PRZYWÓDZTWO PAWEŁ KOCH.

PRZYWÓDZTWO PAWEŁ KOCH

Przywództwo – na początek
Colin Powell powiedział, że przywództwo to sztuka osiągania więcej, niż nauka o zarządzaniu uważa za możliwe Spotykamy czasem ludzi, którzy są w stanie zarazić nas swoim entuzjazmem. Potrafią zachęcić do wyczynów, o które byśmy siebie nie podejrzewali. Akceptujemy fakt, że nas prowadzą i cieszymy się, że możemy od nich czerpać wiedzę i inspirację. To liderzy i przywódcy. Ludzie, których potrzebują organizacje. Bo to od nich zależy, czy organizacja osiągnie sukces

Przywódca – kim jest? Słowo przywódca wywodzi się z języka angielskiego Oznacza „podążać” (leading, leadership) Przywództwo jest zatem wskazywaniem drogi, pociąganiem innych za sobą. Wymaga z jednej strony wyprzedzenia innych, z drugiej, wpływania na nich poprzez słowa oraz czyny. Ważne, iż rola lidera uzależniona jest od tego jak postrzegają go inni Człowiek jest bowiem przywódcą na tyle, na ile inni go za takiego uznają. Nie może sam nazwać się liderem, to ludzie, którym przewodzi nadają mu tę rolę.

Przywództwo Przywódca musi być dla ludzi wiarygodny
A oni muszą darzyć go całkowitym zaufaniem Tylko wówczas będzie mógł prawidłowo spełniać swoją rolę. Zaufanie istotne jest z dwóch powodów. Po pierwsze lider wskazuje ludziom wizję, jednocześnie zapraszając ich do jej współtworzenia To na ile będą oni chętni i gotowi zaangażować się w ten proces uzależnione, jest od zaufania jakim go darzą.

Przywództwo Drugą kwestią jest fakt, iż przed przywódcą stawiane są ważne i trudne zadania. Na przykład przeprowadzanie pracowników przez zmiany organizacyjne czy też sytuacje kryzysowe. Takie sytuacje są nieuniknione… …. i zmuszają lidera do podejmowania trudnych decyzji. Kryzys można przezwyciężyć tylko wspólnymi siłami. To na ile pracownicy będą zaangażowani w rozwój organizacji oraz poprawę jej funkcjonowania znów uzależnione jest od zaufania, jakim darzą swojego lidera.

Role lidera za Bogdanem Łapińskim
Bycia liderem można się nauczyć!!! Aby to osiągnąć trzeba umieć: inspirować słuchać (i słyszeć) budować relacje pozytywne wzmacniać

Role lidera Inspirowanie to pobudzanie tego, co tkwi w ludziach.
Lider wie, że tkwi w nich znacznie większy potencjał niż to, co pokazują i wykorzystują, a nawet sobie uświadamiają. Jego rolą jest pomóc ludziom uwierzyć we własne możliwości. To klucz do osiągania wyników. Podstawowa rola lidera nie polega na dawaniu gotowych rozwiązań i odpowiedzi. Jego rolą jest motywowanie ludzi do samodzielnego ich znajdowania.

Role lidera Lider jest dobrym słuchaczem. Słucha i słyszy.
Dzięki temu wie co ludzi motywuje, co jest dla nich ważne, jakie mają pomysły. Wie też co jest dla nich barierą. Mając tę wiedzę odwołuje się do mocnych stron, zdolności i marzeń ludzi oraz pomaga im przezwyciężyć bariery. Relacje oparte głównie na podporządkowaniu mogą wykreować co najwyżej wykonawców i naśladowców. Dlatego lider buduje relacje partnerskie. Tylko takie relacje, oparte na zaufaniu, stymulują w ludziach samodzielność i inicjatywę.

Role lidera Lider pozytywnie wzmacnia ludzi.
Jeśli chce pociągnąć za sobą ludzi, musi w nich obudzić energię i wiarę w sukces. Robi to poprzez wyrażanie uznania, celebrowanie sukcesów. Sam także musi być przykładem optymizmu, energii i entuzjazmu. Liderzy muszą także umieć analizować skutki będące rezultatem ich działalności i wyciągać z nich wnioski. Przywództwo opiera się na dojrzałości życiowej i dążeniu do samorozwoju. To jest jedna z najważniejszych kompetencji przywódcy

Przywództwo a zarządzanie - różnice
Zadaniem menedżera i cechą zarządzania jest planowanie, organizowanie, motywowanie oraz kontrolowanie. Menedżer dba o to, aby pracownicy otrzymywali odpowiednie wynagrodzenie i stara się motywować ich do działania. Pełni funkcję kierowniczą. Jego działanie polega na zrobieniu czegoś z pomocą innych. Menedżer osiąga więc swój cel za pomocą podległych pracowników. Powinien zatem posiadać umiejętność syntetycznego myślenia, uogólniania oraz długofalowego planowania

Przywództwo a zarządzanie - różnice
Przywódca w odróżnieniu od menedżera nie planuje, ale wskazuje kierunek oraz wizję. Jego zadaniem jest motywowanie do wydajności oraz kreatywnej pracy. Przywódca skłania innych, by chcieli coś zrobić - pełni zatem funkcję inspirującą oraz angażującą. Jego zadaniem jest przewodzenie. Do menedżera należy natomiast planowanie oraz tworzenie infrastruktury zdolnej do osiągnięcia wyznaczonego celu (plan, budżet, zasoby itp.). Stąd też przywódcy oraz menedżerowie doskonale uzupełniają się nawzajem.

Przywództwo a zarządzanie – różnice Bogdan Łapiński,
MENEDŻER Planuje działania Eliminuje ryzyko Działa od szczegółu do ogółu Koncentruje się na zadaniach Motywuje oraz kontroluje efekty Podporządkowuje Dąży do organizacji Stosuje formalne struktury, Dba o porządek w organizacji PRZYWÓDCA Posiada wizję Podejmuje ryzyko Działa od ogółu do szczegółu Koncentruje się na ludziach Inspiruje do działania, Zobowiązuje Ustala kierunki Stosuje nieformalne struktury, Wprowadza innowacje

ISTOTA PRZYWÓDZTWA Zastanawiając się nad cechami osobowości przywódcy, badacze zachowań organizacyjnych wyróżnili listę 10 cech antyprzywódczych: Brak wrażliwości, szorstki styl bycia. Chłód, arogancja, powściągliwość. Zdradzanie tajemnic, nadużywanie zaufania. Nadmierne ambicje, zabawy w politykę. Nadmierna kontrola, brak delegowania. Nieumiejętność budowy zespołu. Wybór słabych i nieskutecznych podwładnych. Trudności z myśleniem strategicznym. Brak elastyczności. Nadmierne uzależnienie od swojego mentora.

ISTOTA PRZYWÓDZTWA Natomiast jako specyficzne cechy przywódcy wymieniane są: inteligencja społeczna - umiejętność emocjonalnego radzenia sobie w różnych sytuacjach sprawność intelektualna - kreatywność i otwartość na doświadczenie silny układ nerwowy, odporność na stres i frustracje stabilność emocjonalna i samokontrola emocji silna motywacja wewnętrzna - przejawiająca się wytrwałości i konsekwencją w działaniu planowanie i podejmowanie działań, które uwzględniają interesy pracowników

Koncepcje przywództwa
Continuum stylów przywództwa Twórcami teorii: Robert Tannenbaum i Warren Schmidt. Zaobserwowali, że przywódcy działają wzdłuż ciągłej skali od najniższego punktu, oznaczającego całkowitą koncentrację na szefie Do punktu najwyższego, oznaczającego całkowitą koncentrację na pracownikach. Styl skoncentrowany na szefie określany jest jako autokratyczny, natomiast skoncentrowany na pracownikach jako partycypacyjny. Pomiędzy nimi znajduje się styl pośredni, zwany demokratycznym.

Przed wyborem odpowiedniego stylu kierowania, menedżer rozpatrzyć musi trzy najważniejsze elementy pracy: jakie zadania trzeba wykonać, aby praca została skończona, jakie są potrzeby zespołu, aby stworzyć i utrzymać ducha grupy, jakie są potrzeby jednostek, aby zharmonizować indywidualne pragnienia z wymaganiami zadań i potrzebami całego zespołu. Elementy te wzajemnie się warunkują i wpływają na siebie. Tannenbaum i Schmidt wyróżnili 6 stylów kierowania

Koncepcje przywództwa Źródło: Psychologia w pracy menedżera, red. B
Koncepcje przywództwa Źródło: Psychologia w pracy menedżera, red. B. Kożusznik, Style kierowania wg. Tannenbauma i Schmidta Polecanie - kierownik podejmuje decyzję i poleca wykonanie, określając sposób działania (np. „Koniecznie należy ograniczyć wydatki administracyjne firmy o 30%”) Sprzedawanie - kierownik podejmuje decyzję i stara się przekonać grupę do jej zaakceptowania (np. aby firma przetrwała trudny okres musimy ograniczyć wydatki administracyjne (np. telefoniczne) o 30 % od tego zależy nasze być albo nie być”. Dlatego liczę na Wasze na zrozumienie w tej sprawie) Testowanie - kierownik proponuje rozwiązanie i pyta grupę o reakcję (np. aby ograniczyć koszty administracyjne o 30% musimy kontrolować rozmowy telefoniczne, wydawanie materiałów biurowych. Czy zgadzacie się Państwo na to?)

Koncepcje przywództwa Źródło: Psychologia w pracy menedżera, red. B
Koncepcje przywództwa Źródło: Psychologia w pracy menedżera, red. B. Kożusznik, Style kierowania wg. Tannenbauma i Schmidta cd Konsultowanie - kierownik przedstawia problem grupie, proponuje rozwiązanie i prosi o pomoc (np. musimy ograniczyć koszty administracyjne o 30%. Proponuję w pierwszej kolejności zmniejszenie ilości rozmów telefonicznych oraz wydawania materiałów biurowych. Co Wy na to? Czy są inne pomysły?) Współpraca - kierownik formułuje problem i prosi grupę o rozwiązanie (np. Musimy ograniczyć koszty utrzymania firmy. Przedyskutujemy problem i zaproponujmy wspólnie jakieś rozwiązania) Delegowanie - kierownik pozostawia całkowita swobodę w rozwiązaniu problemu. Zaoponujcie rozwiązania aby ograniczyć koszty utrzymania firmy o 30%. Spotkamy się za tydzień i przedstawicie mi Wasze propozycje.

Kolejna teoria - Przywództwo sytuacyjne Twórcy Paul Hersey i Ken Blanchard. Podstawą w tej teorii są trzy pojęcia: wielkość kierowania - nastawienie na zadania - stopień do jakiego liderzy angażują się w komunikację jednokierunkową przez wyjaśnianie kto, co, jak i kiedy ma zrobić. wielkość wsparcia społeczno-emocjonalnego - nastawienie na związki - stopień, w jakim liderzy angażują się w komunikację dwukierunkową poprzez zapewnienie wsparcia społeczno-emocjonalnego, wzmocnień psychologicznych i zachowań wspierających. stopień dojrzałości - poziom motywacji i kompetencji jaki podwładni wykazują przy realizacji szczegółowych zadań.

4 style przywództwa wg Herseya i Blancharda Styl dyrektywny - kiedy pracownik ma niski poziom dojrzałości (komunikacja jednokierunkowa, lider definiuje role, mówi kto, co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobione) Styl perswazyjny - nieco wyższy poziom dojrzałości pracownika (wciąż większość decyzji podejmuje lider, używa jednak komunikacji dwustronnej, by wyjaśnić i przekonać do swoich pomysłów) Styl partycypacyjny - gdy pracownik osiąga kolejny poziom dojrzałości (charakteryzuje się wspólnym podejmowaniem decyzji w procesie komunikacji dwustronnej) Styl delegacyjny - przy wysokim stopniu dojrzałości lider pozwala podwładnym podążać ich własną drogą. Deleguje odpowiedzialność za podjęcie decyzji i ich wykonanie.

Kolejna teoria - Koncepcja siatki kierowniczej Blake’a i Moutona Twórcy teorii Blake i Mouton Dla jej opisu użyli matrycy dwuwymiarowej. Na osi X odkłada się stopień zainteresowania menedżera produktywnością współpracowników zaś na osi Y stopień zainteresowania stosunkami międzyludzkimi. Na matrycy wyróżnić można cztery główne style zarządzania

Style zarządzania wg Blake’a i Moutona Styl odpowiada on całkowitej obojętności menedżera, który pozostawia swym podwładnym pełną swobodę. Styl zwany jest on także stylem "klubowym", bowiem cała uwaga zarządzającego przedsiębiorstwem skierowana jest w nim na stworzenie miłej atmosfery pracy i na zrozumieniu pracowników (a nie dbanie o wydajność ich pracy i o rezultaty).

Styl stanowi on przeciwieństwo poprzedniego, bowiem tu pracownicy nie są traktowani jak ludzie, ale jak "żywe maszyny": cała uwaga menedżera skierowana jest wyłącznie na wydajność pracy jego podwładnych, którym nie pozostawia się żadnej swobody działania (styl ten nazywa się stylem "autokratycznym"). Styl zapewnia on zarówno maksimum produktywności, jak i pełne zrozumienie pracowników: innymi słowy praktykujący ten styl menedżer troszczy się nie tylko o normy produkcyjne, ale dba także o stworzenie atmosfery sprzyjającej komunikacji międzyludzkiej.

Dojrzałość pracowników Analogicznie, jak styl zarządzania również dojrzałość pracowników można przedstawić w systemie współrzędnych X, Y, odkładając na osi X stopień kompetencji, zaś na osi Y motywację. Można wówczas wyróżnić cztery graniczne przypadki: Dojrzałość definiuje ona pracownika niekompetentnego i nie posiadającego żadnej motywacji do wykonywania powierzonych mu czynności. Dojrzałość opisuje ona podwładnego kompetentnego, któremu brak dostatecznej motywacji (albo też, który nie ma dostatecznej pewności siebie dla podjęcia zleconych mu zadań).

Dojrzałość mamy tu do czynienia z osobą ogromnie zainteresowaną wykonywaniem powierzonej jej pracy, lecz niestety całkowicie niekompetentną, Dojrzałość ten przypadek opisuje pracownika w pełni kompetentnego i mającego dużą motywację. Podsumowując, trudno z któryś z wymienionych stylów potraktować jako właściwy w każdej sytuacji. Zatem skuteczny menedżer musi umieć dopasować styl zarządzania do sytuacji

Kiedy więc mamy do czynienia z pracownikiem w pełni kompetentnym i mającym silną motywację do wykonywanych czynności, najskuteczniejszym stylem zarządzania będzie styl 1.1. (pełna swoboda) ponieważ podwładni nie potrzebują żadnej zachęty do pracy, ani też żadnych wskazówek co do sposobu jej wykonywania: funkcją menedżera będzie tu pasywna rola obserwatora,

Kiedy mamy do czynienia z pracownikiem niekompetentnym, ale mającym silną motywację do wykonywania powierzonych mu zadań, zalecanym stylem będzie styl 9.9. (maksimum produktywności i pełne zrozumienie pracowników) albowiem silne zainteresowanie menedżera produktywnością podwładnego pozwoli mu polepszyć swoje kompetencje, zaś miła atmosfera zrozumienie pracownika przez zarządzającego stanowić będą dla niego nagrodę i utwierdzenie w motywacji

Kiedy mamy do czynienia z pracownikiem kompetentnym, lecz cierpiącym na brak motywacji do wykonywanej pracy, adekwatnym stylem będzie styl 1.9. (cała uwaga zarządzającego skierowana na stworzenie miłej atmosfery pracy i na zrozumieniu pracowników) gdyż z racji posiadanych przez podwładnego kompetencji, zbędnym jest koncentrowanie uwagi menedżera na jego produktywności, natomiast stworzenie pracownikowi dobrych warunków działania, pozwoli zwiększyć stopień jego motywacji,

Kiedy mamy do czynienia z pracownikiem niekompetentnym, któremu zupełnie brak motywacji do wykonywania powierzonych mu czynności, odpowiednim stylem zarządzania będzie styl 9.1. (styl autokratyczny) gwarantujący podwyższenie kompetencji podwładnego dzięki skoncentrowaniu uwagi menedżera na jego produktywności, przy jednoczesnej "obojętności" zarządzającego na sprawy dotyczące atmosfery pracy i zrozumienia personelu, z racji braku zaangażowania motywacji tego ostatniego.

Kto może być liderem? Czy każdy może być liderem? Na pewno nie.
Nie wystarczy nawet obszerna wiedza ….. …. trzeba mieć jeszcze odpowiednie predyspozycje Kto zatem może być liderem? Jakie cechy wyróżniają go spośród pozostałych członków grupy, której przewodzi? Specjaliści mają dość rozbieżne poglądy na ten temat, ale zgadzają się co do następujących cech

Kto może być liderem? Cechy lidera żywość umysłu głód sukcesu
inteligencja inicjatywa dojrzałość ambicja Cechy lidera popularność dobre zdrowie uczciwość siła charakteru pewność siebie zdolność akceptacji

Kto może być liderem? Lider powinien posiadać większość wymienionych cech. Nikt jednak nie ma ich wszystkich jednocześnie, a jeśli nawet nie jest to gwarancja sukcesu. Amerykanin J.P. Lewis na podstawie badań określił najważniejsze atrybuty przywódcy/lidera: umie dobrze słuchać umie kogoś podeprzeć (dodać mu sił, otuchy) ma dobre zdolności organizacyjne wyjaśnia nieporozumienia zachęca do wzajemnego szacunku jest budowniczym zespołu

Kto może być liderem? Atrybuty przywódcy cd zna własne możliwości
ma poczucie humoru czyści barykady (wyjaśnia zatargi) wykazuje dobrą zdolność do podejmowania decyzji jest na bieżąco dzieli się doświadczeniem działa jak bufor na resztę organizacji oferuje widoczne przywództwo ma wiedzę techniczną jest uczciwy i bezstronny wykazuje elastyczność jest otwarty

Kto może być liderem? Atrybuty przywódcy cd
wydaje pełnomocnictwa (upoważnienia) jest szczery i godny zaufania wykazuje zrozumienie mobilizuje drużynę (zespół) do dobrej pracy zna mocne strony i słabości członków zespołu. Jaka jest opinia menagerów o tej liście? Uznali, że praktycznie nikt nie jest w stanie sprostać tak wysokim wymaganiom !!!

Kto może być liderem? Bo skuteczny lider to ktoś więcej niż tylko sprawny administrator. Tak było do niedawna. Dziś w większości organizacji liderzy starają się być jak najbliżej zwykłych pracowników. Odłożyli na bok atrybuty władzy i siły. Ich zadaniem jest uwalnianie z ludzi tkwiącego w nich potencjału energii i kierowanie go w określone działania. Efektywny lider to doskonały selekcjoner. Trafnie wybierający ludzi, z którymi ma pracować. Wie także, że sukces w zarządzaniu ludźmi zależy od rzetelnej oceny ich postępów w pracy oraz od stosowanego systemu motywacyjnego.

DEFINICJA PRZYWÓDZTWA Rafał Mrówka „Przywództwo w organizacji”, s
1. zdolność do wpływania lub sprawowania władzy we wspólnotach społecznych 2. władza jednej lub kilku osób umożliwiająca wpływanie na grupę i wdrażanie własnej polityki 3. każda czynność, która wpływa na postawę grupy 4. działania polegające na tym, że pewne osoby, mające określone motywy i cele, we współzawodnictwie lub konflikcie z innymi mobilizują instytucjonalne, polityczne, psychologiczne i wszelakie inne zasoby, aby uaktywnić, zaangażować i zaspokoić dążenia swoich zwolenników

DEFINICJA PRZYWÓDZTWA Rafał Mrówka „Przywództwo w organizacji”, s
5. sytuacja, w której za sprawą liderów ich zwolennicy zmierzają do osiągnięcia celów zgodnych z wartościami i motywacjami wspólnymi jednym i drugim 6. dostrzegana przez innych członków organizacji gotowość do wywierania wpływu lub rzeczywiste jego wywieranie na związane z celami organizacji myśli, uczucia i działania jej członków 7. zdolność do podejmowania pewnych działań lub tworzenia idei w określonej grupie (organizacji lub społeczeństwie), które przyciągają i koncentrują członków owej grupy przez dłuższy czas

Pojęcie przywództwa Jakie są najważniejsze cech zacytowanej definicji?
Przywództwo jest na pewno procesem kierowania i wpływania na działalność członków grupy. Przywództwo odbywa się on bez stosowania środków przymusu. Jest to również pewien zestaw cech, którymi charakteryzują się jednostki określane jako przywódcy. Przywództwo musi wiązać się z innymi ludźmi oraz z nierównym podziałem władzy miedzy przywódcami i członkami grup. Przywódcy, oprócz wydawania poleceń lub rozkazów zwolennikom i podwładnym, mogą także wpływać na ich zachowania i postawy.

Pojęcie przywództwa Od dawna panuje przekonanie, że w odróżnieniu od zarządzania, którego sztukę można opanować, przywództwa nie można się nauczyć. O jego skutecznym sprawowaniu decydują bowiem wrodzone cechy człowieka.

Koncepcje władzy Koncepcje władzy wg. Maxa Webera:
władzę charyzmatyczną - opartą na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych przez nią norm; władzę tradycyjną - opierającą się na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność (mogła mieć postać patriarchatu); władzę legalną (racjonalną) - pochodzącą z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych procedur, opierająca się na przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniach osób sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm.

Koncepcje władzy J. R. P. French i B. Raven stworzyli inne ujęcie przywództwa oparte na koncepcji władzy. Podstawowym jej założeniem było wyróżnienie dotyczące pięciu podstawowych źródeł władzy kierownika: 1. władzy formalnej - związana jest z pozycją formalną w strukturze, odnosi się do prawa definiowania zadań dla podwładnych 2. nagradzania - uzależnione jest ono od możliwości sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi zasobami w organizacji;

Koncepcje władzy 3. przymusu - jest to "odwrotność" nagrody. Podporządkowanie się poleceniom jest nagradzane, a brak dyscypliny i efektów karany. 4. charyzmy - oparta ona jest na emocjonalnym związku miedzy liderem a współpracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność oddanie. 5. wiedzy - czyli zdolności, umiejętności i "znajomości rzeczy" przez lidera, będących źródłem jego władzy.

Style kierowania Nie tylko osobowość kierownika wpływa zasadniczo na atmosferę w organizacji. Wielkie znaczenie ma również zastosowany przez niego styl kierowania. Menedżer przede wszystkim powinien brać pod uwagę potrzeby pracowników i odznaczać się umiejętnością ich rozumienia oraz tolerancją wobec ich wartości. Pod pojęciem styl kierowania rozumiemy względnie trwały i powtarzalny sposób wpływania przełożonego na zachowanie podwładnych. Jeżeli kierownik w niewłaściwy sposób sprawuje władzę, znajduje to odzwierciedlenie w skuteczności działania pracowników. Dlatego ważne jest dobranie odpowiedniego stylu zarządzania.

Style kierowania Możemy wyróżnić kilka stylów kierowania:
nakazowy (autorytarny) - kierownik podejmuje decyzje sam i wymaga wobec nich ścisłego posłuszeństwa, perswazyjny (nakłaniający) - dyskusja przełożonego z podwładnymi jest szczątkowa, sam podejmuje decyzję, przekonując do niej podwładnych, konsultujący (konsultatywny) - przed każdorazowym podjęciem decyzji kierownik konsultuje się z podwładnymi i zasięga ich rady, partycypacyjny (współuczestniczący) decyzje w organizacji podejmowane są w ścisłej współpracy miedzy przełożonym, a podwładnymi. demokratyczny (delegujący) - pracownicy mogą w pewnych granicach działać swobodnie, kierownik określa jedynie graniczne warunki.

Style kierowania Trudno jest znaleźć jeden wzorcowy styl kierowania.
Uważa się, że kierownik jest tym efektywniejszy im szerszy posiada repertuar stylów kierowania i im lepiej potrafi dobrać najwłaściwszy styl do danej sytuacji w organizacji. Styl kierowania jest zależny od poziomu kwalifikacji i umiejętności pracowników. Tylko bowiem przy odpowiednio doświadczonych i odznaczających się wysokimi kwalifikacjami pracownikach można pozwolić sobie na styl demokratyczny.

Style kierowania Oprócz tego badacze zajmujący się teorią zarządzania wyróżnili kilkanaście innych stylów. Amerykanin R. Likert daje przykład czterech: 1. autokratyczny - menedżer jest despotą, nie troszczy się o swoich pracowników, sam podejmuje wszystkie decyzje, nie mając zaufania do załogi, nie uwzględnia nowoczesnych badań w zarządzaniu, motywuje przy pomocy metody "kija i marchewki", wprowadza atmosferę strachu i grozy w firmie; 2. autokratyczny życzliwy - stwarza pewien dystans w kontaktach z podwładnymi, chociaż stara się być dobrym współpracownikiem zespołu, tylko pozornie uwzględnia pragnienia pracowników, stosuje zarówno nagrody jak i kary;

Style kierowania 3. konsultacyjny - przy takim stylu w zespole panuje dość silna solidarność, kierownik umiarkowanie dba o personel, konsultuje z nimi decyzje, przeważa stosowanie nagród, kar i sankcji zaś tylko okazjonalnie, 4. partycypacyjny - decyzje podejmuje menedżer wspólnie z pracownikami, dba o nich na bardzo wysokim poziomie, obdarza pełnym zaufaniem, nagrody i premie zapewniają dużą aktywność pracowników.

Style kierowania Inną klasyfikację przeprowadził amerykański psycholog J. A. C. Brown: 1. styl autokratyczny - kierownik sprawuje całość władzy, z nikim nie konsultuje swoich decyzji, zdystansowany od swoich pracowników wymusza posłuch za pomocą rozbudowanego systemu kar i nagród. Jest kilka typów autokratów: surowi - nigdy nie delegują swoich uprawnień, są pryncypialni, apodyktycznie, ale postępują sprawiedliwie; życzliwi - sami ustalają, co jest najlepsze dla pracowników, ale czują się za nich odpowiedzialni; nieudolni - to, jaki jest ich stosunek do podwładnych zależy wyłącznie od ich chwilowego nastroju

Style kierowania 2. styl demokratyczny - menedżer troszczy się o swój zespół i o atmosferę w pracy, zachęca pracowników do podejmowania decyzji, uczestniczy w pracach załogi, koordynuje jej działania oraz deleguje uprawnienia, 3. styl nieingerujący - członkowie zespołu maja dużą samodzielność w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów, menedżer jest wręcz niezdolny do wykonywania władzy i sprawowania kontroli. Kolejną klasyfikacją, jest rozróżnienie Amerykanina G. S. Sergie'ego: 1. styl osobisty - kierownik jest autokratą, podejmuje decyzje bez żadnej konsultacji z pracownikami, jest przekonany o własnej nieomylności, ale jest również dobrym i przedsiębiorczym pracownikiem,

Style kierowania 2. styl bezosobowy - menedżer nie angażuje się emocjonalnie w zarządzanie, zdystansuje się wobec personelu, 3. styl zbiorowy - odpowiada on cechom stylu demokratycznego, 4. styl spokojny - kierownik najbardziej ceni sobie porządek, spokój i ograniczoną kolegialność. Obok tych wszystkich wymienionych głównych stylów kierowania można wyróżnić jeszcze wiele stylów pośrednich. Wystarczy wspomnieć chociażby model W. J. Reddina

Style kierowania Model W. J. Reddina
1. bierny - jego odpowiednikiem jest nieingerujący, 2. biurokratyczny - menedżer przestrzega rygorystycznie wszelkich norm i przepisów, ale nie przejawia orientacji ani na ludzi, ani na zadania, będąc jednak przy tym wysoce skutecznym, 3. altruistyczny - odpowiednik stylu demokratycznego - wysokie nastawienia na kontakty z ludźmi, 4. promocyjny - stosując różne metody skutecznie motywuje, inspiruje i zachęca do pracy, nastawiony na osiągniecie wysokiej efektywności i dobrych stosunków z zespołem, 5. autokratyczny - omówiony już wcześniej, kierownik zorientowany jest głównie na zadania, jakie zespól ma do wykonania,

Style kierowania 6. autokratyczny życzliwy - priorytetem menedżera jest wysoka skuteczność i nastawienie na ożywione kontakty z personelem, 7. kompromisowy - menedżer, chociaż w teorii uwzględnia zarówno założenia orientacji na ludzi jak i na zadania, to jednak w praktyce nie potrafi tego realizować i decyzje podejmuje pod naciskiem faktów dokonanych, bądź ulega presji otoczenia, 8. realizacyjny - menedżer potrafi bardzo mocno zmotywować swój zespół do pracy, udaje mu się to głównie dzięki orientacji na ludzi, zadania i efektywność oraz współdziałaniu z personelem. Korzystając z ich uwag i sugestii, kierownik zdobywa ich zaufanie, dzięki czemu zadania całego zespołu są wykonywane rzetelnie i skutecznie.

Style kierowania Znalezienie jednego skutecznego stylu jest trudne.
Niemożliwe jest także stosowanie uniwersalnego sposobu, skutecznego w każdej firmie. Kierownicy muszą dobrać go do konkretnej sytuacji. Wybór odpowiedniego stylu uzależniony jest od wielu czynników, które uzasadniają bądź wykluczają jego użycie.

Style kierowania Można je podzielić na dwie grupy:
1. wewnętrzne czynniki modyfikujące - należy do nich zespół wewnętrznych przekonań i doświadczeń kierownika Sam dokonuje przeglądu swoich umiejętności z zakresu kierowania, ocenia jak dane metody sprawdzały się w przeszłości. To jaki styl wybierze w dużej mierze zależy od poprzednich doświadczeń. Na pewno nie skorzysta już z pomysłu, który okazał się nieefektywny,

Style kierowania 2. zewnętrzne czynniki modyfikujące - do nich możemy przyporządkować sytuacje, które wymuszają użycie takiego, a nie innego stylu Stosując dany styl menedżer może się kierować dwoma nastawieniami: może być zorientowany na kontakt z podwładnymi bądź na zadania. Pierwsza orientacja zakłada aktywny kontakt z załogą oraz zaangażowanie w doskonalenie procesu komunikacji. Druga polega na podkreślaniu obowiązków i zakresu odpowiedzialności członków zespołu.

Style kierowania Aby skutecznie spełniać swe zadania menager musi dobrze poznać cechy swoich podwładnych. Konieczne jest zebranie takich informacji jak: zdolności pracowników do wykonania danego zadania oraz ich chęci to tego. Wiadomo, że nawet najlepsza motywacja nie będzie skuteczna, jeśli pracownik nie będzie posiadał odpowiednich kwalifikacji do wykonania danej pracy.

Style kierowania Jeżeli wykonamy zestawienia przeważającego sposobu zachowania menedżera, z cechami członków zespołu możemy wyodrębnić cztery style sprawowania władzy: 1. nakazowy - większa orientacja na zadania; pracownicy otrzymują szczegółowe instrukcje, a przełożony nadzoruje wykonanie zadania. Styl przydatny przy niskich kwalifikacji pracowników albo braku odpowiedniej motywacji. 2. perswazyjny - podwładni mogą dyskutować o decyzji kierownika. Występuje tu jednocześnie orientacja na pracowników i na powierzone im zadania. Styl przydatny gdy pracownicy są dobrze zmotywowani, brak im natomiast dostatecznej wiedzy i umiejętności.

Style kierowania 3. opierający się na współpracy - kierownik stara się ograniczyć swój udział w podejmowaniu decyzji. Chce aby przez to pracownicy zwiększyli pewność siebie, swoje zaangażowania i motywację do pracy. 4. "przekazujący kompetencje" – pracownicy są odpowiedzialni za podjęcie decyzji. Muszą posiadać wysokie kwalifikacje, dużą motywację i być zaangażowani. Wybierając taki styl, menedżer świadomie pozostaje z tyłu.

Lider i przywództwo Jak już wspominaliśmy przewodzenie różni się od zarządzania, które polega na administrowaniu strukturami organizacyjnymi, koordynowaniu planów itp. Tego rodzaju czynności nie wymagają specjalnych cech osobowościowych, a jedynie sprawnego wykorzystywania narzędzi organizacyjnych. Jednak coraz częściej kierowanie zastępowane jest przez przywództwo, a menedżerowie przez liderów.

Lider i przywództwo Przywództwo jest czymś o wiele bardziej skomplikowanym. Wymaga bowiem pewnych wrodzonych cech i zdolności, które pozwolą skutecznie wpływać na ludzi, ukazywać im zadania i cele oraz motywować i inspirować do ich osiągania, bez uciekania się do przemocy. Istnieje wiele koncepcji podejścia do przywództwa: 1. podejście kwalifikacyjne - traktuje ono zdolność do sprawowania przywództwa jako coś wrodzonego: przywódcy rodzą się z odpowiednimi cechami; przywództwo jest umiejętnością rzadką, opiera się w dużej mierze na cechach osobowych, a przywódcy są z reguły obdarzenie charyzmą.

Lider i przywództwo Koncepcji podejścia do przywództwa cd:
2. podejście behawioralne - podstawowym założeniem jest stwierdzenie, że lidera można wyszkolić wzmacniając pożądane lub tłumiąc nieodpowiednie zachowania. Wyróżniono dwie orientacje: orientacja na ludzi - lider dba o dobre stosunki międzyludzkie w organizacji i akceptuje różnice w grupie zwolenników - podwładnych; orientacja na zadania - dla lidera liczą się głownie rezultaty i osiągnięte wyniki, członków zespołu traktuje on raczej jako wykonawców zadań, a nie podmioty świata społecznego.

Lider i przywództwo 3. podejście sytuacyjne - niektórzy badacze przywództwa stwierdzali, że efektywność zespołu zależy od odpowiedniego zharmonizowania stylu przywództwa i stopnia, w jakim sytuacja umożliwia kontrolę i wpływa społeczny.

Budowanie relacji lider – pracownik Przykłady z prasy fachowej
Przeanalizujmy zdarzenie: Firma. Menedżer spotyka pracownika na korytarzu. Mówi: Przyjdź do mnie za pół godziny. Perspektywa menedżera: Chce przekazać informacje o premii, którą pracownik dostanie. Jest zalatany, ma dużo spraw do zrobienia. Zdziwiony szybkim upływem czasu patrzy jak pracownik wchodzi do jego biura. Mówi: Dobrze, że jesteś. Musimy porozmawiać

Budowanie relacji lider – pracownik
Perspektywa pracownika: Krew uderza mu do głowy. Zastanawia się, co ostatnio zawalił, o co w ogóle chodzi. Zaczyna ściskać go w żołądku. Zaczyna się denerwować. Pół godziny przelatuje mu na myśleniu o tym jaki on jest biedny, jaka firma jest zła, jaki menedżer jest głupi itd.

Kilka pytań: Jak myślisz, jaki jest ciąg dalszy tego wydarzenia? Jaka mogłaby być alternatywa kiepskiego rozpoczęcia spotkania? Czy wiesz, że relacje jakie masz ze swoimi pracownikami wpływają na efektywność pracy? Czy zastanawiałeś się kiedyś nad tym w jakim stopniu pracownicy Ci ufają? Kiedy ostatni raz rozmawiałeś ze swoim pracownikiem? Kiedy ostatnio wyszedł on z twojego gabinetu z uśmiechem na twarzy i nową energią do wykonywania powierzonych mu zadań?

Relacje między Tobą a pracownikiem wpływają na wasze zaangażowanie i poczucie bezpieczeństwa. I odwrotnie zaangażowanie, poczucie bezpieczeństwa wpływa na kształt, który relacje przybierają. Te jakości są jak naczynia połączone. Zmiana poziomu jednego z nich wpływa na zmianę w pozostałych. Gdyby wybrać podstawową rzecz z tej trójki, to byłoby to subiektywne poczucie bezpieczeństwa

Składają się na niego, gwarancja pracy, jasne zasady dotyczące kontroli oraz oceny przewidywalność zadań i oczekiwań, jednoznaczność struktury firmy oraz relacji między osobami zatrudnionymi, potencjalne ścieżki rozwoju, formy kontaktowania się między pracownikiem a przełożonym. Braki w zapewnieniu odpowiedniego poziomu poczucia bezpieczeństwa szybko skutkują problemami interpersonalnymi,

Możemy do nich zaliczyć: nadmierną rywalizacją, utrudnianiem sobie wykonywania zadań, brak współpracy, nastawie lękowe wobec przełożonych i tego co mamy do zrobienia, obniżenie samooceny reakcje agresywne wobec innych itd. W efekcie brak zapewnienia odpowiedniego poziomu potrzeby bezpieczeństwa prowadzi wprost do dezorganizacji i destrukcji procesów, rezygnacji z realizacji celów firmy na rzecz rozgrywania indywidualnych celów poszczególnych osób czy grup.

Patrząc więc na łączące Cię z ludźmi relacje zastanów się jaki jest ich poziom poczucia bezpieczeństwa, jaki jest twój poziom poczucia bezpieczeństwa Może czas rozwijać relacje? Jak to zrobić? Bądź dostępny, zarezerwuj sobie czas, słuchaj i bądź w pełni obecny. Zapewniaj poczucie bezpieczeństwa. Nie wykorzystuj tego, co ludzie mówią, przeciwko nim. Nigdy nie używaj tego, co usłyszałeś, do udzielania reprymend.

Zauważaj ludzi, kiedy mówią. Doceniaj ich szczególnie gdy mówią rzeczy obarczone osobistym ryzykiem. Doceniaj doświadczenie ludzi Wsłuchuj się w ich słowa. Bądź otwarty i autentyczny. Dziel się swoimi przemyśleniami, emocjami i tym, czego nauczyło cię życie. Buduj zaufanie i dbaj o zaufanie w swoich relacjach

Dopytaj o marzenia, cele, które wspólnie dzielicie. Dotrzymuj zobowiązań. W wypadku, gdy nie możesz ich dotrzymać, jak najszybciej je renegocjuj. Niech twoje myśli, słowa i czyny będą spójne. Jeśli chcesz mieć zespół ludzi biorących inicjatywę w swojej ręce zadbaj o te relacje Daj im też miejsca, by mogli rozwinąć skrzydła. Im mniej będzie Ciebie, tym więcej będzie ich.

Im mniej będziesz mówił, im mniej będziesz krytykował, tym większe prawdopodobieństwo, że Twoi ludzie przemówią i zaangażują się w rozwiązanie danej sprawy. A po co to wszystko? Czy tylko po to by osiągnąć biznesowe cele? Nie. Wydaje mi się, że po coś więcej. Może po to, by ktoś kiedyś o Tobie powiedział: „Jestem niezmiernie dumny, że ten mężczyzna poświęcił chwilę, by mnie poznać.” Rob Reiner, Choć goni nas czas 2007)

Lider – nie charyzma, ale wizja Przykłady z prasy fachowej
Bycie menedżerem, który przewodzi, a nie jedynie zarządza podległym personelem, odbywa się na wielu płaszczyznach. Badania pokazują, że o byciu efektywnym menedżerem w największym stopniu decyduje: wizja, jaką umie przedstawić swoim podwładnym (36%), następnie umiejętność motywowania pracowników (33%), jego komunikatywność (18%). Charyzma, którą często opisuje się jako niezwykle ważny element jest istotna dla 8%, a co ciekawe - kompetencje definiują menedżera jedynie w 5%.

Lider – nie charyzma, ale wizja
Aby wizja i misja organizacji miały realny wpływ na postawy pracowników menedżer musi nie tylko wdrażać je w praktyce, ale także zatroszczyć się o to, by jego pracownicy wiedzieli o tym – czyli mogli zaobserwować to w jego codziennym zachowaniu. Brak spójności w tym co jest im przekazywane oficjalnie, z codzienną praktyką może spowodować duże szkody w podejściu do pracy. Drugą stroną medalu takiej sytuacji, jest trudność w egzekwowaniu u pracowników postaw, których sam menedżer nie przejawia. Najprostszym przykładem jest godzina rozpoczęcia pracy.

Wśród cech „idealnego szefa” wymienianych przez pracowników czołową pozycję zajmuje „osoba budząca szacunek”. Nie należy tego sformułowania mylić z popularnością wśród podwładnych. „Popularni” menedżerowie rzadko bywają efektywni, ponieważ bardzo zależy im na byciu lubianymi, a to może hamować przeprowadzanie niepopularnych decyzji, które często są niezbędne. Szacunek można zyskać poprzez stworzenie dobrej atmosfery, optymistyczne nastawienie do świata oraz otwartość na idee i innych oraz sprawiedliwość.

Menedżer, który przewodzi - deleguje odpowiedzialność. Co oznacza, że stwarza sytuacje, w których inni mogą nie tylko wykazać się swoimi kompetencjami, ale także spada na nich odpowiedzialność np. za jakiś etap projektu. Właściwe delegowanie zadań w oparciu o wypadkową kompetencji i ambicji pracownika jest bardzo skutecznym narzędziem motywacyjnym

Rolą lidera zespołu jest także ograniczanie syndromu myślenia grupowego. Syndrom ten jest w psychologii społecznej opisywany jako podejmowanie przez grupę złych decyzji, determinowanych jedynie zdaniem większości Badania przeprowadzone przez Irwinga Janisa dowodzą ,że inteligencja grupy wcale nie przewyższa inteligencji jej członków, a decyzje podejmowane gremialnie bywają wyjątkowo nietrafne, ponieważ zespół bywa przekonany o swojej nieomylności złudzenie to jest tym większe, im większy status społeczny i zawodowy członków grupy.

Najważniejszą metodą zapobiegania temu syndromowi jest wyznaczenie silnego lidera, który będzie pozwalał na wyrażanie swoich opinii przez wszystkich członków grupy, a jednocześnie demonstrował, że nie jest osobą nieomylną i jest w stanie zmienić zdanie pod wpływem czyjejś perswazji. Dobrze także, aby lider posiadał talent mediatora i potrafił godzić zwaśnione strony w sytuacji konfliktu

PRZYWÓDZTWO PAWEŁ KOCH.

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "PRZYWÓDZTWO PAWEŁ KOCH."— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

PRZYWÓDZTWO PAWEŁ KOCH.

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "PRZYWÓDZTWO PAWEŁ KOCH."— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres