Human resources management Zarządzanie zasobami ludzkimi

Prezentacja na temat: "Human resources management Zarządzanie zasobami ludzkimi"— Zapis prezentacji:

1 Human resources management Zarządzanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie zespołem pracowników Wykład 4 Dr Jolanta Babiak

2 Human resources management Zarządzanie zasobami ludzkimi
Kierowanie ludźmi, nie zasobami ZZL: sposób w jaki organizacje kierują własnymi pracownikami (ludźmi!!!)

3 ZZL - HRM wcześniej określany jako:
Zarządzanie personelem, Administrowanie personelem, Relacje przemysłowe, Relacje pracownicze Nie ma znaczenia jakiego terminu użyjemy na określenie pracowników zatrudnionych w organizacji - są oni jej najważniejszą inwestycją, dlatego też: cena zakupu > wyposażenie + aktywa finansowe

4 Różnice między ZZL, administrowaniem personelem lub zarządzaniem personelem
AP lub ZP: administrowanie w tradycyjny sposób: zatrudnianie, wynagrodzenia, utrzymywanie zestawień absencji, etc. ZZL jest zintegrowane z zarządzaniem organizacyjnym i planowaniem strategicznym

5 ZZL jako zintegrowany ze strategią zestaw działań
Przygotowanie i planowanie zatrudnienia Koordynacja pracy Zarządzanie relacjami pracowniczymi Rozwijanie i wykorzystywanie w pełni potencjau pracowników Osiąganie strategicznych celów przedsiębiorstwa poprzez utrzymywanie utalentowanych pracowników

6 Najważniejsze funkcje ZZL
Planowanie zatrudnienia, przeprowadzanie rekrutacji, selekcja pracowników Umożliwianie rozwoju personelu Wypłaty i zasiłki Przepisy BHP Monitorowanie relacji wśród pracowników Badania uaktualniające wiedzę na temat kierowania ludźmi FZZL: wszelkie działania menedżerów HR, które koordynują pracę osób zatrudnionych i dbają o ich dobrostan

7 Kto jest odpowiedzialny za kierowanie HR?
Małe firmy: właściciel lub kierownik operacyjny Średnie firmy: osoba ogólnie odpowiedzialna za zatrudnianie i administrowanie dokumentacją, bez szczególnego ukierunkowania na utrzymywanie poprawnych relacji pracowniczych Duże organizacje/korporacje: dział HR: specjaliści + kadry Praktycznie, w każdej organizacji, większość menedżerów zaangażowana jest we wszystkie funkcje kierowania personelem

8 Najważniejsze funkcje działu HR
dział HR Wspieranie doradztwo Koordynowanie zatrudnienia i trening Utrzymywanie w porządku i poufności danych pracowników Utrzymywanie łączności między pracownikami, kierownictwen i instytucjami zewnętrznymi Koordynowanie programów bezpieczeństwa HR powinno być uznane jako autorytet w odniesieniu do powyższych funkcji Kierownictwo operacyjne

9 Zaangażowanie, motywacja i kooperacja pracowników wynika z adekwatnej komunikacji programów kierowania pracownikami. Dlatego też menedżerowie winni komunikować się z pracownikami tak, aby wszyscy zainteresowani rozumieli przekazywane informacje Komunikacja – przekazywanie informacji, tak aby odbiorca odkodował i zrozumiał prawdziwą treść komunikatu

10 Propagatorzy HR – ujęcie historyczne
Robert Owen ( ) – zwiastun teorii behawioralnych Właściciel zakładów wytwórczych w Szkocji Uznał i propagował ideę, że pracownicy są wartościowi w co najmniej tym samym stopniu jak materiał produkcyjny i finanse przedsiębiorstwa Wierzył w to, że motywowanie pracowników powinno odbywać się poprzez nagradzanie a nie karanie Nie należy zatrudniać dzieci poniżej 10 roku życia; a przynajmniej dzieci nie powinny pracować na zmiany nocne Dzień pracy/zmiana nie powinna trwać dłużej niż 10 godzin Te idee zostały okrzyknięte jako zbyt radykalne!!! W rezultacie Owen musiał wyemigrować do USA

11 Propagatorzy HR - ujęcie historyczne
Charles Babbage (1792 – 1871) propagował rozwój i zastosowanie rozwiązań matematycznych w odniesieniu do nauki o zarządzaniu Zastosowanie rozwiązań matematycznych do klasycznego podejścia w zarządzaniu i ilościowego podejścia do zarządzania Rozumiał jak bardzo kierowanie personelem wpływa na wydajność Propagował plany dzielenia się wypracowanym kapitałem i wprowadzenia systemu bonusowego po to, by poprawić relacje między pracownikami a kierownictwem Był nazywany w swoim środowisku ekscentrykiem i lunatykiem

12 Propagatorzy HR - ujęcie historyczne
Elton Mayo (1880– 1949< psychology) - był przekonany, że finansowe czynniki jedynie częściowo wyjaśniają motywację i satysfakcję pracowników Seria experymentów w Hawthorne (1924) w Western Electric Company przeprowadzony przez Vernona, Wyatta, i później Mayo Punkt zwrotny w nauce o zarządzaniu Łańcuchowa reakcja emocjonalna przyczyniła się do wzrostu wydajności w pracy dzięki poczuciu dumy z przynależności do konkretnej grupy Pracownicy odczuwali wagę przynależności do konkretnej grupy, cenili wsparcie ze strony kierownictwa i możliwość podejmowania decyzji Spowodało to, że zadania traktowane były przez pracowników jako ważne i wartościowe

13 Douglas McGregor (1906 – 1964) założenia dotyczące ludzkiego zachowania
Teoria X – większość pracowników nie przepada za swoją pracą; wolą, aby menedżerowie kierowali i kontrolowali ich pracą, nie są chętni do podejmowania wyzwań i odpowiedzialności, koncentrują się na zarobkach a nie na tym, aby dobrze wykonać zadania Teoria Y – pracownicy doceniają swoją pracę, dostarczają wartościowej wiedzy i pomysłów w procesie podejmowania różnych decyzji Co się dzieje jesli menedżer zakłada, że teoria X lub Y

14 Chris Argyris (1923 - ) rozwinął experyment z Hawthorne
Nadmierna kontrola powoduje że pracownicy stają się apatyczni ,pasywni, zależni, podlegli unikający odpowiedzialności ich satysfakcja obniża się nie obchodzi ich efektywność i wydajność ich pracy oraz sukces organizacji Zakładał, że pracownicy dojrzewając wraz z organizacją starają się być coraz bardziej niezależni i podejmują więcej działań bez konieczności nadzoru Zalecał, aby kierownictwa firm dostrzegały dojrzewanie pracowników jako jeden z czynników behawioralnych stanowiących o skutecznym kierowaniu

15 Abraham Maslow (1908 – 1970) Hierarchia POTRZEB
Człowiek jest motywowany przez mające pewną hierarchię potrzeby Fizjologiczne Bezpieczeństwa Przynależności/akceptacji/miłości Szacunku Samospełnienia

16 WSPÓłczesne podejście do HRM
Teoria Z – William Ouchi: pracownicy odczuwają przynależność do firmy, dzięki partnerskiej współpracy z kierownictwem; wynikiem takiego kierowania jest wysokie zaangażowanie, lepsza produktywność, jakość pracy; udowodniono, że dzięki wprowadzaniu partnerskiego kierowania obniżają się negatywne wskaźniki pracy: słaba efektywność, nieobecności, odpływ najlepszych pracowników

17 Zrozumienie historii i błędów popełnianych w odniesieniu do kierowania personelem dostarcza wiedzy do bardziej efektywnego pełnienia funkcji menedżerskich Musimy wiele nauczyć się z naszej historii, aby lepiej funkcjonować w przyszłości

18 Na czym polega praca menedżera do spraw personalnych?
Planowanie zatrudnienia Proces rekrutacji i selekcji Proces orientacji Trening i rozwój pracownika Monitorowanie procesów komunikacji w firmie Opracowanie systemu wynagrodzeń Powielanie stanowisk i wykonywanych zadań Ocena pracowników Leadership Planowanie zatrudnienia/zwolnienia

19 Planowanie zatrudnienia
Planowanie na poziomie strategicznym Planowanie zatrudnienia Czynniki krytyczne Planowanie zatrudnienia dostarcza narzędzi do osiągnięcia celów organizacji dzięki zaplanowaniu zatrudnienia, dokonaniu rekrutacji i selekcji pracowników

20 Jak HR utrzymuje optymalny stan zatrudnienia?
Zatrudnianie – umowy długoterminowe reckrutacja Selekcja orientacja Trening Zatrudnianie – umowy krótkoterminowe W odpowiedzi na zmieniające się potrzeby Obniża koszt zatrudnienia Outsourcing Oszczędność Skupianie się na na tym co stanowi cel funkcjonowania firmy: core busines Downsizing – redukcja zatrudnienia Zwolnienia ze względu na wiek Zwolnienia grupowe Zwolnienia dyscyplinarne Wcześniejsze emerytury rezygnacje Redukcja kosztów pracowniczych Przekwalifikowanie lub redukcja wynagrodzenia Transfery Dzielenie się pracą Proces, który podlega ciągłej ewaluacji ze względu na zmieniające się warunki rynkowe

21 Jakimi kompetencjami powinien charakteryzować się pracownik, aby spełnić obecne wymagania stanowiska pracy? Przykłady: kompetencje w zakresie negocjacji, znajomość języka Chińskiego, znajomość rynku nieruchomości komercyjnych, znajomość zasad księgowości korporacyjnej Jakie mamy potrzeby teraz, jakie będziemy mieć w przyszłości?: Szacunki menedżerskie Technika Delfijska Metody statystyczne Benchmarking Ilu pracowników potrzebujemy?

22 Rozmowa kwalifikacyjna – czego oczekuje od nas menedżer HR?
Znajomość profilu działalności firmy, do której aplikujemy Wiedza o tym, z kim będziemy rozmawiać Dokładny opis stanowiska, o które się ubiegamy Odpowiedzi na niektóre potencjalne pytania zadawane podczas rozmów kwalifikacyjnych Znajomość kultury organizacyjnej firmy do której aplikujemy: np. sposób ubierania się (dress code) i dostosowanie swojego ubioru do standardu tam panującego

23 Rozmowa kwalifikacyjna – czego oczekuje od nas menedżer HR?
W jaki sposób wywrzemy dobre wrażenie? Przygotujmy się do tego – efekt pierwszych kilku sekund…. Autentyczność, skupienie, pewność siebie, szczerość, spójność i zwięzłość wypowiedzi Komunikowanie się niewerbalne!!! Umiejętność zadawania odpowiednich pytań Promowanie swojej kandydatury Podziękowanie za spotkanie – umiejętność utrzymywania poprawnych relacji biznesowych

24 Jakie pytania może nam zadać menedżer HR?
Jakie są Twoje słabe strony? Dlaczego powinniśmy Cię zatrudnić? Dlaczego chcesz tu pracować? Jakie masz cele w życiu? Dlaczego opuszczasz swojego dotychczasowego pracodawcę? Kiedy bełeś najbardziej usatysfakcjonowany w swojej byłej pracy?

25 Jakie pytania może nam zadać menedżer HR?
Wymień trzy pozytywne rzeczy jakie Twój były szef mógłby o Tobie powiedzieć? Z jakiego własnego osiągnięcia jesteś najbardziej dumny? Opowiedz mi w jaki sposób radzisz sobie z konfliktami? Czy lubisz trudne, kompleksowe sytuacje? Jakie wynagrodzenie jest dla Ciebie satysfakcjonujące? Gdybyś miał zmienić się w zwierzę, jakie byś wybrał? Dlaczego?

26 Jakie pytania może nam zadać menedżer HR?
Opisz swoją największą porażkę Jak nazywa się prezes naszej firmy? Jak nazywa się prezes Twojej byłej firmy? Kto jest Twoim mentorem? Kiedy ostatnio czytałeś książkę dla relaksu? Co to była za książka? Jakiego pytania Ci nie zadałam?

27 Bibliografia Griffin R.W. (2005), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. Mathis, R. L and Jackson J.H. (2016), Human Resource Management, South-Western College Publication (15th edition) Robbins, S. P. (2001). Zasady zachowania w organizacji, Poznań: Zysk i s-ka