ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Prezentacja na temat: "ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE"— Zapis prezentacji:

1 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Panel I: Wprowadzenie (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

2 Program sesji Strategia i zarządzanie strategiczne jako czynnik sukcesu firmy Ewolucja szkół zarządzania strategicznego Poziomy zarządzania strategicznego Etapy procesu zarządzania strategicznego Aspiracje strategiczne - misja, wizja i cele strategiczne (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

3 Strategia i zarządzanie strategiczne jako czynnik sukcesu firmy
W każdej skutecznej strategii jest odrobina szaleństwa, irracjonalności, kreatywności, których nie da się ująć w żadne zasady zarządzania. Prof. K. Obłój Strategia i zarządzanie strategiczne jako czynnik sukcesu firmy (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

4 Ewolucja systemów zarządzania
Złożoność problemów ZARZĄDZANIE WIZJONERSKIE lata 90-te ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE lata 80-te PLANOWANIE STRATEGICZNE lata 70-te PLANOWANIE DŁUGOOKRE-SOWE lata 60-te PLANOWANIE KRÓTKOOKRE-SOWE lata 50-te (C) prof. dr hab. Aneta Zelek Czas

5 W poszukiwaniu źródeł myślenia strategicznego
„Jeśli są silni, unikaj ich”

6 zawierających projekty poszczególnych kampanii,
W poszukiwaniu źródeł myślenia strategicznego „STRATEGIA to zbiór działań prowadzących do spełnienia planu wojennego, zawierających projekty poszczególnych kampanii, a w ich ramach bitew.

7 Współczesne podejście do myślenia strategicznego w biznesie

8 Istota strategii w biznesie
„...strategia oznacza ustalenie kierunku rozwoju w przyszłości poprzez cele, ambicje, zasoby i sposoby reakcji na zmiany otoczenia” (Lynch). „...strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów” (Chandler); „...strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania, więc jest ucieleśnieniem idei planowania długookresowego” (Ackoff ); (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

9 Model H. Mintzberga „pięciu P” jako definicja strategii
1- PLAN Strategia jest planem zamierzonych działań, wyznacza kierunki działań i stanowi przewodnik postępowania 2 - PLAY - sterowanie Strategia jest systemem sterowania działaniami zgodnie z planem 3 - PATTERN – wzór, model Strategia jest wzorcem zachowań, modelem strukturalnym i organizacyjnym 4 - POSITION - pozycja Strategia lokalizuje organizację w otoczeniu 5 – PERSPECTIVE – perspektywa przyszłości Strategia opisuje sposób postrzegania przyszłości organizacji w jej otoczeniu (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

10 Strategia w procesie zarządzania
Szczebel zarządzania Zarządzanie strategiczne Zarządzanie taktyczne Zarządzanie operacyjne Problemy, aspekty Czas oddziaływania (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

11 Strategia a taktyka SZYBKA ŚMIERĆ SUKCES KOSZTO-WNE TRWANIE
POWOLNA AGONIA (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

12 2. Ewolucja szkół (nurtów) zarządzania strategicznego
(C) prof. dr hab. Aneta Zelek

13 Pozycjonowanie nurtów
Koncepcje postmodernistyczne, nurt organizacji opartej na wiedzy, koncepcja prostych reguł, koncepcja dominującej logiki firmy, itp. predyktywne OTOCZENIE niepredyktywne Szkoła zasobowa Szkoła pozycyjna Szkoła ewolucyjna Szkoła planistyczna racjonalne DECYZJE naturalne (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

14 Szkoła Planistyczna – lata 50.
Fundamentalnym ogniwem szkoły planistycznej było założenie, że firmy mogą dzięki planom strategicznym racjonalizować swoje działanie, bowiem funkcjonują w przewidywalnym otoczeniu. Plan strategiczny był dla przedstawicieli tego nurtu podstawowym narzędziem zarządzania opartym na ściśle określonej procedurze analizy strategicznej i budowy planu. (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

15 Szkoła Ewolucyjna – lata 60.
Strategia w ujęciu ewolucyjnym to seria sekwencyjnych decyzji, działań i procesów, a nie z góry narzucony plan funkcjonowania. Hitem szkoły ewolucyjnej był tzw. INKREMENTALIZM (vs. Synoptyka) (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

16 Czy przyszłość jest predyktywna?
synoptyka Strategia jako plan rozwoju bazujący na założeniach co do przyszłości inkrementalizm Strategia jako emergentny proces poszukiwania ścieżek rozwoju, bazujący na pojawiających się szansach (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

17 Szkoła pozycyjna – lata 70. i 80.
Szkoła pozycyjna nazywana bywa niekiedy podejściem zewnętrzno – wewnętrznym, gdyż punktem wyjścia jest w niej otoczenie konkurencyjne, nie zaś sam potencjał przedsiębiorstwa. Kluczowym procesem w zarządzaniu na kanwie tego podejścia jest pozycjonowanie firmy na tle krajobrazu konkurencji. (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

18 Szkoła Zasobowa – lata 90. Fundamentalną przesłanką szkoły zasobowej jest założenie o krytycznym znaczeniu zasobów intelektualnych firmy (wiedza, umiejętności, inteligencja, kultura organizacyjna, kwalifikacje kadry, itp.) dla jej sukcesu strategicznego. (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

19 Postmodernizm w zarządzaniu strategicznym
W zasadzie żadna z opisywanych szkół zarządzania strategicznego nie straciła nic ze swojej atrakcyjności we współczesnej nauce zarządzania. Z punktu widzenia teoretycznego, za najbardziej trafne i jednocześnie pożądane uznać należy podejście eklektyczne, eksponujące najistotniejsze elementy dorobku różnych nurtów. (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

20 3. Poziomy zarządzania strategicznego
(C) prof. dr hab. Aneta Zelek

21 Poziomy strategii w biznesie
KORPORACJA STRATEGIA KORPORACJI SBU 1 SBU 2 SBU 3 STRATEGIA SBU strategia HR MARKETINGOWA FINANSOWA STRATEGIA FUNKCJONALNA (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

22 Poziomy strategii w firmach jedno- i wielobiznesowych
(C) prof. dr hab. Aneta Zelek

23 Wyzwania strategii korporacyjnej
(C) prof. dr hab. Aneta Zelek

24 Wyzwania strategii biznesowej
(C) prof. dr hab. Aneta Zelek

25 Hierarchiczny system strategii rozwoju dużych organizacji
(C) prof. dr hab. Aneta Zelek

26 Strategie korporacyjne w praktyce
Grupa paliwowa Grupa logistyczna Grupa okrętowa Inne spółki

27 Elektrim S.A. – korporacja business units
(C) prof. dr hab. Aneta Zelek

28 Genialna strategia Jacka Welsha
„Zająć pierwsze lub drugie miejsce na wszystkich rynkach, na których funkcjonujemy oraz przeobrazić przedsiębiorstwo tak, aby posiadało siłę przebicia wielkiego koncernu, a zarazem elastyczność małej firmy” J. Welsh ‘80 KAPITALIZACJA RYNKOWA ’80 19 MLD $ 158 SBU KAPITALIZACJA RYNKOWA ’95 450 MLD $ 12 SBU (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

29 Twoje kompetencje strategiczne
Na poniższym schemacie architektury strategicznej zaznacz lokalizację Twojego stanowiska służbowego, uwzględniając zakres kompetencji i odpowiedzialności Poziom strategii korporacyjnej Poziom strategii SBU Poziom strategii funkcjonalnej Poziom substrategiczny Poziom operacyjny

30 4. Etapy procesu zarządzania strategicznego
(C) prof. dr hab. Aneta Zelek

31 Klasyczny proces zarządzania strategicznego

32 Wdrożenie i realizacja strategii
Proces budowy strategii w podejściu tradycyjnym – szkoła planistyczna - synoptyczna Misja, wizja, cele Analiza strategiczna Wybór strategii Wdrożenie i realizacja strategii Monitoring i korekta (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

33 Proces budowy strategii w podejściu inkrementalnym – emergentnym
Misja, wizja, cele Analiza strategiczna Wdrożenie i realizacja strategii Monitoring i korekta (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

34 5. Aspiracje strategiczne - misja, wizja i cele strategiczne
(C) prof. dr hab. Aneta Zelek

35 (C) prof. dr hab. Aneta Zelek
Wizja bez działania to marzenie Działanie bez wizji to koszmar (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

36 Misja i wizja w tworzeniu strategii
Misja/wizja firmy to sformalizowana deklaracja zawierająca wyrażenie ambicji menedżmentu, co do przyszłości przedsiębiorstwa. Wizja wyraża dążenia firmy Misja wyraża wartości firmy (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

37 Komponenty deklaracji misji

38 Przykłady misji – motywy wizjonerskie
“Osiągnąć do roku 2000 obroty w wysokości 215 mld dolarów” Wal - Mart, 1990 “Sprawić by samochód stał się dobrem powszechnym” Ford Motor Company, 1904 “Stać się liderem cywilnego przemysłu lotniczego, wprowadzającym świat w epokę odrzutowców” Boeing, 1950 (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

39 Przykłady misji – motywy wrogie
“Zniszczyć koncern Adidas!” Nike, lata 60-te “Yamaha wo tsubusu! - Zniszczymy Yamahę” Honda, lata 70 -te (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

40 Przykłady misji – motywy imitacyjne
“Zostać Harvardem zachodniego wybrzeża” Stanford University, lata 40-te “Zdobyć za 20 lat udział w rynku porównywalny do tego, którym cieszy się dziś Hewlett - Pacard” Watkins - Johnson, 1996 (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

41 Przykłady misji – motywy inspirujące
“Zająć pierwsze lub drugie miejsce na wszystkich rynkach, na których funkcjonujemy oraz przeobrazić przedsiębiorstwo tak, aby posiadało siłę przebicia wielkiego koncernu, a zarazem elastyczność małej firmy” J.Welsh - General Electric, lata 80-te (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

42 (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

43 Misja, Wartości i Zasada Strategiczna Grupy TP
(C) prof. dr hab. Aneta Zelek

44 Nasza misja Proszę przedstawić misję swojej organizacji lub podjąć próbę jej sformułowania (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

45 Oddziaływanie misji na pracowników
Znany badacz teorii systemów organizacyjnych Peter Senge twierdzi: „Wizje są wyzwalające. Tworzą one iskrę podniecenia, która wynosi organizację ponad codzienność... W normalnej korporacji misja, którą uczestnicy zaakceptują, zmienia ich relacje z organizacją. Przestaje ona być «ich firmą», a staje się «naszą firmą». Wspólna misja pozwala ludziom, którzy sobie nie ufają, współpracować, bowiem tworzy ona wspólną tożsamość" (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

46 Trzy postawy pracowników wobec strategicznych dążeń firmy
Najemnicy są posłuszni i obojętni. W zamian za godziwą płacę i warunki pracy „sprzedadzą" firmie 8 godzin swojego czasu i swoje umiejętności. Wykazują chłodny stosunek do wyzwań strategicznych organizacji, często sa sceptyczni. Jeżeli ktoś im zaoferuje lepsze warunki, to bez większych wahań przejdą do nowej firmy. Lojaliści są związani z daną firmą. Powody mogą być różne: pracują w niej od lat, lubią to co robią, są dumni ze swego miejsca pracy lub są po prostu konformistami i nie znoszą zmian. Każda zmiana miejsca pracy oznacza dla nich wysokie koszty psychiczne i niepewność, którą źle tolerują. Mają wielki potencjał, ale ich faktyczne zaangażowanie w pracę zawodową zależy od umiejętności firmy w wyzwalaniu tego potencjału. Gwardziści są związani z firmą na dobre. Wynika to najczęściej z faktu, że są jej założycielami, łączą ich więzi emocjonalne z firmą lub z liderem firmy lub po prostu utożsamiają się w pełni z misją firmy i wartościami, które za nią stoją. (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

47 Najemnicy, lojaliści, gwardziści w twojej firmie
Na poniższym diagramie kołowym wyznacz strukturę pracowników Twojej firmy (zespołu) w podziale na najemników, lojalistów i gwardzistów. (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

48 Kategorie celów strategicznych
Cele ekonomiczne ROI ROS Cele ilościowe Udział w rynku Rozmiary produkcji / sprzedaży Cele jakościowe Jakość produktów Znajomość marki Cele rozwojowe Innowacyjność technologiczna Ekspansja międzynarodowa (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

49

50 Reguła SMART Deklarowane cele powinny spełniać następujące kryteria:
S - specific - konkretne (skonkretyzowane) M - measurable - mierzalne A - acceptable - akceptowalne R - realistic - realne (realistyczne) T - time bounded - określone w czasie (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

51 CELE BIZNESU W PRAKTYCE. opinie 2
CELE BIZNESU W PRAKTYCE opinie menedżerów największych korporacji (skala ocen 0-10) Cele USA Japonia 1. rentowność (ROI) 8,1 4,1 2. wzrost kursu akcji 3,8 0,1 3. wzrost udziału w rynku 2,4 4,8 4. poprawa struktury asortymentu 1,7 2,3 5. racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1,5 6. zwiększenie kapitału 1,3 2,0 7. udział nowych produktów w asortymencie 0,7 3,5 8. poprawa image firmy 0,2 9. poprawa warunków pracy 0,3 (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

52 CELE BIZNESU W PRAKTYCE... opinie polskiej kadry kierowniczej
Kategoria % wskazań Dynamiczny rozwój 57 Płynność finansowa 45 Uzyskanie dobrej marki w kraju 32 Maksymalne zyski 31 Lojalni odbiorcy 29 Dobra pozycja konkurencyjna 22 Zadowolenia pracowników 21 Przetrwanie w najbliższych latach (C) prof. dr hab. Aneta Zelek

53 Uwarunkowania formalizacji celów - interesariusze

54 Operacjonalizacja celów strategicznych

55 TOYOTA - precyzja po japońsku
Strategia ekspansji w latach

56 Hierarchizacja i integracja celów strategicznych
W poniższej tabeli proszę sformułować cele strategiczne dla kolejnych poziomów hierarchii organizacji. Proszę uwzględnić regułę SMART przy definicji celów. Cel korporacji Cel SBU Cel funkcjonalny Cel na moim stanowisku pracy Cel prywatny