaniu morale; - określaniu standardów i ocenie pracy; - inspirowaniu, motywowaniu i wynagradzaniu; - rozwoju zawodowym pracowników i współpracowników; - zapewnianiu wysokiej efektywności pracy; - zapewnianiu zastępstw i sukcesji oraz przygotowaniu awansów; - promowaniu i wzmacnianiu pozytywnych cech i postaw – uczciwości, odpowiedzialności, lojalności, współpracy, i in. – oraz osłabianiu cech i postaw negatywnych; - osiąganiu efektów synergicznych w efekcie umiejętnego ZZL. --- kryzys organizacji wpływa na sposób zarządzania zasobami ludzkimi, ---- zaś jakość ZZL ma wpływ na wystąpienie kryzysu *Oleksyn Tadeusz, ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W KRYZYSIE

12 1.  Według tempa przebiegu i czasu trwania – kryzys nagły lub przewlekły:
Kryzys nagły/natychmiastowy – charakteryzuje go brak czasu na badanie i planowanie. Decyzje muszą być podejmowane błyskawicznie. Kryzys przewlekły – może trwać miesiącami, a nawet latami. Długi okres nie sprzyja podjęciu skutecznych działań w celu opanowania kryzysu. Zazwyczaj zarządy firm i dyrekcja przyjmują postawę biernego wyczekiwania, licząc na to, że kryzys sam przeminie. Wywołują go plotki, pogłoski, spekulacje przekazywane „z ust do ust” lub nagłaśniane przez media.

13 2.  Według miejsca powstania przyczyn – kryzys wewnątrz i na zewnątrz organizacji:
Kryzys wewnętrzny spowodowany jest czynnikami występującymi wewnątrz przedsiębiorstwa, takimi jak niewłaściwe zarządzanie czy błędna polityka finansowa firmy. Kryzys zewnętrzny wywoływany jest z kolei przez czynniki spoza organizacji, które mogą dotyczyć sytuacji ekonomicznej czy gospodarczej państwa lub mogą być związane ze środowiskiem naturalnym.

14 Kryzys twórczy doprowadza do dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.
3.  Według skutków, jakie kryzys wywołuje – kryzys destrukcyjny lub twórczy: Kryzys destrukcyjny powoduje zniszczenie organizacji, na przykład jej upadek. Kryzys twórczy doprowadza do dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.

15 4.  Według przyczyn, które wywołują kryzys – kryzys rzeczywisty lub wirtualny:
Kryzys rzeczywisty spowodowany jest różnymi czynnikami i prowadzi zwykle do wielu problemów w przedsiębiorstwie. Kryzys wirtualny jest sztucznie wytworzony w celu doprowadzenia do zmian, a w konsekwencji do rozwoju i zwiększenia przychodów przedsiębiorstwa.

16 Czynniki zewnętrzne Kryzys makroekonomiczny
Utrwalające się trendy spadku sprzedaży Niekorzystne wskaźniki dotyczące rozwoju rynku/ sektora Wzrastająca walka konkurencyjna Pojawienie się substytutów Pojawienie się nowych technologii Zmiany w zakresie polityki podatkowej, celnej, koncesyjnej etc Deregulacja oraz liberalizacja rynku Zdarzenia losowe Luka niedoboru - zmniejszenie się względnego udziału w rynku Niekorzystne zmiany w wizerunku firmy Utrata głównych nabywców/ dostawców

17 Czynniki wewnętrzne Błędnie zdefiniowany cel rozwoju firmy
Brak monitoringu zmian zachodzących w otoczeniu Brak/ nieadekwatne planowanie długookresowe Błędna polityka rozwojowa Zachwiana komunikacja wewnątrz oraz na zewnątrz organizacji Źle prowadzona gospodarka zasobowa Brak planowania oraz zarządzania zmianami Nieadekwatne rozwiązania administracyjno-organizacyjne w przedsiębiorstwie Problemy z płynnością finansowa, straty finansowe Wzrost kosztów działalności Spadek wartości przedsiębiorstwa Konflikty wśród kadry Brak kompetencji kadry zarządzającej Rosnąca dźwignia finansowa w strukturze kapitału Zahamowanie procesów rozwojowych, innowacyjnych oraz inwestycyjnych

18 Wśród najczęstszych wewnętrznych i zewnętrznych przyczyn kryzysów wymienia się (wg: M. Łuczak, Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 115) : Problemy organizacyjne (niedopasowana wielkość i struktura firmy; nadmierna liczba szczebli decyzyjnych; brak przypisanych zakresów odpowiedzialności; brak odpowiednich strategii działania). Słabą kontrolę finansową (złe zarządzanie kapitałem przedsiębiorstwa; brak odpowiedniej polityki finansowej). Problemy ekonomiczne (brak równowagi między cenami a zasobami przedsiębiorstwa; utrata kontroli nad wydatkami, należnościami i zapasami; wysoki poziom kosztów). Czynnik ludzki (brak wykwalifikowanej kadry; brak identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem; rozczarowania i frustracje zatrudnionych). Niekorzystne zjawiska gospodarcze (inflacja; zmiany kursów walut; spadek realnych dochodów ludności). Zmiany warunków funkcjonowania firmy (zmiany na rynku w zakresie popytu i podaży). Decyzje rządowe (złe rozwiązania prawne; zmiany stawek podatkowych i ulg inwestycyjnych). Wzrost konkurencji wymuszający redukcje stawek marż, co prowadzi do spadku wypracowanego zysku, utraty części klientów i redukcji zatrudnienia. Zawodność techniki (usterki maszyn i urządzeń, powodujące przerwy w produkcji, niewykonanie usług, wypadki). Zjawiska związane ze środowiskiem przyrodniczym (powodzie; katastrofy; klęski żywiołowe).

19 Przyczyny kryzysów, leżące po stronie ZZL i ludzi*:
Kryzys wzrostu występuje powszechnie w małych prywatnych firmach, kiedy zaczynają się wybijać na średnie. Tu barierą jest najczęściej mentalność właściciela – zarządzającego. Człowiek, który wszystko zawdzięcza sobie i swojej pracy, który sam firmę zakładał i ciężką pracą ją rozwijał, ma problemy natury psychologicznej z delegowaniem uprawnień w dół i zaufaniem do pracowników. Złe zarządzanie zasobami ludzkimi złe rozpoznanie potrzeb kadrowych, przyjęcie niewłaściwych ludzi i nietrafna obsada stanowisk, zła integracja ludzi i niskie morale, brak standardów pracy, niejasne i zbyt labilne wymagania na ogół zniechęcają ludzi do większych wysiłków i starań, brak dobrych systemów motywacyjnych i proefektywnościowych systemów wynagradzania, brak sukcesorów, zmonopolizowanie prac, nieprzygotowanie ludzi do awansów, ludzka prywata, nieuczciwość, nadmierny indywidualny i grupowy egoizm, nielojalność, nieodpowiedzialność, brak wyobraźni, brak empatii, bezduszność i inne słabości i przywary. *Oleksyn Tadeusz, ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W KRYZYSIE

20 Przyczyny kryzysów, leżące po stronie ZZL i ludzi*:
Złe zarządzanie strategiczne (błąd menedżera) „ ..prawie wszystko zależy od naczelnego kierownictwa” (E. Deming). Przykład: Stocznia Gdyni. Niestety, wszystkie zagraniczne kontrakty (głównie dla Niemiec) były skalkulowane przy założeniu 2– 3 % stopy zysku i kursu dolara nie niższego, niż 4,50 złotego. To w zupełności wystarczyło, aby tę stocznię położyć, gdy kurs dolara trwale i znacznie obniżył się. Więc - im wyższe stanowisko, tym ważniejszy jest trafny dobór menedżerów. *Oleksyn Tadeusz, ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W KRYZYSIE

21 Przyczyny kryzysów, leżące po stronie ZZL i ludzi*:
„Syndrom Ikara” Przykład: Niedawny głęboki kryzys „wielkiej trójki z Detroit” (General Motors, Ford, Chrysler) był spowodowany nie tylko ogólnym kryzysem finansowym, ale też rażącymi błędami w strategicznym zarządzaniu, arogancją, nonszalancją i rozrzutnością zarządów tych koncernów. Niedostateczne kompetencje ludzi. Jeżeli kryzys organizacji nie wynika bezpośrednio ze zmian w otoczeniu zewnętrznym, zwłaszcza zaś z kryzysu zewnętrznego, winę za kryzys w organizacji zawsze ponoszą jacyś konkretni ludzie – ich niedostateczna wiedza, na małe umiejętności, brak doświadczenia, niedostatek wyobraźni, podejmowanie nadmiernego ryzyka, zaniedbania, opieszałość i spóźnione działania, złe decyzje bądź unikanie podejmowania decyzji, konflikty dysfunkcjonalne, prywata, i tak dalej. Kryzys wynika nie tylko z winy zarządzających. Często występuje także z winy pracowników – choć prawdopodobnie zawsze jakieś błędy są popełniane także ze strony menedżerów –choćby związane ze złym doborem pracowników i obsadą stanowisk, za dużym albo za małym zaufaniem, wadliwym przywództwem, słabą komunikacją, niedostatkiem współpracy, i tak dalej. *Oleksyn Tadeusz, ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W KRYZYSIE

22 Przyczyny kryzysów, leżące po stronie ZZL i ludzi*:
Niewłaściwa filozofia zarządzania i polityka płac. Złe w skutkach może być zarówno skąpstwo pracodawców, jak i nadmierna hojność, niekiedy wymuszona przez związki zawodowe. Przesadne „cięcie kosztów pracy” może prowadzić do wyeliminowania nadmiernej liczby pracowników, przeciążenia i zniszczenia motywacji do pracy pozostałych, a także poszukiwania przez nich innej pracy, co skutkuje nielojalnością i dużą fluktuacją kadr. Z drugiej strony dla wielu organizacji redukcja zatrudnienia w trudnych czasach jest bezwzględną koniecznością Presja związków zawodowych i strajki. Strajk w kopalni Budryk z Jastrzębskiej Spółki Węglowej (2008), gdzie miał miejsce jeden z najdłuższych w górnictwie strajków, trwający 46 dni. Spowodował on stratę co najmniej 80 milionów złotych oraz zagrożenie pożarowe (samozapłonem węgla) w wyniku przerwania prac. Strajk cieszył się poparciem zaledwie 10 % załogi i został wywołany przez mniejszościowe związki zawodowe. *Oleksyn Tadeusz, ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W KRYZYSIE

23 Zanim firma, która znalazła się w sytuacji kryzysowej, zacznie opracowywać scenariusze wyjścia z impasu, musi przeprowadzić analizę i zdefiniować źródła powstania kryzysu. Oznacza to poszukiwanie odpowiedzi na pytanie – czy kryzys był do przewidzenia, czy też jest wynikiem błędów popełnianych na etapie planowania działań firmy, albo konfliktów „nagromadzonych” w wewnętrznym lub zewnętrznym otoczeniu przedsiębiorstwa, czy jest skutkiem nieuniknionej klęski żywiołowej lub katastrofy. W konsekwencji analiza źródła kryzysu powinna zmierzać do oceny, czy firma panuje nad objawami kryzysu, czy wręcz przeciwnie – objawy kryzysu panują nad firmą oraz, w jaki sposób w każdym z tych przypadków można skutecznie zarządzać kryzysem? Od takiej diagnozy zależy wybór odpowiednich narzędzi działania w sytuacjach kryzysowych.

24 Firma, która chce funkcjonować na rynku przez dłuższy czas, powinna być nie tylko podmiotem generującym zysk dla siebie, ale również organizacją wnoszącą coś pozytywnego i wartościowego w życie społeczności, wśród której działa. W zarządzaniu muszą się liczyć nie tylko wiedza i umiejętności, ale też wartości, poglądy i postawy, zwłaszcza w warunkach kryzysu  (Z. Berent, Nadzieje na biznes etyczny. Znaczenie postulatów etycznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Personel” marca 2002, s. 18)

25 Do ważnych źródeł sytuacji kryzysowych zaliczyć można systemy wartości i motywacji kadry kierowniczej. złe cechy: transfer nawyku (chęć powrotu do starych, wypróbowanych metod i sposobów zarządzania) oraz konformizm społeczny (jest często przyczyną niewielkich jedynie zmian kadrowych na stanowiskach, przejmowania obowiązujących w danych środowisku lokalnych stereotypów oraz jednakowego sposobu myślenia i działania). Zmiana raz użytych metod i technik zarządzania jest w niektórych środowiskach trudna, a czasem wręcz niemożliwa bez dużego impulsu z zewnątrz lub wewnątrz.

26 Michael Eisner – prezes rady i dyrektor naczelny The Walt Disney Company w latach 1984–2005 był on promotorem Michaela Ovitza i przeforsował decyzję o powołaniu go na funkcję prezesa korporacji. Po szesnastu miesiącach rada odwołała niesprawdzającego się prezesa. Wysokość jego odprawy uzmysłowiła wszystkim koszty przedwczesnych wyborów i przeszła do historii. Za szesnaście miesięcy obecności w pracy Michael Ovitz otrzymał 38 milionów dolarów w gotówce i 100 milionów dolarów w akcjach...

27 Artur Andersen zrezygnował z licencji audytora w 2002 roku
Artur Andersen zrezygnował z licencji audytora w 2002 roku. Z jego osiemdziesięciu pięciu tysięcy pracowników na całym świecie pozostało zaledwie dwustu w Chicago, mających za zadanie zamknąć sprawy spółki. Artur Andersen fałszował księgi Enronu (również firm WorldCom, Global Crossing, Merck) i otrzymywał za to pieniądze. Zburzył mit o wartości audytu i równych prawach inwestorów. Zaczęli od fałszowania sprawozdań finansowych „przyjaznej” przez wiele lat firmy Waste Management.

28 Ludzie dużo trudniej oduczają się rzeczy starych, niż uczą nowych
Ludzie dużo trudniej oduczają się rzeczy starych, niż uczą nowych. Przyczyn takiego stanu rzeczy chętniej szukają w uwarunkowaniach zewnętrznych, niż w sobie (R. Stocki, Zamówienie na zmianę mentalną. Ukryte teorie funkcjonowania firmy jako przyczyna oporu wobec zmian w organizacji, „Personel” 2001, nr 1, s. 24).  Decyzje kierownicze podejmowane pod presją czasu, przy dużych lukach informacyjnych i wysokim stopniu niepewności, dotyczą często kwestii o kluczowym znaczeniu dla przedsiębiorstwa. Duże napięcie emocjonalne, jakie towarzyszy decyzjom kierowniczym sprawia, że niekiedy kadra kierownicza ucieka się do niezbyt racjonalnych metod. Próbując odroczyć podjęcie decyzji w czasie, przerzuca ciężar odpowiedzialności na inne osoby lub szczeble decyzyjne. Rozpatruje problemy zbyt jednostronnie, schematycznie, rutynowo, zmniejsza swą wrażliwość na sygnały ostrzegawcze. Świadomie ogranicza to zdolność lepszego rozpoznawania sytuacji kryzysowej, która może doprowadzić do kryzysu.

29 Typowe symptomy braku kompetencji decyzyjnych w warunkach kryzysu to:
zmniejszenie zdolności gromadzenia i przetwarzania danych, niewrażliwość na rozmaite sytuacje i sygnały ostrzegawcze, uproszczenie sytuacji decyzyjnej, funkcjonowanie według schematów, jednostronność, utrata krytycyzmu i lekceważenie konsekwencji własnych działań, przeświadczenie o „jedynie słusznym” sposobie działania.

30 Kryzys pojawia się jako konsekwencja błędów, głównie w zakresie zarządzania (M. Łuczak, Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 174) kilka podstawowych zasad: Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych musi być każdorazowo potraktowane indywidualnie, nie ma podejścia schematycznego. Wszyscy uczestnicy kryzysu muszą współpracować oraz przede wszystkim wykazywać chęć do podjęcia działań, zmierzających do wyprowadzenia przedsiębiorstwa z sytuacji kryzysowej. W wielu przypadkach do wyjścia z kryzysu niezbędna jest zmiana kadry zarządzającej. Radzenie sobie z sytuacją kryzysową powinno być pierwszym krokiem do zmian w przedsiębiorstwie, które prowadzić będą do jego stałego rozwoju. Wszystkie przedsiębiorstwa powinny systematycznie monitorować otoczenie w celu wczesnego ujawniania zagrożeń.

31 Firma Pan American World Airways należała swego czasu do ścisłej czołówki najpotężniejszych przewoźników lotniczych. Przedsiębiorstwo dysponowało olbrzymią flotą składającą się z ponad 200 samolotów. Ale operator z ponad 60-letnią tradycją, którego logo często można było zobaczyć w hollywoodzkich produkcjach ogłosił bankructwo w 1991 r. To był koniec jednej z najpopularniejszych i najbardziej rozpoznawalnych na świecie amerykańskich marek.  Jedną z przyczyn biznesowej klęski była słynna katastrofa, do jakiej doszło 21 grudnia 1988 r. nad Lockerbie. W wyniku zamachu terrorystycznego zginęło 270 osób. Kiedy okazało się, że w systemie bezpieczeństwa Pan Am istnieją poważne luki, rodziny ofiar zaczęły wytaczać procesy. Wizerunek firmy bardzo na tym ucierpiał, a rosnąca na rynku przewozów lotniczych konkurencja sprawiła, że firma już się nie podniosła.  Pan Am

32 Zniknąła wskutek braku odwagi menedżerów w latach osiemdziesiątych
Zniknąła wskutek braku odwagi menedżerów w latach osiemdziesiątych. Nie ponosili oni winy za zamach (który mógł przecież przytrafić się każdej innej linii lotniczej), ale przegrali, bo utracili wiarygodność i nie odparli skutecznie zarzutów o lekceważenie bezpieczeństwa. Ten największy do 11 września roku zamach lotniczy był dla menedżerów Pan Am wyzwaniem. Przegrali firmę i siebie, przedkładając własne emocje nad emocje rodzin ofiar i medialnych obserwatorów. Im mniej mówili o katastrofie, tym więcej wzbudzali złości i gniewu, czego następstwem była powszechna rezygnacja z ich usług. Samoloty Pan Am latały puste. Zapełniły się dopiero po zmianie firmy, na usługach której zaczęły latać. W Stanach Zjednoczonych w 1978 r. weszła w życie ustawa o deregulacji linii lotniczych, która jako akt ramowy stanowiła punkt wyjścia dla dalszych posunięć deregulacyjnych. Niestety skutki deregulacji nie zostały uwzględnione przez firmę Pan Am, która już od roku 1985 zaczęła sprzedaż aktywów i nie przetrwała wzrostu cen w r

33 Odwalla and the E-coli outbreak
Odwalla (pronounced "odewalla") is the health-conscious juice company which began a couple of decades ago when Greg Steltenpohl, Gerry Percy and Bonnie Bassett began squeezing fresh oranges on a $200 hand juicer. The company was growing strongly with annual sales rising 30% per year and approaching $90m. The company had established a strong brand with enormous customer loyalty. On October 30, 1996, everything changed. Health officials in Washington state informed the company that they had discovered a link between several cases of E. coli 0157:H7 and Odwalla fresh apple juice. The link was confirmed on November 5. As the crisis played itself out, one child died and more than 60 people in the Western United States and Canada became sick after drinking the juice. Sales plummetted by 90%, Odwalla's stock price fell 34%. Customers filed more than 20 personal-injury lawsuits and the company looked as though it could well be destroyed.

34 What did the company do? Odwalla acted immediately. Although at the point where they were first notified the link was uncertain, Odwalla's CEO Stephen Williamson ordered a complete recall of all products containing apple or carrot juice. This recall covered around 4,600 retail outlets in 7 states. Internal task teams were formed and mobilised, and the recall - costing around $6.5m was completed within 48 hours. What the company didn't do was to avoid responsibility. On all media interviews, Williamson expressed sympathy and regret for all those affected and immediately promised that the company would pay all medical costs. This, allied to the prompt and comprehensive recall, went a long way towards satisfying customers that the company was doing all it could. Internal communications were key: Williamson conducted regular company-wide conference calls on a daily basis, giving employees the chance to ask questions and get the latest information. This approach proved so popular that the practice of quarterly calls survived the crisis. External communications were just as vital. Within 24 hours, the company had an explanatory web site (its first) that received 20,000 hits in 48 hours. The company spoke to the press, appeared on TV and carried out direct advertising with the website address. All possible attempts were made to provide up to the minute, accurate information. The next step was to tackle the problem of contamination. The company's entire approach had been founded on fresh unpasteurised juice because only juice which had been untampered with could have the best flavour. The company decided quickly that this had been wrong. The company moved quickly to introduce a process called "flash pasteurisation" which would guarantee that E-coli had been destroyed whilst leaving the best flavoured juice possible. Within months of the outbreak, the company had in place what some experts described as "the most comprehensive quality control and safety system in the fresh juice industry." On December 5, the company brought back its apple juice. Williamson's explanation of how the company found its way is instructive. "We had no crisis- management procedure in place, so I followed our vision statement and our core values of honesty, integrity, and sustainability. Our number-one concern was for the safety and well-being of people who drink our juices." (Source: Fast Company)

35 Cost and benefit Odwalla made a rapid recovery. Much of the good will and trust it had built up over the years remained. Sales picked up again quite quickly. The company did exactly the right things to achieve this. For instance during the lean months, Odwalla refused to lay off any of its delivery people. They were sent out to maintain customer relations - an approach that not only earned the loyalty of the employees, but helped to secure the company's reputation with its customers. Even the most grievous victim of the crisis gave Odwalla credit. "I don't blame the company" the father of the girl who died said. "They did everything they could". The company did pay a large cost. Odwalla pleaded guilty to criminal charges of selling tainted apple juice and was fined $1.5m - the largest ever assessed in a food industry case by the US Food and Drug Administration. The year after the crisis, Odwalla was voted "Best Brand Name in the Bay Area" by San Francisco Magazine. This was the first indication amongst many that Odwalla's reputation had survived.

36

37 Company Background Domino's Pizza is an international pizza delivery corporation headquartered in Ann Arbor, Michigan, United States. Founded in 1960, Domino's is the second-largest pizza chain in the United States. Domino's currently has nearly 9,000 corporate and franchised stores in 60 international markets and all 50 U.S. states. Domino's Pizza was sold to Bain Capital in 1998 and went public in 2004. Current Top Management J. Patrick Doyle, CEO from March 2010, formerly president of Domino's USA 37

38 ORIGIN OF CRISIS

39

40 From the start of the crisis till now.
No warning sign for Domino’s but they recognized the crisis very early. They took 48 hours to prepare and come up with a strategic response to the crisis. From the start of the crisis till now. Stages: Detection phase begin with a warning sign, If crisis can be detected it provides lead- time before it is public. Preparation: Is necessary for dealing with crisis that cannot be prevented. Refers to the effort to limit the duration of the crisis or to keep it from spreading to other areas affecting the organization. Recovery: Returning to business as usual . It also means restoring the confidence of key publics, which means communication a return to normal business. The learning phase is a process of examining the crisis and determine what was lost, what was gained and how the organization performed in the crisis. 40

41 Domino’s corporate team suddenly gets the words from a consumer affairs blog, the Consumerist, that its staff had discovered and posted these videos on internet-where they instantly went viral. The video was sent to the all top management personals. The first instinct was it could not be a real video but after observing the video they realized the employees are in uniform and it took place inside the store.

42 Identify the faces. Distributed them nationwide to their internal network, asking them if they recognize them. Around 11 pm same day the management was able to locate the store. Tuesday 7.30 pm the social media team spotted comments in Twitter. Wednesday afternoon created twitter account @dpzinfo. Responded saying we have spotted the incident and working on it.

43 Easter Sunday the top management was in vacation with family
Easter Sunday the top management was in vacation with family. (Day of incident). Wednesday afternoon, Doyle the president had flown back from Florida. Wednesday YouTube post had 1 million hit. It was communicating through twitter, YouTube and other websites. Deleted the original video from YouTube. “This is a fact that there are 307 million people in America. There are a lot of people who don’t know about it; lets focus on talking to the audience that’s talking to us”. Tim McIntyre, VP Communications of DP.

44 Nothing is local anymore, that’s the challenge of the web world
Nothing is local anymore, that’s the challenge of the web world. Any two idiots with a video camera and a dumb idea can damage the reputation of a 50 year old brand. The opportunities and freedom of the internet is wonderful, but it also comes with the risk of anyone with a camera and an internet link to cause a lot of damage, as in this case, where a couple of individuals overshadow the hard work performed by the 125,000 men and women working for Domino’s across the nation and in 60 countries around the world.

45 PRESIDENTS VIDEO Apology When it comes to publics, the organization must know which publics have negative impressions and what the extent of their knowledge is. If the crisis is derived from social media’s or online it should be resolved through it. Public relations aims to reinforce positive attitudes, change negative attitudes, and provide information

46 FINANCIAL Analysis Domino’s operations in France, Belgium, the Netherlands and the Principality of Monaco from Domino’s Pizza Inc, giving the Company its first foothold in Europe. The European purchase sees Domino’s surpass the 500th store mark On 3 March 2008, purchased Pinky’s Pizza, a pizza chain which operates 27 stores in Victoria, New South Wales and South Australia. During the fourth quarter, the Company’s domestic same store sales grew 1.4% as a result of increased store traffic. International same store sales grew 3.9% in the fourth quarter, marking the 64th consecutive quarter of same store sales growth for this division Rise in online sales nearly 40% pizza is ordered online Third-quarter 2009 profit of $17.8 million was up from $10.1 million in the third quarter of 2008. 2006 2007 2008 2009 2010 2011

47 By Turinas | NEW YORK, NY April 16, 2009 07:58:00 am:
Before Most People said, “oh, this is gross,” “oh my god I’m never eating at Domino’s again” “oh I think it happens all the time. After By Turinas | NEW YORK, NY April 16, :58:00 am: I agree with Pete. Check out the discussion on Twitter by searching on #dominos and #dpzinfo. The President of Dominos video response is being spread about as evenly as the original video. Comments seem to be neutral to positive on the whole.  By DeaverB | Lincoln, MA April 16, :39:16 am: Domino's will come out stronger because they responded. This is also a lesson for other consumer brands to be responsive. It also shows the challenges of hiring people. By Steve | Westmont, IL April 16, :40:45 am: I would applaud Domino's for swift action. And applaud the online community for calling out the deviants who posted it. Source : Advertising Age :

48 Train the employees. Identify the crisis team-Top Management Imagine your nightmare scenarios. Track the blogs and social media. Don’t wait. Taking commercial breaks sometimes is not required. Domino’s invested more on advertisement afterwards.

49 WHAT HAPPENED TO THESE IDIOTS- WHERE ARE THEY----IN JAIL???
It seems although the images were shocking, the company has succeeded in reacting well to the event. Online trend tools indicate that the buzz around it lost interest.

50 Badania przeprowadzone w USA i innych krajach europejskich wskazują, że firmy które doświadczyły kryzysu reputacji, straciły również na swojej wartości rynkowej – średnio około 8%. Wartość reputacji ma wpływ m.in. na rynkowe zainteresowanie ofertą firmy, na atrakcyjność pracy w tej firmie, a także na to, czy będzie ona pozytywnie postrzegana przez inwestorów (M. Rogester, J. Larkin., Zarządzanie kryzysem, PWE, Warszawa 2005, s. 9.)

51 Nie pytaj czy kryzys nadejdzie i kiedy się to stanie.
Trzeba być przygotowanym na sytuacje kryzysowe i poradzić sobie z nimi przy możliwie najmniejszych stratach – te bowiem są nieuniknione, kiedy sytuacja kryzysowa stanie się faktem. 

52 Kadra zarządzająca ma tendencje do bagatelizowania pierwszych symptomów kryzysu i odsuwania od siebie zagrożenia na zasadzie, że „ich firmy to nie dotknie”. Postawa taka prowadzi do nawarstwiania się trudności, a podejmowane działania mogą okazać się spóźnione i nieskuteczne. Jednocześnie działania takie mogą być zagrożeniem dla dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

53 Komunikacja

54 General Motors jest jednym z największych na świecie producentem samochodów. Z głównej siedziby w Detroit prowadzi działalność w 157 krajach na całym świecie, zatrudniając osób. Firma produkuje samochody i ciężarówki w 31 krajach. GM, czyli General Motors Corporation, jedna z największych firm świata, a największa w Stanach Zjednoczonych, współtworzona była przez pięć marek: Oldsmobile, Pontiac, Buick, Chevrolet i Cadillac. Później dołączyły inne: GMC, Opel, Saab, Saturn, Hummer. W 2000 roku GM wycofał markę Oldsmobile. Dziś nie istnieje też marka Pontiac. Firma ogłosiła bankructwo i przeszła w stan upadłości 1 czerwca 2009 roku. Wykupiona została przez Departament Skarbu USA, związki zawodowe, rząd Kanady oraz częściowo przejęta przez posiadaczy obligacji spółki. Co stanie się z prawie trzydziestoma miliardami dolarów przeznaczonymi na restrukturyzację? Zależy to od decyzji prowadzących GM menedżerów. GM upadł z powodu wielości celów. Produkował rocznie 9 milionów samochodów; jego aktywa warte są prawie 83 miliardy dolarów. Ale decyzje zarządzających doprowadziły do 178 miliardów dolarów strat. 

55 market share S:\Databases\USCNMX tab market share data (Updated 3/04/09) Source: Ward’s AutoInfobank 55

56

57 Katie McBride, szefowej zespołu komunikacji wewnętrznej w GM (2009)
Trzyczęściowa strategia komunikacyjna, skierowana do pracowników: „Naszym głównym celem było sprawienie, aby szefowie firmy byli widoczni i żeby pracownicy mieli do nich dostęp. Chodziło o zaszczepienie zaufania do działań kierownictwa i wiary w firmę oraz jej przyszłość, poprzez uczciwą komunikację, która obejmowała cały zarząd, nie tylko CEO. Po drugie, chcieliśmy dotrzeć do wszystkich pracowników na całym świecie, w taki sposób, żeby zachować sens i znaczenie komunikacji. Wreszcie, po trzecie, chcieliśmy, aby pracownicy byli ambasadorami naszych produktów”.

58 Wagoner był bardzo popularny w centrali firmy.
Pierwsza część strategii GM została poddana ogromnej presji, kiedy 29 marca 2009 roku szef firmy Rick Wagoner został zwolniony ze skutkiem natychmiastowym pod wpływem presji ze strony Białego Domu Wagoner był bardzo popularny w centrali firmy. „Wszyscy byliśmy w szoku, ale wiedzieliśmy, że musimy poinformować pracowników o tym, co się stało. Pracowaliśmy do wieczora nad strategią komunikacji oraz sposobem jej wdrożenia”. „W nocy przed złożeniem wniosku (o bankructwo) pracowaliśmy bez przerwy. Było dla nas bardzo ważne, żeby wytłumaczyć pracownikom wszystko, co powinni wiedzieć o prawie upadłościowym, jego wpływie na firmę oraz ich pracę. Było wiele zagrożeń, dlatego kluczem do sukcesu była transparentna komunikacja – ludzie zastanawiali się, czy w ogóle powinni pojawić się w pracy”

59 Nowy szef Fritz Henderson wyjaśnił stanowisko firmy podczas spotkania dla wszystkich zainteresowanych, które było transmitowane w dniu zgłoszenia wniosku. Dodatkowo komunikacja wewnętrzna uzupełniona była o: list do wszystkich pracowników, listę najczęściej zadawanych pytań dla zarządzających, materiał video, informację prasową oraz informację na wszystkich blogach wewnętrznych i zewnętrznych. Prawny charakter upadłości był bardzo skomplikowaną kwestią i miał różne implikacje w krajach, w których działała firma. Kilka miesięcy po złożeniu wniosku, Fritz Henderson odbywał regularne seminaria internetowe z pracownikami („Global Conversations”). W trakcie jednej z godzinnych sesji otrzymał 454 pytań z czego zdążył odpowiedzieć na 42, czyli dawał jedną odpowiedź na 90 sekund. Podczas innej sesji stwierdził również wprost, że niektóre marki są stale nierentowne, oraz obiecał istotne zmiany w zarządzaniu firmą. Frederick Arthur "Fritz" Henderson

60 Budowanie zaufania Jednym z najbardziej efektywnych kanałów w tamtym czasie było intranetowe forum pytań i odpowiedzi „Answer Me Now”, gdzie specjaliści z danej dziedziny odpowiadali na pytania pracowników. „W ciągu dnia przychodziło ok. 125 pytań i każde z nich wymagało odpowiedzi. Zauważyliśmy pewną niechęć ze strony dyrektorów najwyższych szczebli, którzy i tak mieli już dużo pracy, ale Fritz Henderson prowadząc bezpośrednie działania komunikacyjne, dawał swoim kolegom dobry przykład i przekonywał, jak ważne jest komunikowanie się z pracownikami dla budowania zaufania do kierownictwa i wiary we wspólną przyszłość”

61 Z czasem te szybkie odpowiedzi pomogły w walce z pogłoskami i plotkami dzięki prostocie i dialogowej formie przekazu. Działanie było ułatwione ze względu na funkcjonowanie w strukturach GM cieszących się zaufaniem i innowacyjnych kanałów komunikacyjnych, takich jak np. firmowe blogi. Bob Lutz [jeden z zarządzających GM, zrezygnował pod koniec 2009 r.] spędził pięć lat na zbudowanie pozycji swojego bloga jako części skierowanego do klientów zewnętrznych i pracowników.

62 Praca nad morale W 2007 roku 69% klientów było przychylnie nastawionych do działalności firmy i jej przyszłości. W listopadzie 2009 roku, poparcie spadło do 34%. -„Naszym priorytetem było odbudowanie zaufania do naszych produktów – sprawienie, żeby ludzie byli dumni z naszych samochodów i samej marki. Rozpoczęliśmy „Product Ambassador Program”. Mieliśmy wspaniałe zasoby w postaci naszych pracowników: potrzebowaliśmy ich głosu, żeby mówili o pojazdach GM swoim przyjaciołom, rodzinie, nawet nieznajomym” Niektórzy członkowie załogi otrzymali najnowsze modele samochodów na weekend. Dzięki temu mogli wychwalać zalety samochodu w rozmowie z przyjaciółmi i sąsiadami. GM wprowadziło również pracowniczy system Ride&Drive, gdzie sprowadzano nowe samochody do biura dla pracowników, aby mogli je wypróbować. Stworzono „Pracowniczy program dziennikarski”. Ponad 450 pracowników zostało zaproszonych do udziału w wydarzeniach medialnych, teście produktów oraz konkurencji Ride&Drive. Następnie pracownicy zostali zaproszeni do spisania swoich doświadczeń i przeżyć na wewnętrznym blogu i newsletterze.

63 McBride*: „To było ryzykowne przedsięwzięcie. Działowi marketingu nie zależało na łączeniu niewykwalifikowanej kadry z prasą w obawie, że mogą oni niezamierzenie zaszkodzić wizerunkowi firmy. Mieliśmy jeden przypadek, gdzie pracownik zwrócił uwagę na wady lakieru i to dotarło do mediów. Mieliśmy dobre wyczucie i spokojnie sobie z tym poradziliśmy. Ten program miał budować naszą reputację przy wykorzystaniu załogi w perspektywie długoterminowej. To było zbyt ważne, żeby zatrzymać się ze względu na jeden błąd”. „Naszym celem była zmiana kultury komunikacji przez oddanie autorytetu i odpowiedzialności w ręce naszych pracowników. Program wzmocnił dumę i morale oraz zaszczepił pasję i entuzjazm wewnątrz organizacji. Pozwoliło nam to również wyjść zza biurka bezpośrednio w stronę klientów” „Naszą uniwersalną nauką jest to, że ludzie łączą się i odnoszą do ludzi i produktów ponad nagłówkami gazet. Kiedy raz nas spotkają, zostają naszymi sojusznikami a nawet adwokatami”. *“Inside General Motors: Internal communications through the crisis” //

64 Sanacje przedsiębiorstw*
1. Szybko wysłać do współpracującego otoczenia jednoznaczne i przekonywujące informacje, że firma jest do uratowania i będzie uratowana. Największym zagrożeniem dla niej jest bowiem panika wierzycieli i kontrahentów, która sprawia, że banki nie dają kredytów, zakład energetyczny odcina prąd, wierzyciele domagają się natychmiastowego zwrotu należności, klienci przestają kupować produkty tej firmy, itd. W takiej sytuacji upadłość jest nieuchronna. 2. Zwolnić z pracy (najlepiej „wyrzucić z hukiem”) dotychczasowy zarząd, odpowiedzialny za kryzys i znaleźć nowych szefów. Często są to zdolni ludzie z tej organizacji, sekowani przez dotychczasowe kierownictwo z racji przeciwnych poglądów i niepokorności (kryzys pokazał, że to oni mieli rację). 3. Zawiesić układ zbiorowy pracy i część przywilejów socjalnych. 4. Szybko zrestrukturyzować organizację – uwolnić ją od tych produktów i struktur, które są źródłem strat, gdzie nie jest tworzona wartość dodatkowa (EVA) bądź jest ona znikoma, które nie rokują nadziei na przyszłość. Sprzedać lub wynająć zbędne obiekty, tereny, środki trwałe, zapasy. Zwolnić część pracowników z obszarów przeznaczonych do likwidacji lub redukcji. 5. Możliwie szybko odnieść i nagłośnić pierwsze sukcesy. 6. Utrwalić zmiany i uzyskać z nich efekty. 7. Poszukać sobie nowego zajęcia w innej firmie. Po 2 – 3 latach tego rodzaju zmian liczba wrogów i ich zajadłość będą tak duże, że dłuższa praca w firmie, w której przeprowadzono sanację, nie będzie możliwa. (Jedno z Praw Murphy’ego mówi, że przyjaciele przychodzą i odchodzą, wrogowie się gromadzą) *Oleksyn Tadeusz, ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W KRYZYSIE

65 Na początku 2011 roku ciężkie ulewy w Australii wywołały wielkie powodzie. Firmy działające na zalanym obszarze musiały stawić czoła wyzwaniom, na które nie były do końca przygotowane. Musiały również poradzić sobie z zapewnieniem efektywnej komunikacji z pracownikami.

66 Wpływ kryzysu na funkcjonowanie firmy, Komunikację z pracownikami,
Organizacje stojące w obliczu kryzysu muszą rozważyć wiele czynników, w tym: Wpływ kryzysu na funkcjonowanie firmy, Komunikację z pracownikami, Zapewnianie pracownikom kluczowych narzędzi, Usprawnianie komunikacji, Koordynowanie wsparcia, Zabezpieczenie danych i systemów, Ocenę przygotowania do następnych kryzysów.

67 Kryzysy i katastrofy mają znaczący wpływ zarówno na mniejsze i większe firmy, poprzez:
Długotrwałą niedostępność biur bądź uznanie ich za niebezpieczne, Zablokowanie zewnętrznych stron internetowych jako wynik wysokiego obciążenie łączy, Uniemożliwienie dostępu do poczty i innych kluczowych systemów z powodu załamania systemu, Początkowe braki w zaopatrzeniu, Nieobecność pracowników ze względu na nieprzejezdność dróg, Brak oświetlenia spowodowany awarią infrastruktury, Inne zniszczenia infrastruktury, włączając dostarczanie wody lub uszkodzenie kanalizacji, Koszty odbudowy.

68 Komunikacja z pracownikami
Komunikowanie pracownikom wszystkich kluczowych aktualności i upewnianie się, że wiadomość dotarła do wszystkich jest koniecznością. Nie oznacza to jedynie zmuszania pracowników do przeglądania firmowej strony internetowej lub śledzenia wpisów na Twitterze. Pracownicy muszą czuć się zaangażowani i doinformowani. Pracownicy mają inne potrzeby informacyjne niż klienci, więc użycie tradycyjnych kanałów komunikacji może okazać się niewystarczające. Możliwe, że zaistnieje potrzeba wykorzystania zewnętrznych kanałów komunikacji.

69 Oto różne możliwości komunikacji wewnętrznej:
SMSy do wszystkich pracowników, Dedykowana darmowa infolinia, Aktualizacje na publicznej stronie internetowej, Kartki z informacjami na drzwiach budynku, Zaufane strony zewnętrzne z ogólnymi informacjami, Nieformalne kanały komunikacji takie jak sieci przyjaciół czy komunikacja viralowa.

70 W naszym społeczeństwie zależnym od technologii nie funkcjonujemy właściwie bez tego, co dziś uznajemy za podstawę: telefonów, komputerów i Internetu. Podczas kryzysu pracownicy mogą nie mieć dostępu do swojego normalnego środowiska, w którym te narzędzia funkcjonują.

71 W celu upewnienia się, że pracownicy mają możliwość efektywnej komunikacji:
Zapewnij dostęp do narzędzi pozwalających na pracę z domu, Zapewnij dostęp do sieci korporacyjnej z domu, poprzez VPN (Virtual Private Network, Wirtualna Sieć Prywatna) lub chronioną hasłem stronę internetową, Ustal alternatywną lokalizację, w której mogłyby pracować zespoły odpowiedzialne za intranet, sieć i komunikację, Rozluźnij ograniczenia użycia YouTube i mediów społecznościowych (zazwyczaj narzucane przez działy IT), Przechowuj sprzęt awaryjny (telefony komórkowe, komputery, drukarki, ładowarki itp.) poza główną siedzibą, na wypadek gdyby była ona niedostępna.

72

73 Usprawnianie komunikacji
Szukanie aprobaty dla zawieszenia tradycyjnych procesów decyzyjnych, Uzyskanie dodatkowych uprawnień dla menedżera odpowiedzialnego za intranet lub komunikację, żeby zespół mógł szybko reagować, Stworzenie strategii określającej potencjalne kanały, Przegląd użycia nieformalnej komunikacji na wypadek niedostępności tradycyjnych kanałów.

74 Podczas kryzysu mamy do czynienia z dwoma grupami pracowników
W pierwszej grupie znajdują się Ci pracownicy, których rodziny i domy zostały bezpośrednio dotknięte poprzez kryzys W drugiej Ci, którzy nie zostali dotknięci, ale chcą pomóc

75 Zespoły intranetowe mogą pomóc poprzez:
Kierowanie pracowników do miejsc, w których powstają społeczne inicjatywy łączące tych, którzy potrzebują pomocy z tymi, którzy są gotowi jej udzielić, Stworzenie przestrzeni w intranecie, gdzie pracownicy będą mogliby wymieniać się potrzebnymi dobrami.

76 Zabezpieczenie danych i systemów Gdy uderza kryzys, pojawia się potrzeba posiadania stabilnej strony internetowej funkcjonującej mimo kryzysu. Powinna być ona umieszczona na zewnętrznym serwerze i osłaniana, bądź na wewnętrznym serwerze, ale umieszczonym w innej lokalizacji i odseparowanym od firmowej sieci. Taka strona powinna być uproszczoną wersją korporacyjnego intranetu, zawierającą: Kluczowe komunikaty, Protokół kryzysowy dla pracowników, Dokumentację procedur kluczowych dla operacji biznesowych, Informacje kontaktowe, Jak uzyskać pomoc.

77 Na wypadek zniszczenia lub braku dostępności do firmowych budynków, wszystkie organizacje powinny duplikować miejsca przechowywania danych Kopie zapasowe danych powinny być przechowywane w zabezpieczonym miejscu, poza główną lokalizacją Idealnym rozwiązaniem jest w pełni operacyjne centrum kryzysowe, dysponujące odpowiednim sprzętem potrzebnym do utrzymania działalności biznesowej w sytuacji wyjątkowej Jednak nie każda organizacja może sobie na nie pozwolić. Coś tak prostego jak „zestaw kryzysowy”, przechowywany w domu przez tych, którzy są członkami zespołu kryzysowego może również być efektywny.

78 Co dzieje się w sytuacji kryzysowej?
Organizacja musi mieć plan działania na wypadek kryzysu zanim pojawi się sytuacja wymagająca zastosowania go Podstawowymi pytaniami, na które trzeba odpowiedzieć podczas oceny są: Co dzieje się w sytuacji kryzysowej? Kto jest upoważniony do komunikowania się z personelem, co ma komunikować i kiedy to robić? Jakimi sposobami można dotrzeć do pracowników? W strategii powinny zostać uwzględnione różne kanały komunikacji,  aby zwiększyć zasięg oddziaływania. Oznacza to użycie telefonów, Internetu, intranetu i mediów społecznościowych. Czy informacje kontaktowe do pracowników są aktualne? Regularny przegląd informacji kontaktowych, zawierających komórkowy i domowy numer telefonu, opłaci się w dłuższej perspektywie.

79 5 stopni przygotowania firmy do sytuacji kryzysowych*
1. stopień obejmuje poziom przygotowania do zarządzania sytuacją kryzysową, ograniczający się do zastosowania przepisów bezpieczeństwa i zaleceń przeciwpożarowych, a podejmowane wysiłki są zwykle niewielkie. Planowanie jakichkolwiek działań mających na celu powstrzymanie rozwijania się sytuacji kryzysowych rzadko ma miejsce przed wystąpieniem problemów. Organizacje 1. stopnia przygotowania do sytuacji kryzysowych nie przeprowadzają analiz wpływu istotnych czynników na działania operacyjne i realizację postawionych celów. W przypadku tego typu organizacji zarządzanie sytuacja kryzysową w bardzo niewielkim stopniu wychodzi poza własną kadrę pracowników. *I.I. Mitroff, C.M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli jak ochro­nić firmę przed najgorszym. Podręcznik usprawniający zdolność organizacji do re­a­gowania w sytuacjach kryzysowych, Business Press, Warszawa 1998, s. 125.

80 5 stopni przygotowania firmy do sytuacji kryzysowych*
Stopień 2. to kompleksowy program działań w przypadku problemów zaistniałych ze strony czynnika ludzkiego, czy też klęsk żywiołowych. W przypadku innych czynników organizacje takie nie mają już przygotowanych planów działania. Są zwykle przeświadczone, że nie istnieją żadne problemy „w nich samych”, ani poza nimi, których nie można rozwiązać przez rozwój i wykorzystanie myśli technicznej. *I.I. Mitroff, C.M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli jak ochro­nić firmę przed najgorszym. Podręcznik usprawniający zdolność organizacji do re­a­gowania w sytuacjach kryzysowych, Business Press, Warszawa 1998, s. 125.

81 5 stopni przygotowania firmy do sytuacji kryzysowych*
Organizacje 3. stopnia mają szczegółowo opracowane plany i procedury w przypadku ograniczonej liczby kryzysów spowodowanych działaniami człowieka. Analizują wpływ sytuacji kryzysowych na funkcjonowanie firmy i postawy udziałowców. Wiele osób zarządzających takimi firmami powoli uświadamia sobie znaczenie zarządzania sytuacjami kryzysowymi. *I.I. Mitroff, C.M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli jak ochro­nić firmę przed najgorszym. Podręcznik usprawniający zdolność organizacji do re­a­gowania w sytuacjach kryzysowych, Business Press, Warszawa 1998, s. 125.

82 5 stopni przygotowania firmy do sytuacji kryzysowych*
Przedsiębiorstwa 4. stopnia częściej posiadają zintegrowane plany działań między poszczególnymi działami. Plany i procedury nadal ograniczają się jednak do niewielkiej liczby sytuacji kryzysowych, dotyczących określonej branży działalności gospodarczej. Cechą charakterystyczną tych organizacji jest gotowość tworzenia sztabów antykryzysowych, odpowiedzialnych za rozwój oraz sformalizowanie wysiłków podejmowanych na rzecz prawidłowego funkcjonowania firmy w warunkach zarządzania sytuacją kryzysową. *I.I. Mitroff, C.M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli jak ochro­nić firmę przed najgorszym. Podręcznik usprawniający zdolność organizacji do re­a­gowania w sytuacjach kryzysowych, Business Press, Warszawa 1998, s. 125.

83 5 stopni przygotowania firmy do sytuacji kryzysowych*
Stopień 5. zapewnia organizacji kompleksowe przygotowanie na wszystkie ewentualności. Organizacje takie wykazują ogromny potencjał i umiejętności zarządzania sytuacją kryzysową. Są przygotowane na stawienie czoła przynajmniej jednej trudnej sytuacji. Poświęcają uwagę każdemu etapowi zarządzania sytuacją kryzysową. Opracowują plany i procedury działania, które uwzględniają wszystkie istotne elementy odpowiedzialne za powstanie sytuacji kryzysowych, bądź chroniące organizację przed podobnymi problemami. *I.I. Mitroff, C.M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli jak ochro­nić firmę przed najgorszym. Podręcznik usprawniający zdolność organizacji do re­a­gowania w sytuacjach kryzysowych, Business Press, Warszawa 1998, s. 125.

84 «CHRYSLER» Ли Якокка начал свою трудовую деятельность, занимая должность председателя Совета директоров корпорации «Chrysler» в тот момент, когда предприятие находилось в кризисном положении. На тот момент в корпорации не существовало никакой системы, которая цементировала бы организационную структуру. Отсутствовала практика совещаний руководителей проекта, на которых происходил бы обмен собственных мнений, рассматривались различные варианты решения поставленных задач и передавался личный опыт ошибок. На предприятии не было системы финансового контроля. Внутри организации сложился нездоровый нравственный климат. Люди были запуганы и морально подавлены. Все вице-директора не соответствовали своему назначению. Свою деятельность Ли Якокка осуществлял в произвольном порядке, не создавал определенного плана действий и не определял четких мер и правил для точного исполнения. Рабочий персонал не имел специальных навыков для выполнения данного типа. Еще одной проблемой, с которой столкнулась корпорация, стало отсутствие заказов со стороны дилеров. Ли Якокка считал, что необходим подбор специалистов в области финансов. Таким руководителем стал Джеральд Гринуолд. Изначально Гринуолд занял должность главного бухгалтера-ревизора, хотя наметил планы занять более высокую должность. Убедившись в его профессиональных и моральных качествах, Ли Якокка предложил ему занять высшую должность с одним условием, что тот найдет на свое место подходящего специалиста, с соответствующими профессиональными навыками и умением вести дело. Гринуолд сразу же привел Стива Миллера. Третьим членом команды стал Хэл Сперлих. Он работал в корпорации уже 2 года и знал положение дел. Именно он смог определить самых лучших работников, которые ранее были не замечены прежним руководством организации. Ли Якокка продолжал формировать команду менеджеров, приглашая людей, работавших долгое время в компании «Ford». Из этой команды самым первым Ли Якокка пригласил Гра Лок-са, самого специализированного специалиста в области маркетинга. Следующей мерой, предпринятой руководством, стал подбор специалиста по определению качества автомобилей. Якокка привлек для этой работы Ханса Матиаса, бывшего главного конструктора компании «Ford». Подводя итоги деятельности Ли Якокки по созданию эффективной сплоченной команды, можно выделить ряд принципов, которыми он руководствовался: 1) непосредственное личное участие в подборе членов команды; 2) оперативная и решительная чистка высшего эшелона руководителей; 3) профессионализм, опыт, талант; 4) напористость, умение решать проблемы; 5) коммуникабельность, способность привлекать людей; 6) взаимопонимание, помощь и сотрудничество; 7) личная преданность;

85 Etapy planowania w zarządzaniu kryzysem*:
katalogowanie potencjalnych sytuacji kryzysowych, opracowanie reguł przeciwdziałania im, formułowanie strategii i taktyk w każdym z potencjalnych kryzysów, określenie, kto zostanie dotknięty kryzysem, opracowanie najskuteczniejszych kanałów komunikacji z tymi grupami, które zostaną dotknięte kryzysem, aby całkowicie zminimalizować uszczerbek dla reputacji organizacji, przetestowanie wszystkich rozwiązań. *M. Rogester, J. Larkin., Zarządzanie kryzysem, PWE, Warszawa 2005, s. 195.

86 Przebieg kryzysu w trzech możliwych formach*:
Pierwsza charakteryzuje się gwałtownym przebiegiem procesu ze względu na szybką utratę kontroli przez kierownictwo. Bardzo szybko pojawia się zagrożenie celów organizacji.  Druga forma charakteryzuje się „rozciągnięciem” w czasie W pierwszej fazie kryzys rozwija się wolno, a nawet w pewnym momencie zanika. Następnie przybiera gwałtowny przebieg, co w konsekwencji doprowadza ostatecznie do destrukcyjnych oddziaływań w przedsiębiorstwie.  Trzecia forma kryzysu ujawnia się stosunkowo późno, ponieważ trwa on dłuższy czas w ukryciu. Jego przebieg jest łagodny, co pozwala przypuszczać, że najważniejsze cele organizacji nie są zagrożone. W pewnym jednak momencie dochodzi do ostrego ujawnienia kryzysu i zagrożenia istnienia organizacji. głównym celem działań jest minima­lizowanie skutków sytuacji kryzysowej, w tym również ochrona przed negatywnymi skutkami kryzysu tych części organizacji i jej środowiska, które nie zostały nim dotknięte. * B. Nogalski, H. Marcinkiewicz, Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2004, s. 12.

87 Wnioski Podstawą skutecznego działania przedsiębiorstwa w sytuacji kryzysowej jest jej wcześniejsze rozpoznanie i przygotowanie się do ewentualnych problemów. Nie jest możliwe przygotowanie się do sytuacji kryzysowych bez odpowiednio przeszkolonej i nastawionej kadry, która może i powinna zapobiegać niekorzystnym zjawiskom w organizacji. Zdecydowanie większe problemy w sytuacjach kryzysowych dotykają tych przedsiębiorstw, które nie opracowują żadnych scenariuszy działania oraz tych firm, które w momencie pojawienia się pierwszych symptomów kryzysu odsuwają je od siebie udając, że nic się nie dzieje. W warunkach ciągłych zmian rynkowych, globalizacji czy zmian ekonomicznych każde przedsiębiorstwo narażone jest na sytuacje kryzysowe; wielkość firmy nie jest miarą jej odporności na kryzys. Wcześniejsze przygotowanie do sytuacji kryzysowej może w dużym stopniu pomóc w uniknięciu katastrofy, a z pewnością w znacznym stopniu zmniejszyć jej skutki. Kadra zarządzająca wraz z całym zespołem pracowników powinna być przygotowana do skutecznego działania nie tylko w komfortowych warunkach, gdy przedsiębiorstwo nie ma problemów, ale zwłaszcza wtedy, gdy zachodzą zmiany wewnątrz i na zewnątrz firmy. Zasadą działania każdego przedsiębiorstwa w sytuacji kryzysowej powinna być otwarta polityka kryzysowa, pozwalająca jasno zdefiniować zaistniały problem oraz umożliwiająca współdziałanie wszystkich pracowników na różnych szczeblach zarządzania.