„Sztuka zatrudniania i zatrzymywania najlepszych”

Prezentacja na temat: "„Sztuka zatrudniania i zatrzymywania najlepszych”"— Zapis prezentacji:

1 „Sztuka zatrudniania i zatrzymywania najlepszych”
Brian Tracy, Andrzej Blikle, Robert Kozak

2 Zarządzanie bez kija i marchewki
Andrzej Blikle przy współpracy R. Kozaka, L. Stafieja i A. Wojciechowskiej 24 kwietnia 2008 Pytanie do sali: co decyduje o tym, że ludzie są efektywni i odnoszą sukcesy? Odpowiedzi zapisujemy na flipcharcie. Trzy historie i o czym one świadczą: pisarz amerykański Tomek S. leń w hospicium Kto pracuje efektywniej, ochotnik, czy niewolnik?

3 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Zarządzanie bez kija i marchewki jest jednym z najważniejszych filarów zarządzania kompleksową jakością TQM Na świecie Toyota Sony Mazda Canon Honda Rover Motorola Ford Philips British Steel Industry Rolse-Roys (silniki lotnicze) Marynarka Wojenna USA Administracja Publiczna USA W Polsce Zelmer Molmo Łomianki ABB PL Polam Pabianice A.Blikle niektóre licea niektóre władze samorządowe niektóre komisariaty policji laureaci Krajowej Nagrody Jakości 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

4 Dlaczego pracownicy odchodzą z pracy?
Wyniki badań Instytutu Gallupa prowadzonych przez 25 lat na ponad milinem pracowników wykazują silną korelację pomiędzy sukcesem firmy, a pozytywną odpowiedzią na poniższe pytania. Czy wiem czego oczekują ode mnie w pracy? Czy mam do dyspozycji sprzęt niezbędny do wykonania pracy? Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej? Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony? Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy? Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał? Czy w pracy liczy się moje zdanie? Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuje jest ważna? Czy moim współpracownikom zależy na tym, aby pracować jak najlepiej? Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela? Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem? Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju? 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

5 Ludzie rozstają się z szefami, nie z firmą!
Konkluzja z badań Gallupa: Ludzie rozstają się z szefami, nie z firmą! 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

6 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
SAS Institute (największa spółka niepubliczna w dziedzinie oprogramowania osiągnęła wskaźnik rotacji poniżej 4%, gdy norma branżowa jest 20%, nie dlatego, że położyła nacisk na płace, ale dlatego, że zaoferowała interesującą pod względem intelektualnym pracę (…) oraz przyjazne środowisko pracy. Źródło: Harvard Business Review Polska, wydanie specjalne „Motywacja”, październik 2006 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

7 Archetyp kija i marchewki
Niemiłe wydarzenie zapowiedziane i narzucone nam przez kogoś w celu zmiany naszego zachowania Np.: Nagana przed frontem Pozbawienie premii Pozbawienie nagrody na Dzień Nauczyciela Przymusowa praca MARCHEWKA Miłe wydarzenie zapowiedziane i narzucone nam przez kogoś w celu zmiany naszego zachowania Np.: Pochwała przed frontem Wypłacenie premii uznaniowej Nagroda na Dzień Nauczyciela Zwolnienie z przymusowej pracy Kijem może być pozbawienie marchewki Marchewką może być uniknięcie kija 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

8 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Na gruncie psychologii społecznej udowodniono, że kij i marchewka są jednakowo przeciwskuteczne jako narzędzia zmiany postawy „ Jeżeli chcemy uzyskać trwałą zmianę w postawach, to im większa jest nagroda, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że nastąpi jakakolwiek zmiana postawy „ E.Aronson, G.Wieczorkowska, „Kontrola naszych myśli i uczuć” pisarz geografia Kary i nagrody są jednakowo demotywujące do działania Alfi Kohn, „Punished by rewards” 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

9 Postawa a zachowanie postawa zachowanie kij i marchewka uczucia
zgodnie z oczekiwaniami zgodnie z oczekiwaniami To może nagradzać przestępców? Jak podziała nagroda dawana za wykonywanie lubianej pracy. przeciwnie do oczekiwań kij i marchewka uczucia pisarz geografia 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

10 Słabi i silni -- przeciwnicy
BRAK POZYCJI I SIŁY Dzieci Żołnierze Pracownicy rozkazy, zakazy, kontrola kije i marchewki pytania o pozwolenie POZYCJA I SIŁA Rodzice Dowódcy Przełożeni Uczenie się posłuszeństwa Działanie z motywacji zewnętrznej Wymuszanie posłuszeństwa Stosowanie kija i marchewki 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

11 Dwa w jednym przykład z życia wzięty
Madryt wziął się za szkoły … za korzystanie z telefonu komórkowego w klasie grozi dodatkowa porcja lekcji do odrobienia po zajęciach. Rzeczpospolita 17/18 lutego 2007 Wzmocnienie chęci do używania telefonów Wzmocnienie niechęci do lekcji Najsłodsze są zakazane owoce Trudno polubić karę 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

12 Zakres zastosowań kija i marchewki
Przy pomocy kija lub marchewki można łatwo i szybko (!) zmusić prawie każdego, do prawie wszystkiego z jednym wyjątkiem: by polubił robić, to co robi. Ten punkt widzenia zakłada, że każdy pracownik potrzebuje satysfakcji z pracy. Nagrody to nie zachęcanie, ale zaganianie do pracy. A to jest jedyna (!) gwarancja skutecznego działania 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

13 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Dwa źródła motywacji MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA robię coś bo w zamian otrzymam marchewkę lub uniknę kija Sport zawodowy Nauka dla stopnia Prostytucja Praca niewolnicza MOTYWACJA WEWNĘTRZNA robię coś bo to zaspakaja moją potrzebę zrobienia właśnie tego Sport rekreacyjny Poznawanie prawdy Seks Praca ochotnicza Najmniej wydajna jest praca niewolnika, a najbardziej wydajna jest praca ochotnika. 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

14 Sprzężenie zwrotne przy motywacji zewnętrznej
wykonanie zadania potrzeba marchewki lub uniknięcie kija marchewka lub uniknięcie kija STAŁE ZASPAKAJANIE POTRZEBY POWODUJE WZROST OCZEKIWAŃ nagrody motywują jedynie do zdobywania nagród 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

15 Główne psychologiczno-społeczne wady kija i marchewki
budują motywację zewnętrzną: pogoń za nagrodą, niszczą motywację wewnętrzną: pojawia się niechęć do wykonywanej pracy, są deklaracją braku zaufania, budują blokady komunikacyjne w tym pomiędzy przełożonym i podwładnymi, niszczą współpracę w zespole, … 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

16 Jeżeli nie kij i marchewka, to co?
Relacje partnerskie i wspomaganie pracownika w budowaniu jego wewnętrznej motywacji 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

17 Kto (w Polsce) odchodzi od idei kija i marchewki
Kilka przykładów: Andersen Business Consulting Grupa ITI Philip Morris Polska IBM Polska A.Blikle Polska Akcja Humanitarna Źródło: Harvard Business Review Polska, wydanie specjalne „Motywacja”, październik 2006 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

18 Młodsi i starsi -- partnerzy
CIEKAWOŚĆ WIEDZY Dzieci Żołnierze Pracownicy pytania i wątpliwości wspólna analiza problemów i ich przyczyn wspólne tworzenie środowiska współpracy przekazywanie obowiązków WIEDZA Rodzice Dowódcy Przełożeni Uczenie się samodzielności Budowanie własnej motywacji wewnętrznej Nauczanie samodzielności Wspomaganie budowania motywacji wewnętrznej 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

19 Sprzężenie zwrotne przy motywacji wewnętrznej
potrzeba działania działanie STAŁE ZASPAKAJANIE POTRZEBY POWODUJE WZROST OCZEKIWAŃ: oczekujemy (od siebie!) coraz ambitniejszych działań (w tym systemie nagrodą staje się nowe ambitne zadanie) Dodatkowa praca domowa z niemieckiego jako rodzaj wyróżnienia. 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

20 Narzędzia modelu partnerskiego
rezygnacja z kija i marchewki, życzliwość, empatia, asertywność: zgoda bez uległości + stanowczość bez przemocy aktywne słuchanie, asertywny dialog, asertywna dyskusja; komunikat „ja” rozstrzyganie konfliktów metodą wygrał-wygrał, inteligencja emocjonalna Jak stwierdził w badaniach Instytut Gallupa, firmy stosujące model partnerski są bardziej konkurencyjne i zarabiają więcej pieniędzy. 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

21 Z czego trzeba zrezygnować?
Np. z poglądu, że ludzie są leniwi i nieuczciwi (samosprawdzająca się przepowiednia), z dozoru i kontroli na rzecz budowania odpowiedzialności (nie da się wszystkich upilnować), z wszelkiego współzawodnictwa (współzawodnictwo zawsze niszczy zespół) – na rzecz współpracy, z rankingów i porównywania pracowników między sobą, z premii uznaniowej, prowizji, trzynastek, nagród okolicznościowych i wszelkich innych metod korupcji słabszego – na rzecz dobrego wynagrodzenia, z pochwał przed frontem – na rzecz spontanicznych wyrazów uznania, … 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

22 NIE! PUŁAPKA bez kija i marchewki = bez dyscypliny i uznania ?
Kij i marchewka = czyjeś działania zmierzające do zmiany naszego zachowania Dyscyplina i uznanie = naturalne konsekwencje naszego zachowania i komunikaty zwrotne 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

23 Archetyp słońca i deszczu
Miłe konsekwencje Niemiłe konsekwencje autentyczne wyrazy uznania, ambitniejsze zadania, konkurencyjność na rynku, pójdziemy razem na lody, autentyczna integracja, awans stanowiskowy, firma się rozwija – zarabiamy więcej, premia z zysku (miseczka), asertywna ocena negatywna, rynek odrzuca nasz produkt – zarabiamy mniej, tracimy uznanie zespołu, tracimy uznanie szefa, umowne kary dyscyplinarne, niezdany egzamin, zwolnienie z pracy 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

24 Dlaczego premia z zysku nie jest marchewką?
marchewka Teraz nie mam, ale jak będę miał, to się podzielę Mam, ale Ci z góry nie dam, bo jesteś leń i oszust miseczka Deklaracja braku zaufania, wyższości, pogardy,… Deklaracja partnerstwa i zaufania 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

25 Dlaczego kary dyscyplinarne nie są kijem?
Nie są kijem, jeżeli ich podstawowym zadaniem jest ostrzeżenie pracownika, że może utracić stanowisko lub pracę. 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

26 Jeżeli nie premie, nagrody i kary, to jak motywować ludzi do pracy?
Przestań ludzi demotywować. Alfie Kohn Jeżeli chcesz, aby ludzie wykonali dla Ciebie dobrą pracę, daj im dobrą pracę do wykonania. Frederick Herzberg Zarządzaj pracownikami tak, jakby to byli ochotnicy! Peter Drucker 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

27 Co to jest „dobra praca”?
Zasada 3W (3C) Współpraca Cooperation Wartość Content Wybór Choice 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

28 Czym jest przywództwo (Emmanuel Gobillot, „The Connected Leader”)
Najważniejszą rolą lidera jest dostarczanie energii zespołowi. Aby dostarczać energii, trzeba zdobyć zaufanie zespołu. Aby je zdobyć, trzeba je wpierw okazać 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

29 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Jeżeli chcesz zbudować statek nie zwołuj ludzi aby zbierali drewno, nie przydzielaj im zadań i pracy, ale raczej naucz ich tęsknić za bezkresem oceanu. Antoine de Saint-Exupery 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

30 W grze MBO dyrekcja jest bez szans
jakość Teoria sterowania systemami o wielu parametrach: Mając dostatecznie wiele parametrów do manipulowania można łatwo optymalizować pozostałe. cena Czas wykonania Łatwo zoptymalizować każdy z tych trzech parametrów manipulując pozostałymi dwoma 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

31 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Premia za wydajność Premia za wydajność jest najsilniejszym hamulcem jakości i wydajności w zachodnim świecie. Edwards Deming premia jest marchewką, tylko 5% problemów związanych z jakością i wydajnością można przypisać pracownikom, za resztę odpowiedzialna jest organizacja pracy, premie uwalniają przełożonych od analizowania przyczyn, nie chcemy gorszej pracy nawet za niższą płacę, pracownik zawsze będzie miał więcej wskaźników do manipulowania niż firma (broker ubezpieczeniowy, kupiec w hipermarkecie, dopych), gra pracownika z procesem, prawo Pareto, premiowa dźwignia. 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

32 Premia za wydajność a prawo Pareto
5% najlepsi 20% dobrzy 20% pracowników 80% premii 55% średni 80% pracowników 20% premii 19% słabi 1% niezainteresowani Prawo Pareto Rozkład wydajności pracowników 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

33 Premiowa dźwignia (czyli kto kogo)
dyrekcja personel Dopiero po założeniu dzwigni okazuje się, kto będzie z niej korzystał! 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

34 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Prawdziwa historia pewnego dyrektora europejskiego przedstawicielstwa firmy samochodowej z USA źródło: Helmut Gläser 2. stycznia (słaba koniunktura na rynku, trzeba ograniczać koszty) Dyrektor: Musimy ciąć koszty. W tym roku premię od sprzedaży ograniczamy do 5%. Dealerzy: Uuuuuu. Sprzedaż: spada 1. czerwca (już wiadomo, że 1 sierpnia „stary” jedzie spowiadać się w centrali) Dyrektor: Niech będzie 7% ale nie więcej jak 1000$ na głowę Dealerzy: Eeeee, jednak ci słabsi biorą się za pracę; dla nich to jedyna szansa Sprzedaż: nieco wzrasta 15. sierpnia (W centrali powiedzieli „staremu” (mamy swoje kontakty), że jak nie zwiększy sprzedaży i nie zmniejszy kosztów, to wyleci!) Dyrektor: Tym razem nie ma żartów, kto nie wyrobi normy, ten wyleci! Dealerzy: Oooooo Sprzedaż: lekko drgnęła 20. września (z punktu widzenia dyrektora sprawa nadal wygląda bardzo źle) Dyrektor: Daję wam 15% bez górnego limitu Dealerzy: Aaaaa; ci najlepsi zabierają się do pracy Sprzedaż: wreszcie rośnie 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

35 Pochwały a wyrazy uznania
Panie Kaziu, widzę, że się pan rozwija. Oceniam pana coraz lepiej. Pracuje pan rzetelnie, przychodzi do pracy punktualnie, podoba mi się też pana postawa wobec kolegów i koleżanek. Mówiłem już im, że powinni brać z pana przykład. Panie Kazimierzu, bardzo podobał mi się pana raport. Szczególnie wnioski końcowe, które Pan w nim sformułował. Musiał pan włożyć w niego masę pracy i to teraz, gdy miał pan tyle dodatkowych obowiązków. Cieszę się również, że tak dobrze układają się pana stosunki w nowym zespole. Wiem, że to nie było łatwe. 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

36 Przestań ludzi demotywować
Pewna rada nadzorcza debatowała (w obecności prezesa zarządu) nad doskonaleniem pracy zarządu: 1. (60 min) wprowadzenie systemu motywacji dla członków zarządu -- MBO. 2. (15 min) Wprowadzamy audyt wewnętrzny, który w imieniu rady nadzorczej będzie sprawdzał pracę zarządu; ktoś musi kontrolować ich pracę na co dzień! 2. (15 min) Jednego z członków zarządu zwolnimy, bo „jakoś do nas nie pasuje”; konkretnych przyczyn nie podano, prezes zarządu nie był pytany o zdanie 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

37 Co to jest „dobra praca”?
Piramida Masłowa samorealizacja uznanie zespołu przynależność do zespołu poczucie bezpieczeństwa potrzeby biologiczne Wynagrodzenie 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

38 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Dlaczego współzawodnictwo (konkurencja) jest dobra w gospodarce, a zła w przedsiębiorstwie? Konkurencja pomiędzy firmami na rynku osłabia firmy w dążeniu do dominacji nad klientem. Konkurencja jest dobra dla klienta, ale zła dla firm! 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

39 Współpraca Eliminuj źródła współzawodnictwa Twórz źródła współpracy Ucz technik współpracy Porównywanie pracowników i zespołów pomiędzy sobą Premie, nagrody, konkursy Piramida Masłowa Budowanie atmosfery zaufania Dobry przepływ informacji Uniwersalność pracownika (rotacja na stanowiskach) Komunikacja interpersonalna Organizacja pracy zespołowej Organizacja zebrań Harmonogramy Aby wygrać we współzawodnictwie wcale nie trzeba być dobrym. Wystarczy być lepszym niż inni! 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

40 Wartość Pracownik powinien wiedzieć jaką wartość tworzy jego praca!
Powinien czuć się dumny z tego co robi Przykład 1. Policjant Przykład 2. Smażenie pączków Przykład 3. Informatyk Policjant. Często się zdarza, że policjanci z narażeniem życie chwytają gangsterów, a następnie sąd tych gangsterów uniewinnia. Smażenie pączków. Dlaczego nie chcemy mieć obrączki. Sprzedawca. Jego cel -- zdobyć klienta na przyszłość. Źle jeżeli sprzedawca ma nakazane oszukać klienta. Poczucie sukcesu jest najsilniejszym czynnikiem motywującym do dobrej pracy 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

41 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Wybór Możliwość dokonywania wyboru drogi postępowania w ramach założonych celów Zasada samodzielności musi być wprowadzana równolegle z nauką samodzielności i nie może być narzucana siłą. Udzielenie pracownikowi swobody decyzji nie oznacza dla jego przełożonego pozbycia się obowiązku zarządzania. Oznacza jednak zasadniczą zmianę w rozumieniu, czym jest zarządzanie. procedury i budżety, opisy stanowisk (zakresy podejmowania decyzji), komunikaty zwrotne, właściwe rozumienie słowa „odpowiedzialność” (prezes Toyota UK) 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

42 Wynagrodzenia w Toyota UK
Struktura stanowisk określanych przez wiedzę i zakres odpowiedzialności Wynagrodzenia początkowe sztywno przypisane stanowiskom (indeksacja inflacją) 2% awansu stanowiskowego rocznie + indeksacja inflacją Możliwa premia roczna dla wszystkich, gdy firmę na to stać 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

43 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
PYTANIE: Dlaczego godzimy się płacić tyle samo za złą pracę, co za dobrą? ODPOWIEDŹ: Bo nie godzimy się na gorszą pracę nawet za niższą płacę! 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

44 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Pułapki TQM Brak dyscypliny; pomylenie kary i konsekwencji Brak informacji zwrotnej, w tym pozytywnej Liderzy opozycji Podział zespołu na dwie (zwalczające się) strony 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

45 Kary versus Konsekwencje
Jedyną dyscyplinarną konsekwencją złej pracy na danym stanowisku powinno być przeniesienie pracownika na inne lub zwolnienie System upomnień jako informacja zwrotna, a więc szansa na poprawę Upomnienia z wpisaniem do akt jako element prawa pracy 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

46 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Nagrody versus sukces Najsilniej motywującym czynnikiem do pracy są sukcesy Każdy sukces powinien być dostrzeżony Wspólny sukces może być uwieńczony „premią z zysku” 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

47 Podstawowa bibliografia
A.Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej od roku 2007 M.Buckingham & C.Coffman, Po pierwsze złam wszelkie zasady, MT Biznes 1999 W.E.Deming, The new economy, Massachusets Institute of Technology, 1994 P.F.Drucker, Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes 2000 D.Goleman, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina Poznań 1997 T.Gordon, Wychowanie bez porażek szefów, leaderów, przywódców, PAX, Warszawa 2000 T.Gordon & N.Burch, Jak dobrze żyć z ludźmi, PAX, Warszawa 2001 B.L.Joiner, Fourth generation management, McGraw-Hill, Inc. New York 1994 S. Kerr, System motywacyjny, który nie wypalił, Harvard Business Review, Kwiecień 2003 A.Kohn, Punished by rewards, Houghton Mifflin Company, Boston 1993 A.Kohn, No contest, The case against competition, Houghton Mifflin Company, Boston 1986 Harvard Business Review Polska, Motywacja – wydanie specjalne, październik 2006 24 kwietnia 2008 © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

48 Brian Tracy International
Dziękujemy Brian Tracy International