Zachowania organizacyjne

Prezentacja na temat: "Zachowania organizacyjne"— Zapis prezentacji:

1 Zachowania organizacyjne
Wykład IV Kultura organizacyjna jako determinanta zachowań organizacyjnych zachowania organizacyjne wykład IV

2 Istota kultury organizacyjnej (kłopoty z jednoznaczną interpretacją)
Zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej (G. Hofstede) Sposoby zaprogramowania: Poziom uniwersalny zaprogramowania umysłowego obejmuje potrzeby bezpieczeństwa, społeczne, uznania i samorealizacji i jest identyczny dla wszystkich ludzi Poziom kolektywny zaprogramowania jest wspólny dla grup społecznych: narodów, mieszkańców konkretnego regionu, przedstawicieli określonej profesji, czy organizacji; jest on wyuczony, nabyty i przekazywany przez „starych” „nowym” uczestnikom organizacji Poziom indywidualny zaprogramowania jest charakterystyczny dla jednostki i obejmuje jej osobowość; jest unikatowy, bo nie ma dwóch identycznych osób i w pewnym stopniu jest warunkowany genetycznie zachowania organizacyjne wykład IV

3 Istota kultury organizacyjnej (kłopoty z jednoznaczną interpretacją)
Zespół rozsądnych reguł postępowania, odkrytych, ustanowionych i rozwiniętych przez grupę, służących do zmagania się z problemem wewnętrznej integracji i zewnętrznym dostosowaniem, które dzięki wystarczająco dobremu działaniu wytyczają nowym członkom sposób myślenia i odczuwania w aspekcie wspomnianych problemów (E.H. Schein) zachowania organizacyjne wykład IV

4 Kultura organizacyjna jest
Holistyczna, to znaczy obejmuje całość zjawiska, które jest czymś więcej niż tylko prostą sumą jej składowych Zdeterminowana historycznie, czyli odzwierciedla historię organizacji Powiązana z przedmiotami badań antropologicznych, takimi jak rytuały i symbole Tworem społecznym, to znaczy powstaje i jest utrzymywana przez grupę ludzi, którzy tworzą organizację Koncepcją miękką, ale miękkie jest twarde Trudna do zmiany, ale nie jest to niemożliwe zachowania organizacyjne wykład IV

5 ROZUMIENIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ
Kultura organizacyjna jest zjawiskiem nie posiadającym oddzielnego quasi-fizycznego bytu, który można obserwować bezpośrednio; kultura to wspólnie podzielane przekonania, za pomocą których pojmujemy i identyfikujemy własną organizację Kultury organizacyjne są przeżywane, jej wzorce stanowią podstawę codziennej działalności Kultura organizacyjna czyni działalność organizatorską jednolitą i spójną Kultura organizacyjna jest rezultatem procesu uczenia się w obcowaniu z problemami otoczenia i koordynacji wewnętrznej Kultura przedsiębiorstwa wyraża sposób pojmowania świata przez członków organizacji; członkowie organizacji wytwarzają sobie obraz warunków wykonywania zadań na wspólnych podstawach Kultura organizacyjna jest przekazywana w procesie społecznym, organizacje wytwarzają mechanizmy wskazujące uczestnikom organizacji, jak należy działać w rozumieniu kulturowej tradycji zachowania organizacyjne wykład IV

6 zachowania organizacyjne wykład IV
Podstawowe założenie kultury organizacyjnej (są uporządkowane zgodnie z pięcioma problemami egzystencji ludzkiej) Stosunek do otoczenia ( jak postrzegane jest otoczenie organizacji: zagrażające, przyjazne, wyzywające ? Decyzja o wyborze strategii jest silnie determinowana sposobem pojmowania otoczenia) Natura rzeczywistości -pojmowanie prawdy (te założenia dają odpowiedź na pytanie co stanowi podwalinę organizacji, co stanowi o istocie prawdy i fałszu w organizacji. Czy jest to tradycja, czy są to autorytety, którym się ufa ? Czy kierować się wiedzą, czy zająć stanowisko pragmatyczne i uzależnić podjęcie decyzji od wyników próby: spróbujemy i zobaczymy, co z tego wynika Stosunek do otoczenia: Jak postrzegane jest otoczenie ? Czy traktowane jest jako zagrażające, wyzywajace, przemożne ? Decyzja o wyborze strategii jest determinowane przez sposób pojmowania otoczenia Stosunek do prawdy; co stanowi podwaline w organizacji, jeśli coś przyjmuje się za prawdę lub fałsz, Czy jest to tradycja, czy sa to aytorytety, którym się ufa ? Czy kierować się wiedzą, czy zająć stanowisko pragmatyczne i uzależnić podjęcie decyzji od wyników prób: spróbujemy i zobaczymy co z tego wyniknie ? Założenia dotyczące natury człowieka: Czy ludzie sa z natury źli i czy dobrzy, stronią do pracy, czy przyjmuja chetnie odpowiedzialność i którym w zasadzie praca sprawia przyjemność 4. Natura ludzkiego działania; czy aktywność i inicjatywność, czy kunktacj, stosunek do cięzkiej pracy, obecności w pracy Stosunki międzyludzkie; Jak porządkować stosunki międzyludzkie w organizacji; czy według wieku, płci, ważności, bogactwa; dopuszczalność emocji, czy prywatność stanowi tabu organizacyjne, współzawodnictwo czy kooperacja, sukces zawodowy czy indywidualny zachowania organizacyjne wykład IV

7 Podstawowe założenie kultury organizacyjnej
Natura człowieka (są to założenia dotyczące implicite ogólnych cech ludzkiego charakteru, czy ludzie: są dobrzy czy źli, czy tendencyjnie stronią od pracy, czy chętnie przejmują odpowiedzialność, czy są zdolni do rozwijania się) Ludzka aktywność (antycypacja czy kunktacja, aktywność czy odczekanie i przystosowywanie ? pracować trzeba ciężko, czy luz ? stosunek do obecności w pracy ) Stosunki międzyludzkie (według jakich kryteriów uporządkowane być powinny stosunki między pracownikami – wieku, kompetencji, hierarchii, czy w pracy dopuszczalne są emocje, czy sprawy prywatne to tabu, gdzie jest granica między sferą prywatną a firmową ? współzawodnictwo czy kooperacja ? Czy prymat indywidualizmu nad zespołowością, czy odwrotnie ?) zachowania organizacyjne wykład IV

8 Przejawy kultury organizacyjnej
Symbolika - wyraz i środek ustalania znaczeń; symbole architektoniczne, symbole fizyczne, symbole statusu Sposoby komunikowania się; język, formuły lingwistyczne, sposób przyjmowania interesantów, sposób odnoszenie się ludzi do siebie nawzajem Rytuały jako sposoby przekazywania treści; witanie się, procedury przyjmowania, organizowane dnia pracy, obchodzenie uroczystości firmowych i osobistych, spędzanie przerw w pracy, spędzanie wolnych dni, Wartości czyli przedmioty, stany rzeczy, sytuacje, które ludzie cenią i starają się je osiągać zachowania organizacyjne wykład IV

9 Przejawy kultury organizacyjnej
Mity, czyli opowieści, anegdoty, które utrwaliły się mocno, podkreślają to, co w danej kulturze jest akceptowalne, uprawnione, a także to, czego nie można tolerować Tabu, to sprawy, o których nie wypada mówić, działania których wykonanie nie jest możliwe, np. wysokość wynagrodzenie, kryteria polityki awansów, szczegóły prywatności zachowania organizacyjne wykład IV

10 Kryteria siły i słabości kultury
KULTURY SILNE I SŁABE Kryteria siły i słabości kultury Wyrazistość – wyróżnianie kultury według wyrazistości wzorców orientacji i wartości, które przekazują. Silne kultury wyrażają w sposób jasny to co w organizacji jest pożądane a co nie, emitują silne impulsy stymulujące działania Stopień upowszechniania – dotyczy skali, w jakiej pracownicy podzielają kulturę; z silną kultura mamy do czynienia wtedy, gdy zachowania większości pracowników kierowane są przez wzorce orientacji i systemy wartości, przedsiębiorstwa o wyraźnych subkulturach nie mogą mieć z założenia silnej wspólnej kultury Głębokość zakorzeniania – wyraża się stopniem, w jakim kulturowe wzorce zostały przyswojone przez uczestników organizacji i stały się elementem składowym codziennego działania zachowania organizacyjne wykład IV

11 ODDZIAŁYWANIE KULTUR PRZEDSIĘBIORSTWA
EFEKTY POZYTYWNE SILNYCH KULTUR PRZEDSIĘBIORSTWA Ukierunkowanie działań przez redukcję złożoności Sprawna sieć komunikacyjna Szybkie przetwarzanie informacji i podejmowanie decyzji Przyspieszone wdrażanie planów i projektów Małe nakłady na kontrolę Silna motywacja na lojalność Stabilność i niezawodność zachowania organizacyjne wykład IV

12 ODDZIAŁYWANIE KULTUR PRZEDSIĘBIORSTWA
EFEKTY NEGATYWNE SILNYCH KULTUR PRZEDSIĘBIORSTWA Tendencja do zamykania się w sobie Blokowanie nowych orientacji Bariery we wdrożeniach Utrwalanie się tradycyjnych wzorców sukcesu Kolektywna postawa uniku Kulturowe myślenie Brak elastyczności zachowania organizacyjne wykład IV

13 Funkcje kultury organizacyjnej
Funkcja integracji wewnętrznej Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy - warunkiem integracji jest konieczność porozumienie się co oznacza konieczność istnienia wspólnego języka Definiuje granice grupy; kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej, a kto nie; podział na my i oni jest niezwykle ważny z punktu widzenia sprawności funkcjonowania instytucji Wyznacza zasady władzy i kryteria statusu organizacyjnego; oferuje wspólny system wartości związany z organizacyjnym wpływem Sprzyja zaspokajaniu potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji Zawiera kryteria nagradzania i karania; grupa zyskuje wspólną podstawę oceny zachowań, decyzji, postaw i motywacji zachowania organizacyjne wykład IV

14 Funkcje kultury organizacyjnej
Funkcja integracji wewnętrznej (cd.) Oferuje ideologie, różne zdarzenia w organizacji (nagłe, niezrozumiałe) muszą zyskać sens i i wytłumaczenie, by ludzie nie nabrali fatalistycznego stosunku do świata i firmy; kultura organizacyjna oferuje interpretację tych zjawisk, co redukuje stres i napięcia Kultura organizacyjna ogranicza niepewność wynikającą z funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu Dobrze jest mieć proefektywnościową kulturę Co zrobić gdy jest ona antyefektywnościowa ? zachowania organizacyjne wykład IV

15 Funkcje kultury organizacyjnej
Funkcje dostosowania zewnętrznego Umożliwia zrozumienie misji i strategii instytucji i podstawowego celu organizacji przez jej uczestników Umożliwia integracje uczestników , oferuje bowiem consensus dotyczący celów, jaki wyprowadzić można z misji i strategii Umożliwia integrację wokół środków przyjętych dla realizacji celów oraz zwiększa zaangażowanie uczestników Oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów Umożliwia ulepszanie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest ich zmiana zachowania organizacyjne wykład IV

16 Typologia kultury organizacyjnej Gerta Hofstede
Wymiary identyfikacji różnic międzykulturowych dystans między przełożonym a podwładnym - odnosi się do zakresu, w jakim pracownicy postrzegają formalną hierarchię organizacyjną oraz związane z nią różnice społecznych i organizacyjnych statusów, jako nieodłączny aspekt dobrze zorganizowanej i sprawnie działającej organizacji konfucjański dynamizm - odnosi się do stopnia, w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować sytuację niepewności, zmiany oraz możliwości działania mimo braku formalnych procedur indywidualizm i kolektywizm - odnosi się do zakresu, w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować dominację wspólnych interesów nad jednostkowymi; do stopnia w jakim identyfikacja grupowa dominuje nad indywidualną (lub odwrotnie) zachowania organizacyjne wykład IV

17 Typologia kultury organizacyjnej Gerta Hofstede (cd)
Męskość i kobiecość - odnosi się do wartości, które wpływają na motywację jednostek, tj. wartości „ekonomicznych” (np. zarobki, awans, osiągnięcia indywidualne), „wartości społecznych” (np. dobra atmosfera pracy, wzajemne zaufanie i pomoc) zachowania organizacyjne wykład IV

18 Model kultury przedsiębiorstwa
Podstawowe orientacje Orientacja na rywalizację Orientacja na kooperację Orientacja na strukturę A Duży dystans między przełożonym a podwładnym Niski konfucjański dynamizm Męskość Indywidualizm B Umiarkowanie duży dystans między przełożonym a podwładnym Kobiecość Kolektywizm ludzi C Umiarkowanie mały dystans między przełożonym a podwładnym Umiarkowany konfucjański dynamizm D Mały dystans między przełożonym i podwładnym Wysoki dynamizm konfucjański zachowania organizacyjne wykład IV

19 Cztery typy kultur Dael`a i Kennedy`ego
„Corporate cultures” 1982 Wysokie ryzyko Kultura twarda (indywidualistów) Kultura „pracuj ciężko i baw się” (hazardzistów) Szybka informacja zwrotna Wolna informacja zwrotna Kultura spokojnego działania (zrównoważona) Kultura trwania i stabilności (rutyniarzy) Niskie ryzyko zachowania organizacyjne wykład IV

20 Cztery typy kultur Dael`a i Knnedy`ego
Kultura „spokojnego działania” koncentruje działania ludzi na podejmowaniu racjonalnych decyzji. Drogą do uzyskania owej racjonalności są procedury pracy zespołowej realizowane na różnych szczeblach hierarchii. Uwzględnia się zagrożenie, metody ich ograniczania i eliminowania. Otoczenia przeważnie traktowane jest jako zagrożenie, więc analiza i prognozowanie są długoterminowe. Ideałem jest osobowość stateczna, dojrzała z uporem dążąca do celu. Karierę robi się stopniowo. Kultura „trwania” podporządkowuje wszystko przebiegowi procesu, cel odgrywa rolę drugorzędną. Naczelną wartość stanowi perfekcyjnie sprawna realizacja zadań. Błędów popełniać nie wolno. Obowiązujące wzorce orientacji to nieufność i zabezpieczenie przed błędami. Głęboka formalizacja przejawia się w rozbudowanej rejestracji i hierarchicznym porządku relacji społecznych. Symbole statusu są cenione są bardziej niż korzyści finansowe. Organizacja o takiej kulturze jest mało podatna na zmiany zachowania organizacyjne wykład IV

21 Cztery typy kultur Dael`a i Knnedy`ego
Kultura „twarda” preferuje przebojowość, sukces, tempo działania, a piętnuje niepowodzenia. Poszukiwane są gwiazdy z wielkimi ideami. Kobiety i mężczyźni w pracy traktowani są jednakowo, nie stosuje się żadnych form grzecznościowych wobec kobiet. Można się szybko wspiąć na wyżyny, ale równie szybko można nisko upaść Kultura „pracuj ciężko i baw się” stawia na orientację zewnętrzną. Orientacja na otoczenie według zasady „otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać” Ceni się w niej przede wszystkim pracowników poświęcających się swojej pracy, ale potrafiących jednocześnie we właściwym czasie odpoczywać i bawić się. Nie jest dobrze widziana praca w weekendy, rezygnacja z urlopu. Kultywuje się wspólne świętowanie uroczystości, częste są odznaczenia i nagrody zachowania organizacyjne wykład IV

22 Model wartości konkurujących Camerona Quinna
Elastyczność i swoboda działania Orientacja na sprawy wewnętrzne i integracja Organizacja o orientacji na klan Organizacja o orientacji adhokratycznej Orientacja na pozycję w otoczeniu Organizacja hierarchiczna Organizacja o orientacji rynkowej Stabilność i kontrola zachowania organizacyjne wykład IV

23 Model wartości konkurujących Camerona Quinna
Kultura klanu Przyjazne środowisko pracy, w którym ludzie z przyjemnością ze sobą współpracują; firma przypomina wielką rodzinę. Szefowie i przełożeni pełnią role doradców, mentorów. Organizacja trwa dzięki lojalności i przywiązaniu pracowników. Wysoki stopień zaangażowania wszystkich. Duże morale, a miarą sukcesu jest rozwój zasobów ludzkich i troska o pracowników. Wysoko ceniona jest praca zespołowa, uczestnictwo i konsensus Kultura adhokracji W firmie dominuje dynamika, przedsiębiorczość i kreatywność. Ludzie nie boją się ryzyka, a kierownicy wyróżniają się kreatywnością i innowacyjnością. Wysoka chęć do eksperymentowania i wprowadzania nowości. Ważne jest wieść prym w swej dziedzinie. Nastawienia na wzrost, podejmowanie wyzwań i pozyskiwanie nowych zasobów. Sukces to oferowanie unikatowych produktów i zajęcie pozycji lidera. Zachęcanie do swobody zachowań organizacyjnych. Kultura hierarchii Wysoce sformalizowane miejsce pracy ze ścisłą hierarchią. Dominacja świata procedur. Kierownicy są nastawieni na koordynacje i organizowanie; oczekują wysokiej efektywności. Najważniejsza jest sprawność działania. Spójność gwarantowana jest przez formalne reguły działania. Miarą sukcesu jest pewność działania Kultura rynku W firmie liczą się głównie wyniki, a ludzie są bardzo ambitni i nastawieni na osiąganie celów. Przywódca jest nadzorcą nastawionym na konkurencyjność i produkcję. Jest bezwzględny i wymagający. Spójność zapewnia ekspansywność i chęć zwyciężania. Głównym przedmiotem troski są reputacja i sukces. W dłuższej perspektywie liczy się konkurencyjność i osiąganie wymiernych celów. Miarą sukcesu jest udział w rynku i jego penetracja. Ważne są konkurencyjne ceny i przewodzenie na rynku. Styl zarządzania to promowanie ostrej rywalizacji zachowania organizacyjne wykład IV

24 Wyniki badania kultury organizacyjnej
zachowania organizacyjne wykład IV

25 Typologia kultur R. Harrisona (władza, rola, zadania, ludzie)
Organizacja o orientacji na władzę – jest bezwzględnie konkurencyjna, broniąca swojego terytorium, wykorzystuje słabsze organizacje jako swoisty łup. Operuje ścisłą wewnętrzną kontrolą w strukturze hierarchicznej, nie gwarantuje bezpieczeństwa przeciętnym zatrudnionym Organizacja o orientacji na rolę – jest charakterystyczna dla instytucji, która aspiruje do tego, aby być uporządkowana i stabilna, a jej najważniejsze cechy : porozumienie, reguły, legalność, określone procedury i odpowiedzialność, ostro kontrastują z praktyką zarządzania o orientacji na władzę. Prawa i przywileje są jasno określone. Tego typu organizacje zmieniają się powoli; ten rodzaj kultury jest charakterystyczny dla banków, instytucji ubezpieczeniowych, urzędów zachowania organizacyjne wykład IV

26 Zmiana kultury organizacyjnej
Zmiana kultury organizacyjnej wyraża się w jej przejściu ze stanu dotychczasowego do stanu oczekiwanego, jednoznacznie odmiennego. Oznacza to, iż owa modyfikacja dotyczy istotnych elementów kultury organizacyjnej i ma charakter: Celowy oraz intencjonalny Empirycznie sprawdzalny oraz trwały zachowania organizacyjne wykład IV

27 Zmiana kultury organizacyjnej
Typologia zmian kultury organizacyjnej Kryterium antycypacji zmian kulturowych Zmiany reaktywne (antycypacyjne) Zmiany proaktywne (wyprzedzające) W odniesieniu do kultury organizacyjnej oznacza to: Zmiany sferze kontaktów z otoczeniem Zmiany w obszarze działań wewnętrznych Zmiany w sferze kultury jednostek zachowania organizacyjne wykład IV

28 Zmiana kultury organizacyjnej
sprawność Moment wprowadzenia zmiany * czas Formowanie założeń Dojrzałość Schyłek, rozpad zmiana Rozwój zachowania organizacyjne wykład IV

29 Zmiana kultury w organizacjach
Dotychczasowe wzory działań prowadzą do kryzysu Niepewność sytuacyjna. Dotychczasowe wartości tracą na wiarygodności i są krytykowane Pojawia się kultura pozorna albo kierownictwo próbuje stworzyć nowe wzory Stara i nowa kultura popadają w konflikt Próba opanowania konfliktu. Jeśli nowym orientacjom uda się opanować konflikt są akceptowane Nowa kultura rozwija się wraz z nowymi normami zachowania organizacyjne wykład IV

30 Procedura zmian w kulturze
Zmieniając kulturę należy przestrzegać określonych reguł Nie kontynuować zatrudnienia osób, które odmawiają zmiany swego zachowania i akceptacji nowej kultury Nie spodziewać się, że ludzie zmienią się sami z siebie – trzeba im to umożliwić Nie oczekiwać, że zmiany w kulturze zajmą kilka tygodni lub miesięcy, jest to program na lata Nie zapowiadać zmian w kulturze, jako takich które poddawane są regułom decyzyjnym Działania zmieniające kulturę muszą być ciągłe, systematyczne i ewolucyjne; zmiana radykalna w przypadku kultury silnej przynosi skutki odwrotne od zamierzonych zachowania organizacyjne wykład IV

31 Przedsięwzięcia w kierowaniu zmianą kultury
Uzewnętrznienie, ujawnienie obowiązujących norm – sporządzana jest przez uczestników organizacji (grupy) lista norm, które obecnie wytyczają ich zachowania i postawy Wytyczanie nowych kierunków – dyskusja o tym, dokąd zmierza firma i jaki rodzaj zachowań jest konieczny, by dalej się rozwijać Ustalanie nowych norm – ustalenie list nowych norm koniecznych do osiągnięcia celów Ustalenie luk w kulturze – różnice między normami obowiązującymi i pożądanymi; im większe są te różnice, tym większe prawdopodobieństwo, że obecne normy powstrzymują działania Eliminowanie luk kulturowych – osiągnięcie porozumienia co do tego, że nowe normy zastąpią stare i że zmiany będą kontrolowane; sesje grupowe konfrontują sytuacje konfliktowe i negocjują nowe układy zachowania organizacyjne wykład IV

32 zachowania organizacyjne wykład IV
Proces zmian kultury Sporządzenie za pomocą narzędzi diagnostycznych inwentarza kulturowego firmy (mapa kultury firmy) Ocenianie kultury i określanie potrzeby zmiany. Diagnoza może wykazać, że wzory kultury wymagają zmiany Oszacowanie ryzyka kulturowego; wdrożenie nowych wzorów może być trudne, należy więc ocenić ryzyko błędu i potencjalne negatywne konsekwencje towarzyszące zmianie „Odmrożenie„ istniejących wzorów kulturowych. Procesowi temu towarzyszy wiele napięć: destabilizacja dotychczasowych wzorów wymaga angażowania lidera zmiany Budowanie poparcia ze strony elity kulturowej firmy - ważna jest identyfikacja tej elity i motywowanie wsparcia z tej strony Dokonywanie selekcji strategii interwencyjnych; strategia zmian wymaga nowych wzmocnień i nagradzania, a często także nowej struktury organizacyjnej Stały monitoring i ocena zachowania organizacyjne wykład IV