Struktury organizacyjne

Prezentacja na temat: "Struktury organizacyjne"— Zapis prezentacji:

1 Struktury organizacyjne
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Struktury organizacyjne

2 Więzi Każda organizacja ma swoją wewnętrzną strukturę, składa się z różnych elementów, powiązań i łączących je zależności. Więzi - trwałe powiązania pomiędzy częściami instytucji wyrażające się przepływem informacji albo zasileń.

3 Więzi - podział więź służbowa (hierarchiczna) więź funkcjonalna wieź techniczna więź informacyjna więź majątkowa więź ekonomiczno-finansowa więzi prawne

4 Więź służbowa (hierarchiczna)
Więź służbowa - uprawnienie zwierzchnika do decydowania lub współdecydowania o zakresie, rodzaju i strukturze pracy podwładnego. (przydzielanie zadań, sposób i kolejność ich realizacji, wpływ na wysokość wynagrodzenia) Istotą więzi służbowych jest to, że każdy podwładny ponosi odpowiedzialność organizacyjną jedynie przed instytucjami znajdującymi się w ciągu hierarchicznej nadrzędności służbowej.

5 Więź funkcjonalna wynika z wysokiego stopnia skomplikowania procesu kierowania dużymi instytucjami. łączy element organizacji z elementami doradczymi (komórki, sztaby, służby) radca prawny, główny księgowy

6 Więź techniczna jest pochodną struktury procesów pracy (gospodarczych, technologicznych, decyzyjnych, informatycznych, itp.) podział pracy uzależnił działanie każdego członka zespołu od działań pozostałych członków, a powodzenie uczestnika działania zespołowego zależy od określonego „technicznego” zachowania się tych członków zespołu, którzy poprzedzają jego działanie lub jednocześnie z nim współpracują

7 Więź informacyjna wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania się o wszystkich stanach rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją zadania wydaje się, że poziom sprawności funkcjonowania więzi informacyjnych między częściami organizacji oraz otoczeniem, w istotny sposób wpływa na sprawność funkcjonowania całej organizacji.

8 Więź majątkowa dotyczy szczególnie spółek zależności majątkowe w nich występujące regulowane są w oparciu o przepisy Kodeksu handlowego i Kodeksu cywilnego

9 Więź ekonomiczno-finansowa
występuje szczególnie w dużych przedsiębiorstwach przedsiębiorstwie o strukturze dywizjonalnej może wyrażać się ona w różnym stopniu samodzielności finansowej dywizji

10 Więzi prawne mają szczególne znaczenie w przedsiębiorstwach typu holdingowego dotyczą one np.: odpowiedzialności za zobowiązania, kwestii podatkowych itp.

11 Podstawowe cechy struktur organizacyjnych
Projektowanie i badanie struktur organizacyjnych wymaga określenia takich cech, za pomocą których będzie można scharakteryzować każdą strukturę. Najważniejsze z takich cech to: - specjalizacja, - hierarchizacja, - centralizacja, - formalizacja.

12 Specjalizacja określa podział pracy i więzi specjalistyczne wewnątrz organizacji, ukierunkowany na wycinkowy zakres działalności przedsiębiorstwa Wyróżnia się specjalizacje: - funkcjonalną, - produktową, - według klientów, - technologiczną, - regionalną.

13 Specjalizacja funkcjonalna
Badania i rozwój Zaopatrzenie Produkcja Marketing Kierownictwo przedsiębiorstwa

14 Specjalizacja produktowa
Kierownictwo przedsiębiorstwa

15 Specjalizacja wg klientów
Szef sprzedaży hurtowej do instytucji detalicznej wysyłkowej Kierownictwo przedsiębiorstwa

16 Specjalizacja technologiczna
Kierownik wydziału obróbki montażu kontroli wysyłki Kierownictwo przedsiębiorstwa

17 Specjalizacja regionalna
Dyrektor Naczelny W-ce Dyrektor pionu krajowego W-ce Dyrektor pionu Europy W-ce Dyrektor pionu regionu Australijskiego Szef na region pd-zach. Szef na region pd-wsch. Szef na region pn-zach. Szef na region pn-wsch.

18 Hierarchia określa liczbę stanowisk organizacyjnych i kierowniczych oraz sposób ich powiązania w układzie pionowym czyli takie uporządkowanie struktury organizacyjnej, które ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania, wprowadzając podział na przełożonych i podwładnych określa tzw. „drogę służbową” czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się w „pionie” stosowanie drogi służbowej jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa

19 Zasięg i rozpiętość kierowania
Zasięg kierowania jest to liczba podwładnych, którzy bezpośrednio lub pośrednio podlega jednemu kierownikowi. Rozpiętość kierowania - jest to liczba podwładnych , którzy bezpośrednio podlegają jednemu kierownikowi.

20 Rodzaje zasięgu/rozpiętości kierowania
formalny – wynika z formalizacji i jest zapisany w dokumentach organizacyjnych danego przedsiębiorstwa, rzeczywisty – faktyczny, potencjalny - optymalna liczba podległych pracowników jednemu kierownikowi, którą jest on w stanie w danym konkretnych warunkach sprawie kierować.

21 Pomiar hierarchizacji
Pomiar hierarchizacji opiera się na smukłości struktur i rozpiętości kierowania. Stopień smukłości struktury określa się wzorem: gdzie: S - liczba szczebli w strukturze rp - przeciętna rozpiętość kierowania w strukturze ri - średnia rozpiętość kierowania na i-tym szczeblu A. Kożmiński, W. Piotrowski „Zarządzanie” PWN Warszawa 2001 r.

22 Centralizacja przejmowanie lub przekazywanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe w hierarchii zarządzania, ruch uprawnień „w górę” organizacyjnej drabiny przeciwieństwem jest decentralizacja, czyli przenoszenie uprawnień na niższe szczeble kierowania

23 ujemne skutki nadmiernej centralizacji
ujemne skutki nadmiernej centralizacji to: - inercja zachowań i brak poczucia odpowiedzialności niższych szczebli hierarchicznych, - wydłużenie terminów podejmowania decyzji, - tłumienie samodzielności i inicjatywy niższych szczebli, - opóźnianie kształtowania się prawdziwych gospodarzy powierzonego odcinka, powstawanie postaw roszczeniowych, - podejmowanie decyzji nieoptymalnych, opartych na nieobiektywnych danych pochodzących z niższych szczebli (wyolbrzymienie potrzeby, nadmiernie optymistyczne prognozy itp.).

24 Formalizacja Formalizacja organizacji polega na ustaleniu wzorców działania pracownika w organizacji oraz na zapisaniu ich w formie przepisów, norm, lub schematów, tak aby mógł z nich korzystać w każdej sytuacji.

25 Formalizacja ma na celu:
Cele formalizacji Formalizacja ma na celu: zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez skodyfikowanie podziału zadań i odpowiedzialności między członków organizacji, zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i powtarzalności sposobu działania poszczególnych części składowych, zmniejszenie poziomu napięć między członkami organizacji, mogących powstać w wyniku zrodzenia się konfliktów na tle kompetencyjnym, zmniejszenie poczucia niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji.

26 Regulamin organizacyjny
Dokument kompleksowo regulujący porządek w instytucji. Zawiera najczęściej: schemat organizacyjny czyli graficzny obraz, ukazujący poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi i przypisujący przez nazwanie czyli w sposób najbardziej ogólny konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji. Jest modelem budowy organizacji, księgę służb określa się zwykle zakresy działania poszczególnych komórek, a także zadania, uprawnienia i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych i samodzielnych. Ustala się także powiązania i zasady współpracy z innymi stanowiskami i częściami organizacji, instrukcje czyli przepisy, które narzucają sposób realizacji zadań i celów przez określenie np. etapów, czasu ich trwania, narzędzi i materiałów jakie mają być użyte itp.

27 Miarami stopnia formalizacji są:
Stopień formalizacji Miarami stopnia formalizacji są: liczba przepisów określających cele i zadania, a także sposoby ich realizacji, stopień szczegółowości tych przepisów, stopień rygorystyczności tych przepisów, dotkliwości sankcji grożących w przypadku ich niestosowania. A. Kożmiński W. Piotrowski „Zarządzanie” PWN Warszawa 2001 r.

28 Stopień formalizacji Ważne jest osiągnięcie właściwego stopnia sformalizowania poszczególnych części organizacji. Przeformalizowanie polega na obowiązywaniu zbyt wielu, zbyt szczegółowych i rygorystycznych przepisów nie pozwala na działanie elastyczne. Niedoformalizowanie prowadzi do sytuacji, w której pracownicy mają zbyt dużo swobody w wyborze zadań i sposobów ich realizacji, często dokonując niewłaściwych wyborów z punktu widzenia celów organizacji.

29 Funkcje struktury organizacyjnej
Efektywna struktura organizacyjna musi spełnić szereg funkcji i uwzględniać wiele wymogów. Powinna: stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych), regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów, umożliwić osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników, wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana, uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych, zapewnić efektywną realizację celów organizacji.

30 stanowisko organizacyjne
Stanowisko organizacyjne jest elementarną częścią struktury organizacyjnej. Wyróżnić można: stanowiska kierownicze, stanowiska wykonawcze (najniższy poziom hierarchii organizacyjnej), stanowiska sztabowe (służą pomocą przy podejmowaniu decyzji kierowniczych; np.: zbieranie i przetwarzanie informacji, przygotowywanie ekspertyz, opracowanie wariantów decyzji).

31 komórka, jednostka, pion
Stanowiska organizacyjne łączone są w komórki i w większe jednostki organizacyjne. Komórka organizacyjna składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych. Zespół złożony z kierownika wyższego szczebla, podległych mu kierowników oraz ich komórek tworzy jednostkę organizacyjną. Szczególną jednostką jest pion organizacyjny. W jego skład wchodzą realizujące tę samą funkcję komórki, podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi.

32 Kryteria łączenia stanowisk pracy
Wiedza i umiejętności, będące na przykład podstawą tworzenia oddziału anestezjologii, chirurgii, chorób wewnętrznych w szpitalu; Przebieg procesu pracy np. podstawa wyodrębnienia w fabryce obuwia wydziału produkcji chemicznej, szwalni, wydziału opracowania i montażu; Funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu, będące zasadą grupowania stanowisk w działy: badawczo–rozwojowy, produkcji, sprzedaży, zaopatrzenia, planowania, finansowo–księgowy, kadr itd.; Czas pracy - podstawa łączenia zadań i ich wykonawców w zmiany: ranną, popołudniową, nocną; Produkt - będący na przykład, kryterium wyodrębnienia wydziału produkcji proszków, wydziału produkcji płynów i wydziału produkcji kosmetyki kolorowej w zakładach chemii gospodarczej i kosmetyków; Klient; ze względu na to kryterium utworzono w banku Z wydział kredytów dla jednostek gospodarczych i wydział kredytów dla gospodarstw domowych; Rynek lub region działania, np. w jednym z przedsiębiorstw budowlanych wyodrębnia się pion budów zagranicznych, a w nim oddziały: Europy Środkowej, Dalekiego Wschodu, Bliskiego Wschodu oraz budów w Rosji.

33 Kryteria łączenia stanowisk pracy
Zastosowanie kryteriów 4, 5, 6, 7 zwanych często rynkowymi lub autonomicznymi, prowadzi do tworzenia jednostek organizacyjnych mogących działać względnie niezależnie od siebie. Przy użyciu kryteriów 1, 2, 3 zwanych funkcjonalnymi lub kooperacyjnymi powstają jednostki organizacyjne, które są znacznie bardziej uzależnione od siebie, które muszą ze sobą ściśle i na bieżąco współpracować.

34 Budowa struktury organizacyjnej
Postępowanie organizatorskie rozpoczyna się z reguły od zaprojektowania zrębów organizacji statycznej w postaci ramowej struktury organizacyjnej. W tym celu dokonuje się podziału funkcji przedsiębiorstwa na funkcje niższych stopni, jednocześnie dobierając dla poszczególnych funkcji cząstkowych odpowiednie nośniki w formie określonych komórek organizacyjnych (działy, sekcje, wydziały, oddziały itp.). Uzyskany w ten sposób zbiór komórek organizacyjnych spaja się powiązaniami hierarchicznymi i funkcjonalnymi. W efekcie otrzymuje się strukturę organizacyjną, której odzwierciedleniem jest schemat organizacyjny przedsiębiorstwa. Źródło: M. Martyniak „Metody organizowania procesów pracy” PWE Warszawa 1995 r.

35 Procedura budowy (przebudowy) struktury organizacyjnej
Źródło: M. Martyniak „Metody organizowania procesów pracy” PWE Warszawa 1995 r.

36 Kryteria klasyfikacji:
Modele struktur organizacyjnych Kryteria klasyfikacji: więzi organizacyjne dominujące w danej strukturze, spiętrzenie i rozpiętość kierowania, sposób grupowania jednostek organizacyjnych,

37 Klasyfikacja ze względu na więzi organizacyjne
struktura liniowa, struktura funkcjonalna, struktura sztabowo–liniowa, struktura macierzowa,

38 Struktura liniowa Kierownik
Struktura liniowa to najstarszy typ struktury wywodzący się z organizacji armii jeszcze w czasach starożytnych, stąd też system ten często nazywa się wojskowym typem organizacji. Kierownik Kierownik oddziału Kierownik oddziału wykonawca wykonawca wykonawca wykonawca wykonawca wykonawca

39 Struktura liniowa Podstawą do stworzenia struktury liniowej jest zasada jedności rozkazodawstwa, mówiąca że każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, którego polecenia zobowiązany jest wykonywać. prostota, łatwość jasnego ustalania zakresów kompetencji i odpowiedzialności, dużą stabilność struktury zbudowanej na podstawie tego systemu, łatwość szybkiego działania, łatwość utrzymania dyscypliny. zalety sztywna organizacja nie dająca się łatwo przystosować do zmiennych warunków, konieczność posiadania przez kierowników dużej wiedzy, daleko posunięta centralizacja kierowania, niebezpieczeństwo załamania się całej organizacji w przypadku nieobecności paru ludzi z kadry kierowniczej. wady

40 Struktura funkcjonalna
Struktura funkcjonalna opiera się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny posiada kilku przełożonych i każdy z nich jest odpowiedzialny za pewien aspekt (cząstkową funkcję) zarządzania. Efektywne zarządzanie w ramach tej struktury wymaga ścisłej współpracy wszystkich kierowników, wzajemnego zaufania, porozumienia, umiejętności rozwiązywania konfliktów. wykonawca Kierownik (majster) funkcjonalny

41 Struktura funkcjonalna
kompetentna porada ze strony kierowników i doradców, krótkie drogi i czas przepływu informacji, większa elastyczność zalety naruszenie zasady 1-osobowego kierownictwa, możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania , trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności, trudności koordynacji czynności kierowniczych, wady

42 Struktura sztabowo-liniowa
Punktem wyjścia do struktury sztabowo–liniowej jest konstrukcja więzi służbowych występujących w instytucji. Z zakresu działania stanowisk kierowniczych wyodrębniono jednak czynności o charakterze przygotowawczym i pomocniczym, a następnie powierzono je specjalnie powołanym komórkom doradczym. Do formalnego zakresu obowiązków komórek doradczych (sztabowych) należy zbieranie informacji, ich przetwarzanie oraz przygotowanie wariantów decyzyjnych dla przełożonych, a także doradztwo fachowe dla komórek organizacyjnych niższych szczebli. Komórki sztabowe zostają powiązane więzami funkcjonalnymi nie tylko z równorzędnymi organami kierownictwa liniowego, lecz z organami sztabowymi, skupiającymi fachowców tej samej specjalności na niższych szczeblach.

43 KIEROWNIK LINIOWY POŚREDNI
Struktura sztabowo-liniowa KIEROWNIK NACZELNY komórki liniowe komórki sztabowe S’ 1 S’ 2 zależności liniowe zależności funkcjonalne KIEROWNIK LINIOWY POŚREDNI KIEROWNIK LINIOWY POŚREDNI S”1 S”2 S”1 S”2 W W W W W W Źródło: A. Czermiński „Organizacja i zarządzanie” Wyd. Uniw. Gdańskiego r.

44 Struktura sztabowo-liniowa
zachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa , zachowanie zasady jednolitości kierowania, ściśle określona odpowiedzialność, kompetentna porada ze strony doradców. zalety możliwość wystąpienia konfliktu między komórkami liniowymi i sztabowymi (doradczymi), względnie długie drogi i czas przepływu informacji, możliwość przekształcania więzi funkcjonalnych (doradczych) w liniowe (hierarchiczne) wady

45 Struktura macierzowa Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia.

46 Struktura macierzowa UKŁAD FUNKCJONALNY C UKŁAD PRZEDMIOTOWY B A
DYREKTOR C B A BADANIA I ROZWÓJ PLANOWANIE ZAOPATRZENIE PRODUKCJA ZBYT UKŁAD FUNKCJONALNY Koordynatorzy przedsięwzięć przedmiotowych UKŁAD PRZEDMIOTOWY Administracja ogólna Kadry Rachunkowość Sprawy socjalne Finanse... Źródło: A. Czermiński „Organizacja i zarządzanie” Wyd. UG 2000 r.

47 Zalety struktura sztabowo-liniowej
wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo – liniowych inwencji twórczej, możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie, większa otwartość i elastyczność na zmiany otoczenia, zwiększenie odpowiedzialności kierownika – koordynatora za przedsięwzięcia, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny, usprawnienie przepływu informacji,

48 Wady struktury sztabowo-liniowej
zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji, a koordynatorami przedsięwzięć, brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć, stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych, niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia, przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.

49 Klasyfikacja ze względu na spiętrzenie i rozpiętość kierowania
Jest to podział ze względu na liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i wielkość komórek organizacyjnych. Wyróżnia się: struktury smukłe struktury płaskie

50 struktura smukła K IV szczeble kierowania

51 struktura smukła W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, jest mała rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach. Niewielka rozpiętość kierowania umożliwia instruowanie i bieżącą kontrolę, co ma znaczenie w przypadku nisko wykwalifikowanego lub też mało doświadczonego personelu. Rozwiązanie to wymaga jednak zwiększonych kosztów (płace kierowników), jak również zwiększenia wysiłków, mających na celu koordynację działań wielu odrębnych komórek organizacyjnych.

52 struktura płaska K P II szczeble kierowania

53 struktura płaska W strukturze płaskiej wszystkie te charakterystyki kształtują się odwrotnie: jest niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne oraz rozpiętość kierowania są duże, jest ona z reguły bardziej rozbudowana w poziomie, co przy nadmiernym w stosunku do warunków spłaszczeniu może powodować niesprawność w tym układzie, co może się objawiać w trudnościach precyzyjnego podziału pracy, przeciążeniu, ośrodków decyzyjnych, zakłóceniach przepływu informacji, trudnościach koordynacji poziomej.

54 charakterystyka struktur płaska i smukłych
Źródło: Przybyła W. i inni: „Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania” Wyd. AE Wrocław 1995 r.

55 Klasyfikacja ze względu na sposób grupowania jednostek organizacyjnych
W rezultacie doskonalenia struktur organizacyjnych wymuszonego postępem technicznym oraz ekonomiczno-społecznym powstały struktury charakteryzujące się dużą elastycznością. struktury funkcjonalne struktury dywizjonalne

56 struktura funkcjonalna
Polega na grupowaniu jednostek organizacyjnych na najwyższych szczeblach zarządzania według funkcji Poziome wyodrębnienie jednostek operacyjnych wyspecjalizowanych według funkcji opiera się na dwóch zasadach: Każda jednostka powinna odpowiadać określonej podstawowej umiejętności i zbiorowi jednolitych kosztów poddających się kontroli. Współzależności między jednostkami nie powinny być zbyt silne, aby było możliwe egzekwowanie odpowiedzialności w obrębie danej jednostki. DYREKCJA GENERALNA BADANIA ZAKUPY PRODUKCJA SPRZEDAŻ ADMINISTRACJA

57 struktura dywizjonalna
Struktura dywizjonalna jest efektem uświadomienia sobie przez przedsiębiorstwo, że prowadzi ono tak zróżnicowaną działalność, że nie jest w stanie osiągnąć korzyści skali z grupowania zadań według głównych funkcji i taki sposób może mu uniemożliwić pomyślne rozwijanie poszczególnych rodzajów działalności z powodu niedostatecznego uwzględnienia specyfiki każdej z nich.

58 struktura dywizjonalna
Dyrekcja Planowanie strategiczne Projektowanie Oragnizacji Zarządzania Gospodarka kadrą kierowniczą Polityka inwestycyjna Polityka finansowa Kontrola i ocena całej działalności Sektor wyrobu A Sektor wyrobu B Sektor wyrobu C Sprawozdawczość Planowanie, operatywne i Badania i rozwój Zaopatrzenie Produkcja Zbyt Źródło: A. Czermiński „ Organizacja i zarządzanie” Wyd. UG 2000 r.

59 struktura dywizjonalna
Wyodrębnienie wielu kompleksowych, ustawionych równolegle w strukturze organizacyjnych dywizji (sektorów, zakładów), kierowanych często przez samodzielnych dyrektorów, jest przejawem decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności oraz koncentracji decyzji określonej sfery w rękach najbardziej kompetentnych osób. Tak więc naczelne kierownictwo zdjęte z odpowiedzialności za bieżącą działalność gospodarczą w dywizjach (sektorach, zakładach) uzyskuje realną możliwość skoncentrowania swych wysiłków na problemach strategicznych przedsiębiorstw.

60 Podział klas wielkości według:
Propozycje doboru struktur organizacyjnych w zależności od wielkości przedsiębiorstwa Branża (gałąź) i klasa wielkości Podział klas wielkości według: Liczby zatrudnionych Wielkości obrotu Przemysł i budownictwo: Małe: Średnie: Duże: Do 49 50 – 499 500 i ponad Do1 mln zł 1 – 15 mln zł 15 mln zł i ponad Handel hurtowy: Małe Do 9 10 – 199 200 i ponad Do 1 mln zł mln zł 50 mln zł i ponad Handel detaliczny: Do 2 3 – 99 100 i ponad  Do 500 tys. Zł 500 tys. – 10 mln zł 10 mln zł i ponad Transport i łączność 3 – 49 50 i ponad Do 100 tys. Zł 100 tys. – 2 mln zł 2 mln i ponad Firmy usługowe i wolne zawody:

61 firmy małe Małe przedsiębiorstwo, istniejące wbrew wszelkim trudnościom organizacyjnym, ma zwykle dosyć prostą strukturę. Przełożony jest w bezpośrednim zasięgu podwładnych, którym rzadko tylko deleguje jakieś uprawnienia decyzyjne. Wszystko spoczywa na jego głowie. Wokół niego skupia się grono osób uzupełniających jego własną osobowość i kompetencje. Najczęściej występującą strukturą organizacyjną w małych firmach jest struktura liniowa. Na czele każdej komórki stoi przełożony, który ma z kolei swego zwierzchnika, np. pracownik podlega mistrzowi, mistrz – kierownikowi, a kierownik – dyrektorowi, szefowi. Główną zaletą organizacji liniowej jest klarowność stosunków nadrzędności i podporządkowania.

62 firmy średnie Dla średniej firmy o ograniczonym asortymencie zasobów najkorzystniejsza będzie struktura funkcjonalna gdyż w efektywny sposób wykorzystuje specjalizowane zasoby. Inną ważną zaletą struktury funkcjonalnej jest łatwy nadzór, gdyż każdy kierownik musi być specjalistą tylko w oznaczonym zakresie umiejętności. W dodatku struktura ta uaktywnia spożytkowanie wyspecjalizowanych umiejętności tam, gdzie są one najpotrzebniejsze. W systemie podejmowania decyzji istnieje duża elastyczność i możliwość ich szybkiego korygowania w razie nietrafności lub zmieniających się parametrów otoczenia.

63 firmy duże W dużych i średnich firmach z reguły występuje struktura sztabowo–liniowa, oparta na przewadze stosunków hierarchicznego podporządkowania i więzi służbowych, tak jak struktura liniowa, ale równocześnie dopuszcza stosunki zależności funkcjonalnej. Te ostatnie nie rozbijają jednak, jak w strukturze funkcjonalnej, jedności kierowania dzięki zastosowaniu wyodrębnienia „linii i sztabu” w podsystemie zarządzania organizacją. Jej istotą jest powoływanie w ramach komórek sztabowych administracji firmy zespołu pomocniczo – doradczego, który nie zostaje włączony w liniowy system zależności.

64 Dziękuję za uwagę.