modele – metody – techniki

modele – metody – techniki
SYSTEMY ZARZĄDZANIA modele – metody – techniki Dr Marian Krupa

Agenda: Analiza wartości – jaką wartość ma system? System zarządzania jakością wg norm ISO Mapowanie procesów wg techniki EPC Projektowanie struktur organizacyjnych – perspektywa systemowa Projektowanie systemów logistycznych Systemy informatyczne zarządzania – rozwiązania ERP

- Jaką wartość ma system?
1. Analiza wartości - Jaką wartość ma system? Dr Marian Krupa

Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu organizacjami
System jest to kompleks elementów wzajemnie powiązanych ze względu na spełniane funkcje. Każdy system jest podsystemem jakiejś większej całości i zarazem stanowi nadsystem dla systemów niższego rzędu. Znajduje się więc w stałej interakcji z systemami równorzędnymi i nadrzędnymi, które stanowią jego środowisko zewnętrzne. Każdy system jest tworzony w celu zaspokojenia określonych potrzeb środowiska zewnętrznego przez spełnianie funkcji wynikających z tych potrzeb

Podstawową przesłanką (tezą) metody analizy wartości
Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu organizacjami Podstawową przesłanką (tezą) metody analizy wartości jest poszukiwanie produktu, usługi o najwyższej jakości spełnienia potrzeb (FUNKCJI) przy minimalnych kosztach

Możemy tą zależność definicyjną przedstawić w sposób następujący:
Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu organizacjami WARTOŚĆ SYSTEMU (organizacji) wyznaczamy poprzez zestawienie stopnia spełnienia poszczególnych funkcji (dysharmonia organizacyjna) do kosztów całkowitych . Możemy tą zależność definicyjną przedstawić w sposób następujący: Ws = f / k gdzie: Ws - wartość badanego systemu, f stopień spełnienia funkcji (dysharmonia) k - koszt spełnienia funkcji

zewnętrznego i wewnętrznego
Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu organizacjami Poprzez wyznaczenie oczekiwanych potrzeb środowiska zewnętrznego i wewnętrznego i porównanie ich ze spełnianymi lub nie przez daną firmę funkcjami, możemy określić stopień tzw. dysharmonii organizacyjnej, zarówno wewnętrznej jak i zewnętrznej.

jest likwidacja dostrzeżonej
Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu organizacjami CELEM analizy wartości jest likwidacja dostrzeżonej DYSHARMONII funkcji i potrzeb.

Koszt realizowanych funkcji określamy jako koszt łączny, kosztów wewnętrznych przedsiębiorstwa jak i kosztów zewnętrznych (społecznych) Ws = f / k

Metoda Analizy Wartości Drzewo funkcji

Metodyka pracy Wykonaj schemat organizacyjny firmy Sporządź drzewo funkcji realizowanych (Cel główny; Funkcje uzupełniające; Zadania) Sporządź drzewo funkcji wymaganych Dokonaj oceny dysharmonii funkcji Dokonaj oceny stopnia spełnienia poszczególnych funkcji Oblicz wartość systemu w oparciu o wzór: Ws=F/k Przedstaw DIAGNOZĘ analizowanego systemu Przedstaw PROJEKT zmian Oblicz nową wartość systemu i porównaj ją do wartości obecnej Przedstaw zrealizowane badania w formie RAPORTU.

2. System zarządzania jakością
wg norm ISO Dr Marian Krupa

System zarządzania jakością (ISO)
PODEJŚCIE PROCESOWE: Zestaw wzajemnie powiązanych działań dzięki którym stan wejściowy przekształcany jest w stan wyjściowy ISO 9001:2000

W - wykonawca (wykonuje zadanie) P współpracownik (uczestniczy w realizacji zadania) D doradca (udziela porady) Z zatwierdzający UI - przekazuje dane / udziela informacji OI - odbiera dane / informacje

PR01: Przyjęcie do pracy

Ciągłe doskonalenie

Audytorzy wewnętrzni – normy ISO
System zarządzania jakością (ISO) TEST Audytorzy wewnętrzni – normy ISO

3. Mapowanie procesów wg techniki EPC Dr Marian Krupa

Organizacja procesowa – wprowadzenie

ciąg czynności zaprojektowanych tak aby w ich wyniku powstał produkt lub usługa. łańcuch wartości – każda kolejna czynność dodaje wartość do efektu całości.

PROCES (ISO): zbiór zdefiniowanych, powiązanych ze sobą działań, które służą osiągnięciu założonego celu.

PROCES (Siemens): Jest zbiorem działań (funkcji), logicznie poukładanych, realizowanych sekwencyjnie (liniowo) lub równolegle. Rozpoznawanie rynku Obsługa zapytań ofertowych Odbiorców Przygotowanie ofert do Pozyskiwanie Zwieranie umów Przetwarzanie zleceń Klientów (Kontrakty) Prezentacje produktów zamówień sprzedaży Planowanie Tworzenie danych podstawowych Klientów

Elementy składowe procesu: dane - dokumenty systemowe (wejścia/wyjścia/zmiana) dokumenty papierowe (wejścia/wyjścia/zmiana) jednostki organizacyjne (struktura organizacyjna) pozostałe informacje analityczne (np. systemy, interfejsy, szczegółowe przepływy...) Rozpoznawanie rynku Obsługa zapytań ofertowych Odbiorców Przygotowanie ofert do Pozyskiwanie Zwieranie umów Przetwarzanie zleceń Klientów (Kontrakty) Prezentacje produktów zamówień sprzedaży Planowanie Tworzenie danych podstawowych Klientów

Modelowanie procesów? Opisywanie – zapisanie przy pomocy wybranej metodyki i narzędzia stanu faktycznego – sposobu wykonywania dotychczasowej pracy (tzw. procesy bieżące). Projektowanie – planowanie nowych rozwiązań organizacyjnych – procesowych (tzw. procesy przyszłe). Mapowanie – łączenie głównych procesów w jeden zintegrowany model przepływu wartości. Modelowanie – udoskonalanie procesów przyszłych standardowych rozwiązań – model „w kierunku organizacji procesowej”.

Od organizacji funkcjonalnej do procesowej Organizacja procesowa Orientacja na procesy Organizacja procesowa z utrzymanym podziałem funkcjonalnym Organizacja funkcjonalna z zidentyfikowanymi procesami Organizacja funkcjonalna Orientacja na funkcje Kierownicy funkcjonalni Właściciele procesów

Projektowanie procesów – wprowadzenie metodologiczne do EPC/ARIS

Projektowanie procesów - EPC
Przykład narzędzia „Ręczne” VISIO ARIS

EPC - (Event-driven Process Chain) Diagramy EPC ilustrują przepływy robocze procesów biznesowych, stanowiąc istotny składnik technik modelowania SAP R/3 w inżynierii biznesowej. Graficzne symbole diagramów EPC umożliwiają przedstawienie struktury przepływu sterowania procesów biznesowych w postaci łańcucha zdarzeń i funkcji. Dzięki szablonowi Diagram EPC programu Microsoft Office Visio użytkownik może szybko i w prosty sposób utworzyć graficzny model procesów biznesowych.

Na diagramach EPC używane są następujące bloki: Funkcje - podstawowe bloki diagramu. Każda funkcja odpowiada wykonanej aktywności. Zdarzenia - występują one przed i/lub po wykonaniu funkcji. Funkcje łączy się za pomocą zdarzeń. Łączniki - za ich pomocą łączy się zdarzenia i aktywności. Dostępne są trzy typy łączników: AND, OR i wyłączne OR (XOR). Po zdefiniowaniu diagramu EPC można się do niego odwoływać podczas konfigurowania systemu SAP R/3.

ZDARZENIE Zdarzenie – opisuje zmianę danej rzeczywistości – jest przyczyną lub efektem realizacji funkcji. Opis NOŚNIK informacji (rzeczownik) AKCJA (tryb dokonany czasownika) Wpłynęło od klienta zamówienie na realizację dostawy wybranego towaru. Zlecenie sprzedaży wpłynęło Funkcja – czynność, zadanie, operacja wykonywana w ramach zdefiniowanego podprocesu a wywołana jakimś zdarzeniem. FUNKCJA Opis AKCJA (czasownik) NOŚNIK informacji (rzeczownik) Utworzenie w systemie nowego zlecenia sprzedaży Utworzyć zlecenie sprzedaży

Zdarzenia Funkcje są wywoływane przez jedno lub kilka zdarzeń. W metodologii ARIS zdarzenia aktywuje funkcję, a funkcja tworzy jedno lub kilka nowych zdarzeń. Tak więc zdarzenie wywołuje funkcję, a funkcja tworzy nowe zdarzenie. Te nowe zdarzenia znów wywołują funkcję i w ten sposób powstaje łańcuch funkcji i zdarzeń - Łańcuch sterowany zdarzeniami. Funkcja Zdarzenia Funkcja Zdarzenia

Zdarzenie Zdarzenie Operator logiczny Narzędzie Struktura organizacyjna Zasoby Funkcja Zapis/archiwizacja Powiązania Zdarzenie

Aplikacja SAP R/3 – narzędzie informatyczne:

Operatory logiczne: XOR (operator wyłączenia) AND (operator iloczynu logicznego) OR (operator sumy logicznej)

Struktury (jednostki) organizacyjne: Struktura Organizacyjna

Procesy główny: PROCES główny – zawiera wszystkie kluczowe podprocesy (procedury) zapewniające realizację jego celu.

Dokumenty regulujące proces: Dokument – jest to zarówno podstawa prawna (rozporządzenie) jak też formularz przy pomocy którego jest realizowana funkcja - procedura. Skonfigurowa ć Produkt Dokument Wej ś cie Wyj

Powiązania regulujące proces: Powiązania – jest to zarówno podstawa prawna (rozporządzenie) jak też formularz przy pomocy którego jest realizowana funkcja - procedura.

Założenia strategiczne: Opisywanie procesów/procedur powinno uwzględniać założenia strategiczne – cele strategiczne, kierunki zmian, projekty usprawniające pracę organizacji itd.

Zasady projektowania procesów - EPC

Zasady OGÓLNE projektowania procesów: Każdy opis procesu/ procedury powinien być czytelny, przejrzysty, zarządzalny. Nie powinno się wprowadzać do opisu wybranego fragmentu procesu więcej jak 7-9 funkcji (zadań). Każdy proces/procedura ma cel. Brak zdefiniowanego celu może utrudniać zrozumienie jego użyteczności. Opisy zawarte w tabeli powinny uzupełniać dołączony opis graficzny a nie jego kopiować czy zastępować. Szczególnie ważne są opisy zdefiniowanych funkcji (zadań) – sama nazwa może być wręcz myląca.

Zasady projektowania procesów c.d.: Każdy proces musi mieć przynajmniej jedno zdarzenie startowe i jedno zdarzenie kończące. Funkcje i zdarzenia zawsze muszą występować na przemian. Funkcja i Zdarzenie zawsze mają tylko jedno połączenie wejściowe i wyjściowe (chyba, że jest to zdarzenie startowe lub końcowe). Ścieżka procesu może być rozdzielona lub/i połączona tylko przy użyciu reguły (operatora logicznego).

Zasady projektowania procesów c.d.: Jeżeli kilka zdarzeń wywołuje funkcję, to tylko przy użyciu reguły (operatora logicznego).. Decyzje są podejmowane przez funkcje. Funkcje podejmujące decyzje są zawsze zakończone regułą. Reguły, po których występuje kilka możliwych ścieżek, są zawsze poprzedzone funkcją. Zdarzenia występujące po regule pokazują rezultat podjętej decyzji. Reguły nie mogą mieć wiele wejść i wiele wyjść. FUNKCJA

– dokumentacja procesowa
Audit – dokumentacja procesowa

Audit - EPC Audit - definicja:
Systematyczne i niezależne badanie, mające określić, czy działania i ich wyniki odpowiadają zdefiniowanym wzorcom i czy te ustalenia są skutecznie realizowane i pozwalają na osiągnięcie celów jakościowych (KWJ). Audyt może być zaplanowany (ujęty w harmonogramie operacyjnym systemu zarządzania jakością) i doraźny np. celem wyjaśnienia występujących niezgodności, krytycznych uwag uczestników i użytkowników systemu. Audyt dokonuje oceny jakościowej wybranego produktu, np. odbiór fazy wdrożenia.

Kluczowe obszary diagnozy:
Audit - EPC Kluczowe obszary diagnozy: Poprawność metodologiczna: - poprawne nazewnictwo; funkcje, zdarzenia - poprawne nazewnictwo i numeracja; procesy; podprocesy - odpowiednio dobrane operatory logiczne (podpisać, zweryfikować, uchwalić, sprawdzić itd.) - poprawne umiejscowienie funkcji w strukturze organizacyjnej Podstawowe opisy procesów: - precyzyjne opisy dotyczące funkcji (jaki cel realizuje?) - dokumenty regulujące proces – aspekt prawny - jeżeli tabela – kompletność!

Kluczowe obszary diagnozy:
Audit - EPC Kluczowe obszary diagnozy: Mapowanie procesów: - powiązania między podprocesowe i procesowe (wejście/wyjście) - spójne nazewnictwo, numeracja Dodatkowe uwagi: - zachować konsekwencję - zapis graficzny jest tylko narzędziem wizualizacji opisywanej rzeczywistości - jak usprawnić procesy? Co można udoskonalić?

Modelowanie procesu biznesowego wg EPC
- praca projektowa

4. Projektowanie struktur organizacyjnych
– perspektywa systemowa Dr Marian Krupa

Struktura? – przegląd definicji

Struktury organizacyjne
1) Konkretna postać układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań. 2) Całokształt stosunków miedzy elementami: ludźmi i składnikami rzeczowymi. 3) Sposób uporządkowania elementów składowych organizacji, relacje miedzy ich cechami, a także struktura procesów zachodzących w organizacji.

4) Układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Wyznacza podział pracy w organizacji, powiązania pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami. Określa także strukturę hierarchii i władzy oraz przedstawia układ odpowiedzialności.

Formy organizacyjne relacji zachodzących między podmiotami działania wchodzącymi w skład danego układu społecznego. Struktury organizacyjne stanowią „formy organizacyjne działań i funkcji” realizowanych w ramach społecznego podziału pracy.

Z istoty organizacji jako systemu społeczno-technicznego wynika, że mogą występować trzy rodzaje relacji między jej elementami. Są to relacje między: - ludźmi - ludźmi i rzeczami - rzeczami.

Podziału pracy (zadań) między uczestników organizacji; Podziału władzy w organizacji, tzn. uprawnień do decydowania i kontroli; Koordynacji i integracji elementów i działań w całości, która jest nieodłączną „drugą stroną” wymienionych podziałów.

Do strukturalnych charakterystyk organizacji można zaliczyć:
Rozmiary struktury, jej wielkość wynikającą z wielkości organizacji; Sposób rozczłonkowania całości i pogrupowania jej elementów oraz kryteria zastosowane do podziału i łączenia; Liczbę szczebli hierarchicznych i rozpiętość kierowania, czyli liczbę osób podporządkowanych bezpośrednio jednemu kierownikowi Stopień specjalizacji wyrażający się zróżnicowaniem zadań, głębokością podziału pracy i stopniem wykorzystania wiedzy i umiejętności fachowych pracowników; Stopień centralizacji określający rozmieszczenie uprawnień do decydowania i odpowiedzialności, czyli podział władzy pomiędzy szczeble hierarchiczne organizacji; Stopień sformalizowania, czyli zakres i stopień szczegółowości regulacji objętych strukturą formalną i ograniczających swobodę zachowań uczestników.

Określa podział pracy i tworzy dla realizacji zadań człony wykonawcze Ustanawia niezbędne powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami Kształtuje podział władzy Porządkuje hierarchiczne składniki, przydzielając im zakresy uprawnień Ustanawia adekwatny układ odpowiedzialności Zapewnia ciągłość realizacji zadań Koordynuje stosunki z otoczeniem [J.A.F. Stoner, C. Wankel] Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 127.

Elementy struktury organizacyjnej

Podział pracy – dokonanie wyboru specjalizacji dla wszystkich pracowników. Stanowisko organizacyjne – stanowisko pracy wyznaczone w celu realizacji poszczególnych zadań przedsiębiorstwa. Stanowiska łączone są następnie w komórki i większe jednostki organizacyjne (działy, wydziały). Komórka organizacyjna – składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych. Jednostka organizacyjna – na czele stoi kierownik wyższego szczebla grupującą poszczególne komórki organizacyjne w tzw. pion organizacyjny. Rozpiętość kierowania – liczba pracowników podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi.

6. Regulamin organizacyjny – ogólny dokument regulujący kompleksowo strukturę organizacji. Zawiera on schemat organizacyjny, tzw. księgę służb, podstawowe instrukcje i ramowe procedury oraz inne zarządzenia dyrektora określające ramowo działania przedsiębiorstwa. 7. Schemat organizacyjny – graficzny obraz, ukazujący poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi oraz przypisującym w sposób najbardziej ogólny konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji. 8. Księga służb – określa ramowe zakresy działań poszczególnych komórek organizacyjnych oraz szczegółowe zadania, uprawnienia i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych i samodzielnych.

Schemat organizacyjny aspektów struktury organizacyjnej:
1. Podział pracy – każdy prostokąt przedstawia osobę lub komórkę odpowiedzialną za daną część pracy organizacji. 2. Kierownicy i podwładni – linie ciągłe oznaczają podporządkowanie (kto komu podlega). 3. Rodzaj wykonywanej pracy – opisy prostokątów wskazują na różne zadania lub obszary odpowiedzialności organizacji. 4. Grupowanie segmentów pracy – całość schematu przedstawia podział działalności organizacji, na przykład w układzie funkcjonalnym lub regionalnym. 5. Szczeble zarządzania – schemat nie tylko obejmuje poszczególnych kierowników i ich podwładnych, lecz także całą hierarchię kierowniczą. Wszyscy podporządkowani bezpośrednio jednemu kierownikowi, znajdują się na tym samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich miejsca w schemacie.

Propozycje układu graficznego schematów organizacyjnych:
układ pionowy układ poziomy układ prostokątny układ koncentryczny układ kołowy układ słoneczny

Dokumenty formalizujące strukturę organizacyjną:
Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s 1. Statut – dokument prawny zarejestrowany w sądzie. Zawiera formę organizacyjno-prawną, wysokość kapitału akcyjnego, ilość akcji, założycieli, władze zarządzające i nadzorcze, wykaz aktów prawnych formalizujących organizację i funkcjonowanie przedsiębiorstwa itd. 2. Regulamin – przepisy i rozporządzenia ustalające sposób postępowania w jakieś dziedzinie. 3. Schemat organizacyjny – graficzny obraz struktury organizacyjnej wskazującym realizatorów głównych funkcji i ich miejsce w przedsiębiorstwie jako całości. 4. Karta zadań / komórki organizacyjnej – podaje szczegółowe wykazy zadań poszczególnych członków organizacji. 5. Zakres czynności (karta funkcji) – podaje szczegółowe rejestry zadań, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych stanowisk organizacyjnych.

Dokumenty formalizujące strukturę organizacyjną:
Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s Instrukcja – akt prawny generalny wyjaśniający znaczenie istniejących norm prawnych lub wskazujący sposób ich realizacji. Instrukcja organizacyjna (np. Instrukcja obiegu dokumentów) – porządkuje ona i reguluje przebieg typowych procesów i procedur działania w poszczególnych obszarach funkcjonowania (zadań) przedsiębiorstwa, w określonych sytuacjach organizacyjnych. Zarządzenie – akt o charakterze normatywno-wykonawczym, ciągłej mocy obowiązywania. Polecenie służbowe – akt prawny regulujący jednorazowe, doraźne lub okresowe zadania o charakterze operatywnym określonych w treści wykonawców. Okólnik – wewnętrzny, ogólny akt organów administracyjnych przedsiębiorstwa. Podaje określone informacje wskazanej w treści grupie adresatów. Ma charakter zalecający a nie wiążący.

Rodzaje struktur organizacyjnych i ich klasyfikacja

Typologia struktur organizacyjnych:
1. Struktura liniowa – fayolowska zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, stanowiącego pierwszy element tzw. drogi służbowej. 2. Struktura liniowo-sztabowa – jednocześnie określa jedność rozkazodawstwa jak też specjalistyczne wsparcie dla zarządu – tzw. komórki sztabowe. Struktura funkcjonalna – daje korzyści wynikające ze specjalizacji na poziomie kierownictwa i wykonawstwa. Podział organizacji następuje ze względu na główne funkcje w niej realizowane. Struktura dywizjonalna – w strukturze tej dąży się do podziału organizacji na względnie niezależne elementy, z reguły pokrywające się z miejscami powstania kosztów i tworzenia zysku. Struktura dywizjonalna polega wiec na podziale organizacji na segmenty (division), kierowane przez samodzielnych kierowników.

Typologia struktur organizacyjnych:
Struktura macierzowa – ma postać macierzy, gdzie kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno - sztabowe, a wiersze więzi techniczno – służbowe. Mamy do czynienia z podwójnym przyporządkowaniem. Struktura hybrydowa – wykorzystanie struktury będącej połączeniem dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej.

Struktura liniowa (więzi organizacyjne):
Dyrektor ds. produkcji Kierownik ds. marketingu PREZES IRWIN a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997

Struktura liniowo-sztabowa:
PREZES Doradca Dyrektor ds. produkcji Dyrektor ds. marketingu Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik IRWIN a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997

Struktura funkcjonalna - (podział funkcjonalny):
PREZES Vice PREZES Research & Development Vice PREZES Production Vice PREZES Finance Vice PREZES Marketing Vice PREZES Human Resources IRWIN a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997

Struktura dywizjonalna (podział geograficzny):
PREZES Vice PREZES Southeast Region Vice PREZES Midwest Region Vice PREZES East Region Vice PREZES West Region Product Manager Brand A Product Manager Brand B IRWIN a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997

Struktura multidywizjonalna:
CEO Long-Range Planning Finance & Accounting Computer Division Hospital Instruments Divison Electronic Toy Division Clothing Division Central Sales & Marketing Research & Development Central Production IRWIN a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997

Struktura macierzowa (matrix):
PREZES Vice PREZES Production Vice PREZES Finance Vice PREZES Marketing Vice PREZES Research & Development Vice PREZES Human Resources Product Manager A Product Manager B Product Manager C IRWIN a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997

Modele, metafory organizacyjne

Schemat koncentryczny Hauswalda
Metafory, modele organizacyjne... Schemat koncentryczny Hauswalda Źródło: Z. Martyniak, Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa, 1993, s. 188.

Inwertywna struktura organizacyjna
Metafory, modele organizacyjne... Inwertywna struktura organizacyjna Źródło: M. Krupa, W poszukiwaniu doskonałości organizacyjnej, Antykwa 1999, s. 136.

Struktura organizacyjna oparta na schemacie odwróconej piramidy.
Metafory, modele organizacyjne... Struktura organizacyjna oparta na schemacie odwróconej piramidy. Źródło: M. Krupa, W poszukiwaniu doskonałości organizacyjnej, Antykwa 1999, s. 137.

Metafory, modele organizacyjne...
Model struktury wirtualnej ?

Model struktury opartej na zespołach zadaniowych
Metafory, modele organizacyjne... Model struktury opartej na zespołach zadaniowych Źródło: U. R. Müller, Szczupłe organizacje, Placet, Warszawa 1997.

Model struktury gronowej
Metafory, modele organizacyjne... Model struktury gronowej Źródło: R. Stocki, Grona władzy, “Businessman Magazine”, marzec 1996.

Model struktury pajęczyny
Metafory, modele organizacyjne... Model struktury pajęczyny Źródło: E. Barlik, Wybitne jednostki nie lubią schematów, „Rzeczpospolita”, 1996.

Model: PIZZA Metafory, modele organizacyjne...
Źródło: J.A. Byrne, Korporacja horyzontalna, “Business-Week/Polska”, kwiecień 1994.

Metafory, modele organizacyjne...
Koniczynka Ch. Handy’ego ?

metafora „promieni słońca”
Metafory, modele organizacyjne... Model: metafora „promieni słońca”

Projektowanie struktur organizacyjnych

University of Information Technology and Management in Rzeszow
Dylematy: Poziom specjalizacji Niski Wysoki Poziom autonomii Centralizacja Decentralizacja Depertamentalizacja jednorodna wielodziedzinowa Rozpiętość kierowania Szeroka Wąska dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow

struktury organizacyjne
Jak diagnozować struktury organizacyjne ?

Organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i wymogów:
Idealna struktura? Organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i wymogów: Regulować działania wszystkich pracowników i zespołów. Uwzględnić specyfikę procesów wykonawczych (branży). Zapewnić efektywną realizację celów organizacji. Wynikać ze strategii i być do niej dostosowana (patrz misja). Neutralizować turbulencje w otoczeniu i współpracując, pozostawać z nimi w symbiozie. Sprzyjać rozwojowi organizacji, kompensując czasowe niedoskonałości poszczególnych jej elementów. Być elastyczną na zmiany wewnętrzne iż zewnętrzne Liczba szczebli zarządzania powinna być minimalna. Uwzględniać osobowość oraz sylwetki ludzi!

Organizacja może być tylko tak dobra, jak ludzie,
Idealna struktura? Organizacja może być tylko tak dobra, jak ludzie, którzy wchodzą w jej skład, ponieważ stanowi ich odzwierciedlenie. Dlatego jeśli organizacja ma się rozwijać, musi równocześnie rozwijać wchodzących w jej skład ludzi.

Proces projektowania struktury organizacyjnej

Kompetencji opracowanie PLANU
Proces projektowania struktury organizacyjnej: CEL (misja) Stanowiska pracy Grupowanie stanowisk Podporzą-dkowanie SCHEMAT Formalizacja Metodologia wdrożenia nowej struktury organizacyjnej: DYSKUSJA! Podział Kompetencji opracowanie PLANU Podział kompetencji i ustalenie potrzeb WDROŻENIE OCENA!!! Cykliczna diagnoza

Proces projektowania struktury organizacyjnej:
Ustalenie celu głównego, celów uzupełniających (funkcji) – patrz misja firmy Projektowanie stanowisk pracy – określenie wstępne zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji oraz określenie zakresu pożądanej specjalizacji. Grupowanie stanowisk organizacyjnych w stanowiska funkcjonale – łączenie określonych stanowisk pracy w pewien logiczny układ. Możemy wyróżnić grupowanie: - funkcjonalne - według klientów - według lokalizacji, itd.

Ustalenie stosunków podporządkowania między różnymi stanowiskami – chodzi tutaj o określenie liczby osób podlegających jednemu menedżerowi (rozpiętość kierownictwa) a więc szukanie odpowiedzi na pytanie: czy organizacje powinny być wysmukłe, czy spłaszczone. Opis graficzny struktury organizacyjnej – poszczególne stanowiska oraz zależności podporządkowania hierarchiczno - funkcjonalnego należy przedstawić graficznie – schemat organizacyjny.

Proces formalizacji – określenie w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności. Możemy tego dokonać za pomocą tzw. „karty opisu stanowiska”, która to powinien, oprócz samego tytułu, zawierać: poziom płacy wskazanie bezpośrednich przełożonych osoby współpracujące bezpośrednich podwładnych zakres odpowiedzialności budżetowej określenie wskaźników kontroli strategicznej ogólny zakres odpowiedzialności szczegółowe obowiązki

Struktury organizacyjne w SAP R/3

5. Projektowanie struktur logistycznych
– lokalizacja punktów logistycznych Dr Marian Krupa

PROBLEMY LOKALIZACJI w PROJEKTOWANIU STRUKTUR LOGISTYCZNYCH
dr Marian Krupa

Wprowadzenie do problematyki:
PROBLEMY LOKALIZACJI Wprowadzenie do problematyki: Decyzje dotyczące lokalizacji: - zakładów produkcyjnych, - magazynów - względem źródeł zaopatrzenia - jak i rynków.

Lokalizacja źródeł dostaw i rynków zbytu:
PROBLEMY LOKALIZACJI Lokalizacja źródeł dostaw i rynków zbytu:

Lokalizacja w strukturze logistycznej polega na:
PROBLEMY LOKALIZACJI Lokalizacja w strukturze logistycznej polega na: Wybraniu miejsca usytuowania geograficznego zakładów produkcyjnych, magazynów, punktów sprzedaży hurtowej i detalicznej, centrów logistycznych i usługowych itp., czyli tych punktów, w których materiały, półfabrykaty czy produkty gotowe zatrzymują się tymczasowo w drodze do ostatecznego odbiorcy - tzw. „end user”. D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, Katowice 1995.

Cele – aspekt lokalizacji:
PROBLEMY LOKALIZACJI Cele – aspekt lokalizacji: Gotowość zaspokajania zmieniających się potrzeb klienta. Natychmiastowa gotowość dostarczenia określonego towaru na czas i na właściwe miejsce w wymaganej ilości. Unikanie dużych zapasów. Sprawność i wysoka jakość w realizacji różnorodnych usług logistycznych. Niskie koszty stałe i operacyjne.

PROBLEMY LOKALIZACJI Korzyści:
Dobre (optymalne) decyzje lokalizacyjne tworzą korzystne warunki do racjonalnego ekonomicznie wyboru (cele strategiczne) i sprawnego zarządzania procesami transportu i zapasami. D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, Katowice 1995.

Dylematy decyzyjne – złożoność problemu:
PROBLEMY LOKALIZACJI Dylematy decyzyjne – złożoność problemu: Wybór ostatecznej lokalizacji punktu logistycznego jest zagadnieniem złożonym – należy wziąć pod uwagę różne czynniki ilościowe i jakościowe. Poprawne wykonanie analizy kosztowej - nowej, ulepszonej struktury organizacyjnej. Zastosowanie aplikacji informatycznych w celu rozwiązywania bardzo skomplikowanych i wielowymiarowych problemów lokalizacyjnych. Wybór priorytetów z perspektywy podejmowania ostatecznych decyzji. Dobór odpowiedniej metody, techniki (instrumentu, narzędzia) do rozwiązania zdefiniowanego problemu.

Instrumenty i narzędzia:
PROBLEMY LOKALIZACJI Instrumenty i narzędzia: Analiza kosztów alternatywnych (BEP) Zasada punktu dominującego Zasada środka ciężkości Modele sieciowe: - Problem najkrótszej drogi - Problem maksymalnego przepływu przez sieć - Problem minimalnego drzewka rozpiętego na sieci - Problem komiwojażera Arkusz kalkulacyjny - SOLVER (MS Excel) D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, Katowice 1995.

Różne perspektywy decyzyjne:
PROBLEMY LOKALIZACJI Różne perspektywy decyzyjne: Regionalna Krajowa Międzynarodowa / globalna

PROBLEMY LOKALIZACJI Proces decyzyjny: DECYZJA? Koszty transportu
Koszty utrzymania Analiza kosztów alternatywnych Analiza progu rentowności Analiza wielu pozycji kosztów – Metoda SCORING Stawki stałe Stawki zmienne Reguła punktu dominującego Modele sieciowe Zasada środka ciężkości Metody programowania liniowego – Algorytm transportowy

PROBLEMY LOKALIZACJI PYTANIA? dr Marian Krupa

6. Systemy informatyczne zarządzania – rozwiązania ERP
Dr Marian Krupa

SYSTEMY ERP

platforma: IFS FOUNDATION
SYSTEMY ERP Harmonogra- mowanie prod. Wydajność urządzeń Generator raportów Koszty Monitorow. urządzeń Harmonogra- mowanie Konsolidacja koncernu Ewidencja produkcji Ewidencja produkcji Profilaktyka Środki trwałe Zamówienia klientów CRP-planow. zdolności prod Kwalifikacje Zlecenia robocze Księga należności Fakturowanie MPR-planow. potrzeb mater. Interfejs syst. płac Wyposażenie Księga zobowiązań Zakupy Zlecenie produkcyjne Zarządzanie czasem Zakupy Księga główna Magazyn Plan główny Raportowanie czasu pracy Magazyn Konfiguracja projektu Reguły księgowe Reguły księgowe Reguły księgowe Reguły księgowe Reguły księgowe Konfiguracja produktu Dokumentacja Dokumentacja Dokumentacja Dokumentacja Dokumentacja Dokumentacja IFS Finanse IFS Dystrybucja IFS Produkcja IFS zarządza- -nie zasobami IFS Remonty IFS Projektowanie platforma: IFS FOUNDATION

SYSTEMY ERP

SYSTEMY ERP Biuro Projektowania Systemów Cyfrowych S.C.

SYSTEMY ERP

pytania Dr Marian Krupa

modele – metody – techniki

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "modele – metody – techniki"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

modele – metody – techniki

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "modele – metody – techniki"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres