Wykład Motywacja.

Prezentacja na temat: "Wykład Motywacja."— Zapis prezentacji:

1 Wykład Motywacja

2 Motywacja Przez motywację należy rozumieć proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi, w celu osiągnięcia określonych celów. Proces ten zachodzi, gdy spełnione są dwa warunki: 1.  Osiągnięcie celu musi być postrzegane przez człowieka jako użyteczne. 2.  Prawdopodobieństwo realizacji celu przez jednostkę musi być wyższe od zera.

3 Czynniki wpływające na motywację
Cechy indywidualne człowieka (siła potrzeb, wysokość kwalifikacji, doświadczenie zawodowe Cechy pracy (treść pracy) Cechy środowiska pracy (wpływ współpracowników, normy grupowe, atmosfera w pracy)

4 Zestawienie teorii motywacji (teorie treści)
Przedstawiciel Treść A. Maslow Motywacje określają potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania, samorealizacji – w kolejności hierarchicznej C. Alderfer Motywacje określają potrzeby: egzystencji, relacje z innymi, rozwoju D. McClelland Motywacje określają potrzeby: osiągnięć, przynależności, poczucia siły F. Herzberg Motywacje określają potrzeby: osiągnięć, uznania i rozwoju itp. Określone przez czynniki wewnętrzne – tzw. motywatory Motywacje określają potrzeby związane z płacą, warunkami pracy, itp. określone przez czynniki zewnętrzne – tzw. czynniki higieny

5 Dwuczynnikowa teoria Herzberga
Czynniki higieny (brak powoduje niezadowolenie) Czynniki motywacyjne (ich wystąpienie dostarcza satysfakcji) Polityka przedsiębiorstwa Osiągnięcia Warunki pracy Uznacie Stosunki z podwładnymi Odpowiedzialność Stosunki z współpracownikami Awans, rozwój

6 Cechy ludzi o wysokiej potrzebie osiągnięć
Lubią brać na siebie rozwiązywanie problemów Przywiązują dużą wagę do informowania o uzyskiwanych przez siebie Skłonni są ustalać dla siebie umiarkowanie trudne cele i podejmować rozsądne ryzyko dla osiągnięcia celu Ludzie o dużej potrzebie osiągnięć są zwykle motywowani przez sytuacji konkurencyjnego współzawodnictwa Ludzie o małych potrzebach osiągnięć wolą stabilne sytuacje , które są bezpieczne i możliwe do przewidzenia. Rutynowe zajęcia nie muszą budzić w nich znudzenia

7 Teoria Maslowa Maslow sformułował tezę o hierarchii potrzeb, wyróżniając pięć grup tych potrzeb i twierdząc, że dopóki potrzeby niższego rzędu nie są zaspokojone, odwoływanie się do potrzeb wyższego rzędu i bazowanie na nich ma ograniczony sens i zmniejszoną (niekiedy - żadną) skuteczność. Najbardziej pierwotne znaczenie mają potrzeby fizjologiczne - i one to właśnie zostały przez A. Maslowa usytuowane w podstawie piramidy. Do potrzeb fizjologicznych zalicza się potrzeby: czystego powietrza, wody, właściwej temperatury ciała (ochrony przed wyziębieniem i przegrzaniem), snu, odpoczynku, pożywienia, ochrony przed nadmiernym hałasem i innymi zagrożeniami dla zdrowia i życia, potrzeby seksualne. Z pierwotnego charakteru znaczenia potrzeb fizjologicznych wynika pośrednio szczególnie duże znaczenie zapewniania bezpiecznych i higienicznych warunków pracy, a także konieczność przestrzegania norm czasu pracy. Nie ma żadnego ekwiwalentu - pieniężnego, czy jakiekolwiek innego - za utratę zdrowia czy skracanie życia.

8 Teoria Maslowa cd. Druga w kolejności jest potrzeba bezpieczeństwa. Maslow miał tutaj na myśli potrzebę związaną zarówno z bezpieczeństwem pracy jak i pewnością zatrudnienia. Jeżeli potrzeba bezpieczeństwa nie jest zapewniona, jeżeli pracownicy odczuwają duże zagrożenia, efektywność ich pracy ulega obniżeniu. Ten fenomen tłumaczy się głównie faktem, iż duże zagrożenie utratą pracy jest silnym stresorem, obniżającym ogólną sprawność funkcjonowania, szczególnie do efektywnego wykonania działań o dużej złożoności i ładunku intelektualnym. Dzisiaj menedżerom zaleca się obniżanie, nie zaś zwiększanie, poziomu lęku u podwładnych - za względów zarówno ekonomicznych, jak i zdrowotnych (co się zresztą wiąże). Po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu pojawiają się potrzeby społeczne - przynależności, użyteczności, i uznania.

9 Maslow cd. Potrzeba przynależności do grupy i społeczności wiąże się z faktem, że człowiek jest istotą społeczną. Nie nadaje się do długotrwałego życia w samotności - potrzebuje kontaktów i związków z innymi ludźmi. Tylko wówczas może się rozwijać i być szczęśliwym. Za wykonaną pracę otrzymujemy zawsze jakieś wynagrodzenia. Praca zawodowa bez wynagrodzenia jest nieważna z mocy prawa. Prawa do wynagrodzenia nie możemy się zrzec. Niemniej pracujemy nie tylko dla pieniędzy. Chcemy wykonywać pracę społecznie użyteczną, komuś do czegoś potrzebną. I oczekujemy uznania za swoją pracę, jeżeli jest dobrze wykonana. Potrzeba samorealizacji. Mądry kierownik stara się ułatwiać współpracownikom zaspokojenie tej potrzeby poprzez wzbogacanie treści pracy, usamodzielnianie i delegowanie uprawnień, angażowanie pracowników odczuwających silnie taką potrzebę do procesów przygotowywania decyzji i wspόłdecydowania, powierzanie ciekawych i trudnych prac i zadań, będących dla nich autentycznymi wyzwaniami.

10 Zapamiętaj Różne potrzeby są przez pracowników odczuwane z różną siłą, zgodnie ze różnicowanymi osobniczymi cechami i indywidualnymi preferencjami, na które ma wpływ szereg rożnych czynników: genetycznych, środowiskowych i wychowawczych, kulturowych itd. O ile potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa odnoszą się do 100% ludzi, o tyle zapewne nie wszyscy odczuwają - silnie i stale - potrzebę samorealizacji i rozwoju.

11 Teorie procesu Przedstawiciel Treść V. Vroom
Motywacja to wynik zmiennych: Stopnia satysfakcji z wyników pracy, znajomości wartości wyników pracy J.S. Adams Pracownicy podejmują wobec organizacji i jej wymagań jakie wynikają z ich oceny sprawiedliwości. Sprawiedliwość jest określana poprzez szacowanie stosunku poniesionych wkładów do uzyskanych wyników i w wyniku porównania do innych osób w organizacji lub poza nią. Człowiek powinien otrzymywać sprawiedliwe wynagrodzenie za włożoną pracę. P. Drucker Motywowanie wynika ze wspólnego ustalania celów i wspólnej oceny osiągnięć

12 Motywacyjna teoria oczekiwań
Siła motywacji Siła potrzeby Nadzieja na powodzenie Atrakcyjność celu nagrody

13 Konsekwencje modelu oczekiwań
Określić nagrody cenione przez podwładnych. Jeśli mają działać motywacyjne muszą być dostosowane dla danej osoby Wyznaczyć podwładnym poziom efektywności Zapewnić jego osiągalność Związać nagrody z efektywnością

14 Skuteczność nagród Nagrody musza być wyraźne spostrzegane jako wyraźne duże, aby uzasadniało to podjęcie dodatkowego wysiłku, koniecznego do ich uzyskania Musza być odbierane przez pracownika jako bezpośrednio związane z wymaganym poziomem wykonania zadania i następować natychmiast po ich wykonaniu Nagrody muszą być uznane za sprawiedliwe przez zdecydowaną większość załogi

15 Teoria wzmocnienia B.F. Skinnera
Teoria wzmocnienia wyjaśnia, że ludzie są skłonni powielać działania, które w przeszłości przynosiły im sukces i były źródłem przyjemnych doznań, unikają natomiast działań i postaw, które przynosiły niepowodzenia, bądź kojarzą się z przykrościami.

16 Systemy motywacyjne przybierają dwojakiego rodzaju formę:
I.      Gratyfikacji finansowej ·        pensja, ·        inne: premia, prowizja, akcje, różnego rodzaju dofinansowania II.     Gratyfikacji pozafinansowej 1.     Możliwość podnoszenia kwalifikacji ·        Szkolenia, ·        Staże zagraniczne, 2.     Budowanie ścieżki kariery Droga awansu: poziomego poprzez zwiększenie odpowiedzialności, zmiany zakresu obowiązków oraz pionowego w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa 3.     Narzędzia pracy zapewniające komfort pracy, dostęp do najnowszych osiągnięć technologicznych 4.     Pakiet świadczeń pozapłacowych ·        System dodatkowych ubezpieczeń ·        Dodatkowe urlopy

17 Najważniejsze instrumenty motywowania
Bardzo ważny aspekt motywacji - wspieranie potrzeby osiągnięć i tworzenie takich możliwości. Niekiedy jednak motywacja nie opiera się na pozytywnym wzmacnianiu, ale na tak zwanym wygaszaniu. Wygaszanie polega na eliminowaniu niepożądanych zachowań przez ich ignorowanie. Dla przykładu, jeżeli pracownik niewłaściwie się zachowuje, bądź prowokuje określoną sytuację, chcąc zwrócić na siebie uwagę lub odreagować własne stresy czy kompleksy, często najlepszym, co możemy zrobić, jest zignorowanie. Zignorowanie z natury rzeczy jest brakiem wzmocnienia. Ignorując wysyłamy czytelny na ogół sygnał, że nie akceptujemy określonej sytuacji czy określonego zachowania, co zniechęca do kontynuacji i naśladownictwa. Nie zawsze można ograniczyć się do zignorowania. Są sytuacje, w których potrzebna jest mocniejsza reakcja, czynnie wyrażona dezaprobata, niekiedy nawet kara. Jeżeli decydujemy się na takie działania, powinniśmy przestrzegać następujących zasad postępowania:

18 dezaprobata i „reprymenda” powinny być wyrażane - o ile tylko okoliczności na to pozwalają - w „cztery oczy”. Publiczne zwracanie uwagi, tym bardziej w formie reprymendy, ludzie odbierają jako upokorzenie. Robi to również złe wrażenie na pozostałych pracownikach, którzy na dodatek często wspόłczucją koledze i z nim solidaryzują się. Do kierownika pozostaje uraza. Krytykę publiczną i publiczne udzielanie kar należy więc traktować jako ostateczność krytyka, bądź kara, powinny następować możliwie szybko po zaistnieniu faktów, które do tego zmuszają. Im więcej czasu upłynęło od danego, negatywnie ocenianego wydarzenia, tym mniejszy jest sens krytyki, bądź kary nie należy karać kilkakrotnie za to same przewinienie należy przestrzegać zasady współmierności kary do wagi czynów; postępować raczej łagodniej, niż przesadnie surowo; stosować zasadę stopniowania kar przy nakładaniu kar należy uwzględniać zindywidualizowane hierarchie wartości i sposobu reagowania. Ukarany może pogodzić się i uznać za sprawiedliwą jedną formę kary, ale zareagować furią i szeregiem emocjonalnych, nieprzemyślanych działań na inną formę

19 Instrumenty motywowania
kara nie powinna być udzielana bez wcześniejszego wysłuchania pracownika i obiektywnego rozważenia wszystkich faktów i okoliczności na ile to możliwe, dezaprobata powinna ograniczać się do działania (zaniechania działania) bądź postawy, nie zaś do człowieka; potępiamy czyny i postawy, nie ludzi formy kar powinny być zróżnicowane. Karami mogą być: zwrócenie uwagi „w cztery oczy” ostrzejsza krytyka działania, postawy bądź zaniechania działania „w cztery oczy” potrącenie części wynagrodzenia czasowe wstrzymanie awansu pozbawienie awansu obniżenie wysokości wynagrodzenia na zajmowanym stanowisku

20 Zasady wydobywania z ludzi tego, co najlepsze (według A. L. McGinnisa)
1.  zasada: Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze. 2.  zasada: Zauważaj potrzeby drugiego człowieka. 3.  zasada: Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości. 4.  zasada: Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej. 5.    zasada: Wykorzystaj wzorce, by zachęcać do sukcesu. 6.   zasada: Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia. 7. zasada: Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego. 8. zasada: Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany. 9.    zasada: Nagradzaj współpracę.