Podstawy Zarządzania Mgr Marcin Darecki

Prezentacja na temat: "Podstawy Zarządzania Mgr Marcin Darecki"— Zapis prezentacji:

1 Podstawy Zarządzania Mgr Marcin Darecki
TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

2 Cykl życia organizacji
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

3 Cykl życia organizacji
Jest to ciąg zmian którym podlega organizacja od jej narodzin, aż do śmierci. W przenośni można więc powiedzieć o: Rodzeniu się Wzroście/Rośnięciu Dojrzałości Starzeniu się Umieraniu Niekiedy - Odrodzeniu R W D S U ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

4 Czy istnieje możliwość wpływania na „naturalny” cykl życia organizacji?
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

5 Cykl życia organizacji wg Gościńskiego
Faza przedsiębiorczości Faza zespołowości Faza formalizacji Faza odnowy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

6 Cykl życia organizacji
Formalizacja Rozwój Przedsiębiorczość Powstanie Firmy Inicjacja Skostnienie Stagnacja Upadek Rozpad Rewitalizacja Reanimacja Rezurekcja Czas Wielkość i znaczenie ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

7 Cykl życia organizacji wg L. Greinera
Fazy rozwoju (długie 4-8lat): rozwój przez kreatywność, rozwój przez kierowanie, rozwój przez delegację, rozwój przez koordynację, rozwój przez współpracę. Każda z faz kończy się specyficznym kryzysem, z którym organizacja musi sobie poradzić, jeżeli ma ochronić się przed upadkiem i zagwarantować sobie dalszy rozwój. Fazy kryzysów obejmują: kryzys przywództwa - rozwój przez kreatywność nieuchronnie prowadzi do tarć o przywództwo; przedsiębiorcy muszą ustąpić pola menedżerom; wprowadza się stopniowo procedury, kształtuje się stała formalna struktura organizacji; kryzys autonomii - rozwój przez kierowanie prowadzi do wertykalnych tarć o kompetencje; menedżerowie niższego szczebla muszą dostać większy zakres swobody, a menedżerowie z najwyższego szczebla pogodzić się z tym, że część władzy musi być przekazana niżej; kryzys kontroli - rozwój przez delegowanie prowadzi do sytuacji, w której niektórzy pracownicy usamodzielniają się w stopniu większym, niż chciałoby tego kierownictwo; menedżerowie postrzegają to jako zagrożenie i starają się zwiększyć kontrolę nad działaniami pracowników; kryzys biurokracji - rozwój przez koordynację prowadzi do rozrostu procedur i nadmiernej biurokracji; nadmiernie formalne planowanie i procesy decyzyjne redukują innowacyjność przedsiębiorstwa i jego elastyczność; kryzys wypalenia zawodowego - rozwój przez współpracę prowadzi zazwyczaj do powstawania struktur macierzowych i zespołów, a także do redukcji menedżerów. Poszczególni pracownicy cieszą się dużą swobodą, jednakże ilość pracy, którą muszą wykonywać może prowadzić do wypalenia i nadmiernej presji na dokonywanie innowacji. Wielkość organizacji

8 Co ma wpływ na Cykl Życia Organizacji?
Według Greinera: Wielkość organizacji Wiek Tempo rozwoju branży (długość trwania) etapów ewolucji i rewolucji Inne wyznaczniki: Forma własności i sposób zarządzania Dywersyfikacja działalności w układzie produktowym i rynkowym ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

9 Macierz BCG Przedłużanie życia poprzez marki (wiele/pojawianie się nowych) – to już znacie! ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

10 Cykl życia produktu w kontekście organizacji
Stabilizacja Wzrost Inicjacja Innowacja Spadek Degradacja Rewitalizacja? Czas Wielkość sprzedaży Dodać przykład appla ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

11 Struktury organizacyjne
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

12 Struktura organizacyjna
Początki powstania podstawowych koncepcji sięgają pierwszej połowy XX wieku. Pierwotne koncepcje nadal znajdują zastosowanie. Przydatne są przy projektowaniu skutecznych i sprawnych organizacji. Skuteczność poszczególnych koncepcji była już wielokrotnie weryfikowana, przez co znane są ich podstawowe ograniczenia. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

13 Struktura organizacyjna
To układ relacji łączących elementy organizacji: Stanowiska – pojedyncze role organizacyjne Komórki – zespół pracowników podlegający jednemu kierownikowi Inne jednostki organizacyjne – grupujące komórki organizacyjne realizujące podobne zadania, lub wykazujące innego rodzaju podobieństwo ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

14 Funkcje Struktury Stanowi ramy działania organizacji (wykonawcze i zarządcze). Reguluje działania poszczególnych pracowników i zespołów. Wskazuje rozmieszczenie uprawnień i określa zasady podległości. Koordynuje realizacje zadań przez pracowników. Umożliwia osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników. Pozwala na odpowiedni podział zasobów pomiędzy części organizacji. Umożliwia realizację strategii firmy. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

15 Struktura wg Mintzberga
Jest to zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu których rozdziela się zadania organizacji między jej różne elementy, a następnie doprowadza do ich skoordynowania tak, by zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji. Teoria opiera się na: Pięciu głównych częściach organizacji Pięciu podstawowych mechanizmach koordynacji Dziewięciu parametrach (charakterystykach projektowych) struktury organizacyjnej Czterech grupach uwarunkowań ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

16 Struktura wg Mintzberga
Części organizacji: Wierzchołek strategiczny Rdzeń operacyjny Linia średnia Technostruktura Personel pomocniczy Mechanizmy koordynacji: Wzajemne dostosowanie Bezpośredni nadzór kierowniczy Standaryzacja przebiegu procesu Standaryzacja wyników Standaryzacja kwalifikacji ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

17 Elementy (parametry) struktury organizacyjnej wg Mintzberga
Specjalizacja Formalizacja Szkolenie i indoktrynacja Departamentalizacja Wielkość jednostek organizacyjnych Planowanie i system kontroli Mechanizmy spajające Pionowa decentralizacja Pozioma decentralizacja ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

18 Elementy (parametry) struktury organizacyjnej
Droga służbowa Rozpiętość i zasięg kierowania Autorytet i odpowiedzialność Centralizacja ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

19 Wpływ ujemnych ludzkich stron specjalizacji
Specjalizacja Wpływ oszczędności Wpływ ujemnych ludzkich stron specjalizacji Wydajność Specjalizacja pracy Niska Wysoka ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

20 Droga służbowa Zasada, zgodnie z którą nikt nie powinien bezpośrednio podlegać więcej niż jednemu szefowi Logiczna i rozsądna wskazówka do zastosowania w organizacjach prostych W organizacjach złożonych (współczesnych) może prowadzić do usztywnienia i obniżać efektywność organizacji ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

21 Rozpiętość i zasięg kierowania
Rozpiętość określa liczbę podwładnych, którzy bezpośrednio podlegają danemu kierownikowi. Zasięg określa liczbę podwładnych, którzy danemu kierownikowi podlegają zarówno bezpośrednio jak i pośrednio (jest on co najmniej równy rozpiętości). Czynniki określające rozpiętość i zakres: podobieństwo zadań pracowników, złożoność obowiązków, fizyczna bliskość zatrudnionych, stopień obowiązywania standardowych procedur, preferowany przez kierownika styl zarządzania ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

22 Autorytet formalny i odpowiedzialność
Autorytet formalny – prawa kierownika do wydawania poleceń i oczekiwania, że zostaną one wykonane Autorytet formalny wiąże się z zajmowanym w organizacji stanowiskiem Delegowanie autorytetu – przyznanie pracownikom uprawnienia, ale też zobowiązania/odpowiedzialności za wykonanie zadania ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

23 Centralizacja i decentralizacja
Centralizacja – funkcja stopnia przekazywania na niższe szczeble uprawnień decyzyjnych; im organizacja jest bardziej scentralizowana tym wyższy jest szczebel na którym podejmuje się decyzje Decentralizacja – przekazywanie uprawnień decyzyjnych na najniższe szczeble organizacji Centralizacja i decentralizacja nie są alternatywą ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

24 Departamentalizacja Podział wg funkcji Podział wg produktu
Podział wg klientów Podział wg terytorium Podział wg procesu ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

25 Uwarunkowania struktur organizacyjnych wg Mintzberga
Wiek i wielkość organizacji System techniczny Otoczenie Władza ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

26 Uwarunkowania struktury
STRUKTURA otoczenie wiek i wielkość organizacji technologia strategia historia i kultura relacje władzy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

27 Typy struktur organizacyjnych
Wyróżnia się ze względu na ukształtowanie pojedynczych charakterystyk lub całych ich układów: struktury smukłe i płaskie, struktury scentralizowane i zdecentralizowane, struktury sformalizowane i niesformalizowane, struktury proste i złożone. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

28 Struktura liniowa Kierownik A Kierownik B Kierownik C Wykonawcy
Kierownik naczelny ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

29 Struktura funkcjonalna
Kierownik A Kierownik B Kierownik C Wykonawcy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

30 Struktura liniowo - sztabowa
Kierownik A Kierownik B Kierownik C Kierownik naczelny Wykonawcy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

31 Struktura macierzowa Dyrektor marketingu Dyrektor produkcji
Dyrektor finansów Prezes zarządu MA Dyrektor regionalny – Azja Dyrektor regionalny -Europa ME PA PE FA FE ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

32 Struktura organizacyjna a kultura
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

33 Zadanie Zmienić case? ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork