Prezentacja strategii Grupy Boryszew

Prezentacja na temat: "Prezentacja strategii Grupy Boryszew"— Zapis prezentacji:

1 Prezentacja strategii Grupy Boryszew
Grupa Boryszew Prezentacja strategii Grupy Boryszew wrzesień 2006

2 Agenda 1. Wizja i strategia Grupy
2. Cele strategiczne dla dywizji i spółek 3. Działalność inwestycyjna Grupy 4. Prezentacja Grupy Aluminium Konin – Impexmetal 5. Prezentacja Grupy Hutmen

3 Wizja i strategia Grupy Boryszew

4 Notowania Boryszewa od debiutu na GPW w Warszawie
Historia najlepszej inwestycji na GPW w Warszawie* Notowania Boryszewa od debiutu na GPW w Warszawie * Rzeczpospolita, 18 luty 2005: Boryszew spółką o największym zwrocie z akcji w historii GPW

5 Notowania Impexmetalu od debiutu na GPW w Warszawie

6 Akcjonariat Boryszewa Akcjonariat Impexmetalu
* wraz z podmiotami powiązanymi * wraz z podmiotami powiązanymi, pomijając Grupę Boryszew Głównym akcjonariuszem kontrolującym Grupę Boryszew - Impexmetal jest prywatny inwestor Roman Karkosik, który: zgodnie z Parkietem i Pulsem Biznesu jest „Największym prywatnym inwestorem na GPW” wg Rzeczpospolitej „Roman Karkosik może być porównywany z amerykańskim miliarderem Warrenem Buffetem” wg Wprost zajmuje 2. miejsce na liście 100 najbogatszych Polaków

7 Wyniki finansowe Grup Boryszewa i Impexmetalu
Grupa Boryszew - sprzedaż Grupa Impexmetal - sprzedaż Grupa Boryszew – zysk netto Grupa Impexmetal – zysk netto

8 Główne spółki / oddziały Grupy Boryszew

9 Cele finansowe Grupy Boryszew
W latach Grupa Boryszew powinna kontynuować dotychczasową ponadprzeciętną dynamikę rozwoju, wzrostu zysków oraz wzrostu wartości dla akcjonariuszy Cele finansowe pro-forma opracowane zostały przy następujących założeniach: połączony podmiot (Boryszew-Impexmetal) funkcjonuje od początku roku dezinwestycje poza kluczowymi obszarami (dywizje produktowe), w obszarach dywizji produktowych dezinwestycje pakietów mniejszościowych w przypadku aliansów strategicznych i wejścia grup na giełdę nie zostały uwzględnione nowe plany inwestycyjne spółek Grupy, częściowo finansowane kapitałem pozyskanym poprzez wejście spółek na GPW, oraz środkami pozyskanymi z dezinwestycji Założenia opierają się na obecnej strukturze Grupy - w przypadku realizacji znaczących przejęć w kraju i za granicą, cele będą modyfikowane

10 Strategia rozwoju Grupa Boryszew tworzy samodzielne, rentowne dywizje produktowe, które dzięki wykorzystaniu wiedzy, doświadczeń i potencjału Grupy: są w stanie uzyskiwać przewagę konkurencyjną rozwijają się poprzez przejęcia i restrukturyzację przejmowanych spółek są bezpiecznymi produktami giełdowymi, atrakcyjnymi dla inwestorów mniejszościowych Grupa Boryszew dostarcza ponadprzeciętny wzrost wartości poprzez: inwestycje w perspektywiczne segmenty ograniczanie ekspozycji i wychodzenie z segmentów niszczących wartość identyfikację na rynku przedsiębiorstw niedowartościowanych, czy nieoptymalnie zarządzanych rozwój poprzez kolejne przejęcia i restrukturyzację

11 Strategia rozwoju Centrala Grupy Struktura Grupy
centrum zarządzania strategicznego – biznesowy nadzór właścicielski, wsparcie strategiczne, zarządzanie finansami, kontroling, nowoczesne metody zarządzania (VBM) Struktura Grupy dziś: jednostki podziału grupy kapitałowej dla celów zarządczych - pojedyncze spółki/oddziały bądź grupy spółek/oddziałów – o ograniczonej samodzielności docelowo: dywizje produktowe - samodzielne spółki bądź grupy kapitałowe Połączenie Boryszewa i Impexmetalu w celu osiągnięcia korzyści w zarządzaniu strategicznym korzyści na poziomie operacyjnym

12 Docelowa struktura Grupy wg dywizji biznesowych

13 Cele strategiczne dla dywizji i spółek

14 Dywizja aluminium – Aluminium Konin Impexmetal
Cele strategiczne zwiększenie udziału wyrobów cienkich w portfolio produktów product mix przesunięty w kierunku produktów wysokoprzetworzonych zabezpieczenie zwiększonej konsumpcji aluminium obcego akwizycje w sektorze: rynek krajowy i CEE Cele operacyjne zakończenie inwestycji w Węzeł Wyrobów Cienkich – 4Q2007 zwiększenie mocy produkcyjnych do 86 tT, w tym wyrobów cienkich 26tT kontynuacja projektu „Poprawy zysków AK-I poprzez doskonałość operacyjną” – projekt McKinsey Mierniki sukcesu akwizycje w sektorze wolumen sprzedaży 86,0 tT; EBIT > 90 mln zł marża netto > 8%

15 Dywizja aluminium – NPA Skawina
Cele strategiczne zwiększenie marży przerobowej poprzez nowe produkty oraz restrukturyzację kosztową zwiększenie udziału sprzedaży walcówki przewodowej oraz stopowej kosztem walcówki nieprzewodowej dywersyfikacja klientów Cele operacyjne zakończenie realizowanych projektów inwestycyjnych w zakresie walcówki stopowej, cyrkonowej aktywizacja działań Działu Handlowego powołanie Działu Kontrolingu Mierniki sukcesu wolumen sprzedaży 30,2 tT; EBIT > 11 mln zł marża netto > 3%

16 Dywizja miedziowa – Grupa Hutmen
Cele strategiczne dalsze zwiększanie kapitalizacji Spółki przeprowadzenie konsolidacji organizacyjnej Grupy Hutmen realizacja projektów pro-oszczędnościowych wynikających z konsolidacji zakładów produkcyjnych Cele operacyjne zmniejszenie kosztów stałych Grupy poprzez konsolidację organizacji optymalizacja miejsc wytwarzania w podziale na Dywizje Taśm i Blach oraz Rur i Prętów aktywizacja skonsolidowanych działań Działu Handlowego zmniejszenie zadłużenia finansowego wobec Grupy BRS/IPX Mierniki sukcesu konsolidacja organizacji Grupy Hutmen wolumen sprzedaży 102 tT; EBIT > 150 mln zł skons. marża netto > 5%

17 Dywizja cynk i ołów - Baterpol
Cele strategiczne zwiększanie skupu złomu akumulatorowego przy wykorzystaniu importu konsolidacja wewnątrz Grupy z Hutą Oława oraz ZM Silesia uczestnictwo w konsolidacji rynku Cele operacyjne zwiększenie wykorzystania mocy przerobowych nowych inwestycji zmiana struktury asortymentowej w kierunku produktów o wyższych marżach; zwiększenie marż przerobowych w wyniku nowych inwestycji aktywne konkurowanie z nowym podmiotem – oddziałem rafinacji ołowiu KGHM Mierniki sukcesu wyższy udział w polskim rynku skupu złomu akumulatorowego wolumen sprzedaży 38 tT; EBIT > 25 mln zł marża netto > 12%

18 Dywizja cynk i ołów – ZM Silesia
Cele strategiczne zwiększenie udziału eksportu w strukturze sprzedaży z podkreśleniem rynku niemieckiego wejście w produkty o wyższej marży przerobowej konsolidacja wewnątrz Grupy z Hutą Oława oraz Baterpolem uczestnictwo w konsolidacji rynku Cele operacyjne restrukturyzacja w zakresie zmniejszenia kosztów zmiennych wytworzenia oraz kosztów stałych – zwiększenie operacyjnej efektywności działania zbycie nieoperacyjnego majątku trwałego – budynki, grunty wprowadzenie narzędzi eliminujących ekspozycję na ceny LME oraz kursy walut Mierniki sukcesu zwiększenie udziału rynku niemieckiego w sprzedaży Spółki wolumen sprzedaży 15,5 tT; EBIT > 8 mln zł marża netto > 5%

19 Dywizja cynk i ołów – Huta Oława
Cele strategiczne zwiększanie marży przerobowej poprzez pozyskiwanie nowych klientów konsolidacja wewnątrz Grupy z ZM Silesia oraz Baterpolem uczestnictwo w konsolidacji rynku Cele operacyjne aktywizacja działań handlowych w zakresie zwiększenia wolumenu i ceny sprzedaży do obecnych klientów aktywizacja działań handlowych w zakresie pozyskiwania nowych klientów Mierniki sukcesu zwiększenie marży przerobowej wolumen sprzedaży 28,0 tT; EBIT > 10 mln zł marża netto > 5%

20 Dywizja polimerów – Elana
Cele strategiczne zmiana portfolio produktów w kierunku produktów perspektywicznych, wysoko marżowych głęboka restrukturyzacja organizacyjna i kosztowa Strategiczny Plan Inwestycyjny ewentualny sojusz z partnerem zagranicznym Cele operacyjne wygaszanie nierentownej produkcji i nierentownych wydziałów stworzenie Strategicznego Planu Rozwoju w oparciu o wysoko marżowe produkty redukcja kosztów stałych restrukturyzacja naprawcza Kuag Elana z opcją dezinwestycji w wypadku niepowodzenia Mierniki sukcesu sprzedaż > mln zł EBIT > 50 mln zł po realizacji Strategicznego Planu Inwestycyjnego

21 Boryszew - Sochaczew Cele strategiczne Cele operacyjne
zwiększenie udziałów strategicznych produktów w obecnie mocno zdywersyfikowanym portfolio zwiększenie marży handlowej na strategicznych produktach Cele operacyjne restrukturyzacja, ewentualnie wygaszenie produkcji o niskiej marży handlowej redukcja kosztów stałych Mierniki sukcesu sprzedaż > 200 mln zł; EBIT > 18 mln zł marża netto > 5%

22 Impex-Łożyska Cele strategiczne Cele operacyjne Mierniki sukcesu
zwiększanie rentowności działalności handlowej pozyskanie własnego wytwarzania pozyskanie tańszych dostawców z Azji Cele operacyjne aktywizacja działań handlowych w zakresie zwiększenia marży na sprzedaży ewentualne akwizycje spółek produkcyjnych w zakresie łożysk i komponentów do łożysk w Europie Środkowowschodniej Mierniki sukcesu zwiększenie marży handlowej pozyskanie spółki produkcyjnej sprzedaż > 280 mln zł; EBIT > 18 mln zł marża netto > 5%

23 Izolacja Matizol Cele strategiczne Cele operacyjne Mierniki sukcesu
zwiększenie udziału w rynku w zakresie pap modyfikowanych i gontów udział w konsolidacji sektora Cele operacyjne dalsza poprawa rentowności z podkreśleniem zakładu w Chełmży zmniejszenie operacyjnych kosztów działalności zmniejszenie kosztów sprzedaży – koszty transportu Mierniki sukcesu zwiększenie udziału w przychodach pap modyfikowanych i gontów sprzedaż > 50 mln zł; EBIT > 4 mln zł marża netto > 5%

24 ZTiF Złoty Stok Cele strategiczne Cele operacyjne Mierniki sukcesu
uproszczenie złożonej struktury holdingowej Spółki – zbycie, konsolidacja konsolidacja produkcji Cele operacyjne rozwój przetwórstwa folii rozwój recyclingu jako źródła surowca zbycie nieoperacyjnego majątku trwałego – budynki, grunty modernizacja technologiczna majątku produkcyjnego Mierniki sukcesu zwiększenie udziału sprzedaży folii zwiększenie wykorzystania surowca z recyclingu sprzedaż > 35 mln zł; EBIT > 2 mln zł marża netto > 5%

25 Działalność inwestycyjna Grupy Boryszew

26 Capex vs. amortyzacja Grupy Boryszew (dane sumaryczne)
Działalność inwestycyjna Grupy w 2006 roku Estymacja wykonania CAPEX Grupy w 2006 roku to ok. 172 mln zł Głównym składnikiem CAPEX jest kontynuacja inwestycji w Węzeł Wyrobów Cienkich w Koninie – nakład roku 2006 to 124 mln zł (łączny to 228 mln zł, z czego na 2007 rok pozostanie ok. 50 mln zł) CAPEX Grupy znacząco przekracza amortyzację Grupy (113 mln zł) CAPEX Grupy bez Konina (48 mln zł) jest znacząco niższy niż amortyzacja Grupy bez Konina 73 mln zł Dotychczasowe, relatywnie konserwatywne, podejście do nowych zadań wynika przede wszystkim z wysokiego zadłużenia zewnętrznego Grupy, które wynosi ok. 1,2 mld zł Capex vs. amortyzacja Grupy Boryszew (dane sumaryczne)

27 Rozwój poprzez inwestycje

28 Historia AKI 1961 1966 1972 1991 1994 – 1997 1995 1996 1996 – 2004 1997 2003 2005 rozpoczęcie budowy przedsiębiorstwa Huta Aluminium „Konin” rozruch wydziałów elektrolizy i odlewni aluminium uruchomienie wydziału walcowni przekształcenie w spółkę akcyjną program modernizacji elektrolizy prywatyzacja – nabycie 75% akcji przez Impexmetal wdrożenie systemu zarządzania jakością ISO.9001 program modernizacji odlewni i walcowni skreślenie Huty z „Listy 80” zakładów najbardziej uciążliwych dla środowiska zmiana nazwy przedsiębiorstwa na: Aluminium Konin – Impexmetal obecny program inwestycyjny, w tym głównie budowa węzła wyrobów cienkich

29 Sprzedaż i zysk netto na przestrzeni lat
Dane finansowe AKI Sprzedaż Zysk netto Sprzedaż i zysk netto na przestrzeni lat * wg MSR

30 EBIT i EBITDA na przestrzeni lat
Dane finansowe AKI EBIT EBITDA EBIT i EBITDA na przestrzeni lat * wg MSR

31 Sprzedaż AKI Struktura sprzedaży w 2005 r.
Struktura sprzedaży eksportowej w 2005 r. Dynamika sprzedaży do poszczególnych sektorów (2005/2004) Struktura sprzedaży krajowej w 2005 r.

32 Dynamiczny wzrost produktywności AKI
Sprzedaż ilościowa * Sprzedaż na zatrudnionego w 2006 r.: 760 tys. zł 76 ton Zatrudnienie * Sprzedaż na zatrudnionego w 1995 r.: 190 tys. zł 20 ton * Rok prognoza

33 Strategia rozwoju AKI Ukierunkowanie na rozwój wyrobów cienkich
Przesunięcie miksu produktowego w kierunku wyrobów specjalistycznych, wysoko przetworzonych Nastawienie na klientów docelowych z branż bardzo wymagających Wyjście z segmentu wyrobów podstawowych, standardowych Inwestycje

34 Realizowana inwestycja w Węzeł Wyrobów Cienkich
Nakłady ok. 230 mln zł spowodują wzrost sprzedaży wyrobów cienkich do poziomu 31,5 tys. ton rocznie Utrzymanie dotychczasowych asortymentów i klientów przy wzroście sprzedaży wyrobów cienkich – stąd docelowa produkcja 99,5 tys. ton Najnowocześniejsza w Polsce walcarka taśm cienkich grubość taśm – 0,04 do 0,4 mm ciężar rulonu – do 15 ton wydajność – do 40 tys. ton rocznie najwyższa jakość powierzchni Piec gazowy do nagrzewania bloków przed walcowaniem na gorąco homogenizacja bloków zwiększenie rozmiaru bloku (do długości 7m) Linia Cięcia Wzdłużnego cięcie taśm o grubości od 0,04 do 0,4 mm

35 Projekt poprawy zysków realizowany z McKinsey
Wzrost poprawy zysków poprzez doskonałość operacyjną Główne obszary poprawy – handel, produkcja, zakupy, funkcje wsparcia i kapitał obrotowy Nakładanie się części efektów z programu handlowego i obecnie realizowanych inwestycji Po zakończeniu programu poprawa wyników w ujęciu rocznym wyniesie mln zł (niezależnie od inwestycji)

36 Podsumowanie perspektyw rozwoju AKI
Historycznie największy program inwestycyjny: 240 mln zł Najnowsze technologie zastosowane w AKI Program poprawy zysków nastawiony na doskonałość operacyjną Rozwój współpracy z najbardziej zaawansowanymi i wymagającymi branżami w zakresie wyrobów specyficznych i wysoce przetworzonych: branża motoryzacyjna branża budowlana branża opakowaniowa branża elektrotechniczna Stabilizacja na konkurencyjnym rynku, najwyższa światowa jakość i trwałe relacje z klientami W efekcie wzrost zysku w latach po zakończeniu inwestycji do poziomów ponad 100 mln zł rocznie

37 Podstawowe informacje
Nowoczesne Produkty Aluminiowe Skawina NPA Skawina Przedmiot działalności: produkcja walcówki aluminiowej, drutów i przewodów napowietrznych Udział w kapitale zakładowym – 100% Podstawowe informacje Spółka zakłada wzrost produkcji i sprzedaży wyrobów o wyższych premiach przerobowych oraz wyżej przetworzonych Zamierzeniem Spółki jest zwiększyć sprzedaż walcówki stopowej oraz lin energetycznych, w tym również izolowanych Budowany jest kolejny piec do wyżarzania walcówki Spółka zamierza kupić i zamontować drugą skręcarkę i linię do kalibracji sektorów, a w perspektywie również drugą ciągarkę DRUM TWISTER-a oraz linię do wytłaczania izolacji

38 Tradycja i nowoczesność

39 Hutmen dziś Grupa Kapitałowa Hutmen w skład której wchodzą, jako główne podmioty: Hutmen we Wrocławiu Huta Metali Nieżelaznych Szopienice w Katowicach Walcownia Metali Dziedzice w Czechowicach – Dziedzicach tworzy największą w Polsce grupę producentów półfabrykatów z miedzi i jej stopów Ponad połowa produktów jest eksportowana na rynki zagraniczne Hutmen jest znaną, posiadającą dobrą reputację marką, gwarantującą wysoką jakość i nowoczesność produkowanych wyrobów HUTMEN HMN Szopienice Udział w kapitale: 61,77% WM Dziedzice Udział w kapitale: 89,15%

40 Produkty Grupy Hutmen Grupa kapitałowa Hutmen produkuje i sprzedaje wyroby odlewane oraz wyciskane, ciągnione i walcowane z miedzi i jej stopów Miedziane rury instalacyjne Stopy odlewnicze Pręty, płaskowniki i kształtowniki z mosiądzu i brązu Taśmy i blachy Rury mosiężne kondensatorowe i ogólnego przeznaczenia Krążki Pręty i płaskowniki miedziane Krążki monetarne

41 Struktura sprzedaży Grupy Hutmen
Grupa Hutmen – struktura geograficzna Hutmen - asortymenty HMN Szopienice - asortymenty WM Dziedzice - asortymenty

42 Wyniki finansowe Grupy Hutmen
Sprzedaż Zysk netto EBITDA

43 Nakłady inwestycyjny Grupy Hutmen
modernizacja prasy 30 MN wraz z wybiegiem i zwijarką do wyciskania prętów pod wodę instalacja linii do poziomego odlewu ciągłego mosiądzu rozbudowa systemu informatycznego IFS zainstalowanie urządzenia do wewnętrznego czyszczenia rur miedzianych zakup specjalistycznych spektrometrów do analiz chemicznych HMN Szopienice modernizacja linii do ciągłego żarzenia i trawienia taśm grubych modernizacja walcarki gorącej WM Dziedzice modernizacja prasy do rur wraz z wymianą wybiegu rozbudowa wydziału krążków monetarnych (w trakcie realizacji) Nakłady inwestycyjne

44 Hutmen na GPW w Warszawie
Notowania Kapitalizacja Akcjonariat

45 Perspektywy rozwoju Grupy Hutmen
Grupa Hutmen - pogłębienie efektów konsolidacji poprzez: optymalizację oferty produktowej zwiększenie wolumenu sprzedaży, szczególnie wyrobów o najwyższej rentowności unifikację i synergię operacyjną centralizację ośrodków decyzyjnych dla wybranych obszarów działalności restrukturyzację kosztów działalności restrukturyzację w zakresie finansowania działalności ukierunkowanie polityki inwestycyjnej Hutmen – rozwój ukierunkowany na: zwiększenie efektywności gospodarowania zasobami wzrost sprzedaży wyrobów z miedzi, szczególnie w zakresie rur miedzianych osiąganie coraz wyższej pozycji rynkowej budowanie wartości firmy

46 Realizacja zamierzeń rozwoju Grupy Hutmen
Kontynuowanie działań restrukturyzacyjnych w spółkach Grupy Kapitałowej Hutmen Zwiększenie nakładów inwestycyjnych związanych z rozwojem produktów i technologii Zrealizowanie inwestycji kapitałowych Dokapitalizowanie Hutmen SA jako efekt emisji nowej serii akcji spółki, skierowanej do dotychczasowych akcjonariuszy w ramach prawa poboru

47 Więcej informacji i kontakty:
Strona Grupy BRS/IPX: Portal relacji inwestorskich BRS/IPX: