Agnieszka Gostkowska-Szmyt

Prezentacja na temat: "Agnieszka Gostkowska-Szmyt"— Zapis prezentacji:

1 Agnieszka Gostkowska-Szmyt
Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń Agnieszka Gostkowska-Szmyt

2 Co sprawia, że jesteście Państwo zadowoleni z obecnej pracy?
Na dobry początek Co sprawia, że jesteście Państwo zadowoleni z obecnej pracy?

3 Czynniki wpływające na satysfakcję z pracy
Wynagrodzenie – podstawa i stałe elementy Wynagrodzenie – premie, nagrody Benefity – opieka medyczna, ubezpieczenie, Rozwój zawodowy, ciekawa praca, wyzwania, Atmosfera, relacje z ludźmi, z szefem, Prestiż, uznanie, szczytne cele Bezpieczeństwo pracy, komfort miejsca pracy.

4 System wynagrodzeń w tradycyjnym ujęciu
Wynagrodzenie zasadnicze Premie, prowizje, nagrody Składniki specyficzne dla firmy, branży (stażowe, szkodliwe) Składniki wynikające ze specyfiki organizacji pracy (np. nadgodziny) Trzynastki, czternastki, deputaty węglowe…..

5 Nowa rzeczywistość rynkowa
Ekonomia talentów /gospodarka oparta na wiedzy Deficyt niektórych zasobów na rynku pracy przy jednoczesnym wysokim bezrobociu w innych grupach zawodowych Kluczowe są postawy a nie tylko kompetencje Zmiany generacyjne - pokolenie Y na rynku pracy Powszechny dostęp do informacji Ad. 1Dziś nie kapitał, nie skala działania, ale talent ludzi pozwala na konkurowanie w zmiennym świecie. Kapitał intelektualny. Kluczową kompetencją jest dopasowanie do zmiany Talent = osoba o wysokim potencjalne dająca szansę na uzyskiwanie wysokich rezultatów. Ad 2 w 2012 roku poziom bezrobocia w USA wśród pracowników branży IT wynosił 3,3% średni dla rynku 7,8% Koszt pozyskania pracownika do firmy – tradycyjnie już był problemem (a pozyskanie i przeszkolenie oraz koszt niskiej efektywnosci w procesie odejscia i wdrażania kluczowego pracownika w korporacjach = 100% rocznego wynagrodzenia ) W Polsce raport Deloitte z 2013 roku podaje, iż mimo kryzysu 2/3 pracodawców m problem ze znalezieniem odpowiednich pracowników (CAWI – kwestionariusze internetowe). Pokolenia w Polsce: Baby boomers urodzeni między 1946 a 1964 Pokolenie X 1965 do 1979 Pokolenie Y 1980 – 2000 Teraz pokolenie C lub Z Wyzwaniem jest zarządzanie pracownikami Y, Y oczekują komfortowego miejsca pracy, praca ma być funem, w dobrym otoczeniu częstych pochwal, czuc ze to co robia ma znaczenie, NOWA KULTURA PRACY To, co wnoszą nowego to myślenie o tym, ze praca ma być realizacją pasji, ma być w niej zabawa 6 typów z różnym podejściem do pracy Możliwość rozwoju i bycia ekspertem w swojej pracy, bycie niezależnym finansowo, bycie docenianym Hiperkomunikacja

6

7

8 Płaca powinna zapewniać pracownikowi godziwy zwrot z zainwestowanych przez niego: czasu, umiejętności i energii, ale nie powinna stanowić fundamentalnego powodu, dla którego pracownik przychodzi do pracy każdego dnia. Hill B.,Tande Ch., Total rewards. The employment value proposition Jakie korzyści zatem może oferować pracodawca

9 Co w nowej rzeczywistości jest zatem funkcją systemu wynagrodzeń?
Odpłatność za czas, wysiłek, kompetencje Zbudowanie, podtrzymanie motywacji pracowników Przyciąganie właściwych osób do organizacji i ich zatrzymanie Wzmacnianie efektywności Komunikacja celów i wartości firmy

10 Czynniki skłaniające do zmiany pracy
Czy niezadowalający poziom wynagrodzenia jest powodem do odejścia z pracy? „Badania satysfakcji z wynagrodzenia nie wskazują znaczących różnic w satysfakcji z wynagrodzenia między pracownikami, którzy zostają, a tymi którzy odchodzą” Stephen Taylor, Płynność zatrudnienia Stephen Taylor. Płynność zatrudnienia. Jak zatrzymać pracowników w firmie. Taylor wskazuje grupy pracowników zorientowane na pieniądze, które mogą być skłonne do odejścia.

11 Ludzie odchodzą z pracy
Złe relacje z przełożonym Brak możliwości rozwoju Niezadowolenie ze środowiska pracy Co nie oznacza, że taki powód podadzą odchodząc z organizacji Przyczyna odejścia z obecnego miejsca pracy Kryteria wyboru nowego miejsca pracy

12 PiLab w Google (People and Innovation)
„Sami googlersi powiedzieli nam, że są trzy powody, dla których ludzie pozostają w Google: misja firmy jakość współpracowników oraz szansa na zbudowanie unikalnych kompetencji pracowniczych lub przywódczych” Laszlo Boc, Vice President Google People operations. Rozkład normalny – od podejścia GE do podejścia Apple

13 Ludzie pozostają u obecnego pracodawcy gdy
Mają szansę się rozwijać Poszerzać wiedzę i umiejętności Awansować zawodowo Oferta pracodawcy jest nagradzająca Pakiet wynagrodzenia jest atrakcyjny i sprawiedliwy Są doceniani za pracę (szczególnie pozastandardową) Praca ma wymiar prestiżowy Wykonywana praca jest atrakcyjna Zakres autonomii i odpowiedzialności jest odpowiedni Praca jest urozmaicona Warunki pracy są dobre i wspierają równowagę z życiem zawodowym Relacje w pracy są partnerskie Sprawiedliwe traktowanie Dobre relacje w zespole Wsparcie przełożonych

14 Jak zatem budować system wynagrodzeń by podołać tym wyzwaniom ?

15 Koncepcje całkowitego wynagrodzenia z pracy
Wynagrodzeniem może być wszystko to, co w oczach pracownika jest wartością wynikającą ze stosunku pracy, a dla pracodawcy jest narzędziem do przyciągnięcia zmotywowania i zatrzymania pracownika.

16 Relacja wymiany Całkowita wartość wynagrodzenia w ocenie pracownika Czas, talent, wysiłki i rezultaty oferowane przez pracownika Pracownik jest klientem, który kupuje ofertę pracodawcy

17 System wynagrodzeń jako suma wartości
Wynikających z umowy o pracę Wynikających z relacji pracownik - pracodawca autonomia strategia kultura Wyn. zasadnicze Dodatkowy urlop Dod. urlop Koncepcja towers perrin Te drugie tworzą przewagę konkurencyjną pracodawcy ze względu na unikalność u danego pracodawcy

18 Element wyróżniający na rynku pracy
Pracodawca 1 Pracodawca 3 Pracodawca2

19 Total rewards (Model łącznych korzyści z pracy)
Pieniężne składniki wynagrodzenia Benefity/świadczenia Ale także (lub przede wszystkim) elementy wpływające na postrzeganie atrakcyjności wykonywanej przez pracownika pracy: Kultura organizacji Środowisko pracy Możliwości rozwoju zawodowego Wyniki i dowody uznania dla pracownika Rozwiązania wspierające równowagę między pracą a życie osobistym (także nazywana work-life efectiveness) Model Worlddat work – koncepcja z 2000 roku Uznaje się, że kultura i środowisko pracy stanowią kontekstowe elementy modelu, resztę można kształtować poprzez programy wyagrodzeniowe Co z tego wynika -> szansa na bycie konkurencyjnym pracodawcą nawet bez atrakcyjnych wynagrodzeń: Motywacja finansowa jest krókotrwała Zawsze znajdzie się ktoś, kto zapłaci więcej / albo zaoferuje coś innego atrakcyjnego

20 Co jest istotne gdy taki system chcemy zaprojektować
Spójność ze strategią i kulturą firmy oraz innymi systemami HR (np. wizerunkiem firmy) Atrakcyjność i dopasowanie oferty do potrzeb (i możliwości ;-) Maslow – mimo wszystko podstawa jest podstawą Wewnętrzna spójność pakietu i spójność z pozostałymi elementami pakietu wynagrodzeń Sprawiedliwość wewnętrzna pakietu Porównanie kosztu i wartości, jaką dane świadczenie reprezentuje dla pracownika Relacja do praktyk rynkowych

21 Od czego zacząć projektowanie
1. Strategia (oraz misja i wizja) i kultura organizacyjna – jakie daje wskazówki Jakie wymagania stawia przed systemem wynagrodzeń (wartości) Z jaką struktura mamy do czynienia – jeśli istotne Jakich pracowników potrzebujemy do jej realizacji (grupa docelowa) Jak chcemy jako pracodawca być postrzegani na rynku pracy i przez pracowników Uwaga – wartości wpływają także na wybór metody wartościowania oraz kryteria wartościowania W odpowiedzialności i w charakterze pracy np. Wielość ról/ otwartość na zmiane Kwalifikacje – stałe wymaganie na podnoszenie kwalifikacji

22 2. Wybór oferowanych elementów
Jakie są preferencje grup(y) docelowej Jaki jest standard rynku Kto jest naszą konkurencją na rynku pracy i co oferuje Jak to się ma do naszych wartości i wizerunku, jaki chcemy budować Jak to się ma do naszego budżetu Jak oceniana jest nasza obecna oferta przez obecnych pracowników/kandydatów? Preferencje grupy docelowej – szukać w badaniach rynku: Sedlak, Hay, Mercer Manpower, Antal Badanie pracuj pl dot X Y Dane z rekrutacji Można zrobić Portera, SWOT

23 3. Weryfikacja systemu Wewnętrzna spójność systemu i zgodność z narzędziami HR Weryfikacja propozycji z punktu widzenia kluczowych pracowników/ grup docelowych

24 Studium przypadku

25 Dziękuję za uwagę