T6. Reengineering - geneza, istota, opinie.

Prezentacja na temat: "T6. Reengineering - geneza, istota, opinie."— Zapis prezentacji:

1 T6. Reengineering - geneza, istota, opinie.
Perspektywa historyczna - studium przypadku. Nowsza perspektywa historyczna - studium przypadku. Wnioski z perspektyw ... . Reengineering w praktyce. Wyniki reengineeringu. Zatem reengineering to ... . Czas po jakim Zarządy oczekują wyników. Reengineering a inne programy usprawnień. Oczekiwany przezZarządy wpływ reengineeringu na przychody lub wydatki Słowa kluczowe reengineeringu. Cechy charakterystyczne reengineeringu. Opinie krytyczne. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

2 Perspektywa historyczna.
Sims W.S. , młody oficer artylerii okrętowej, rok 1896. Sytuacja:Słaba celność artylerii okrętowej (ok.. 1,3% trafień). Analiza sytuacji: ... Rozwiązanie: ... Wynik oczekiwany: poprawienie celności artylerii o 3000 % (bez dodatkowych nakładów, bez potrzeby zwiększenia liczby marynarzy, bez korzystania z nowych technologii. ). Próby zmiany sytuacji: - 12 listów do przełożonych różnego szczebla - bez odpowiedzi!!! - list do Prezydenta F.D. Roosevelta: wdrożenie pomysłu!!! Wynik osiągnięty: wzrost celności artylerii okrętowej o 3000 %. Przyczyny oporu: Marynarką rządzili wówczas nawigatorzy. Myśleli tak: - gdyby można było wprowadzić sensowne zmiany, ktoś inny by się już tym zajął, - gdyby można było je zrealizować, nawigator pomyślałby o tym wcześniej, - gdyby zrealizować proponowane zmiany, to jaki byłby ich wpływ na strukturę organizacyjną marynarki wojennej USA. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

3 Nowsza perspektywa historyczna.
NN , młody inżynier elektronik, rok 1968, Polska, Poznań. Sytuacja: brak środków na remonty odcinków izolowanych na PKP. Analiza sytuacji: ... Rozwiązanie: zastąpienie przekaźnika elektromechanicznego, elektronicznym... Oczekiwany wynik: Zmniejszenie kosztów remontu o razy. Próba zmiany sytuacji: - opracowanie modelu elektronicznego, elektromechanicznego przekaźnika torowego, praktyczne sprawdzenie idei, które dało pozytywny wynik. - próby lokalnego wdrożenia - bez powodzenia. - zebranie zespołu do „przepchnięcia pomysłu” (naczelnik służby ZRiŁ, docent z Politechniki ...) - podzielenie się pieniędzmi i „sławą”. - Zgłoszenie pomysłu do Urzędu Patentowego i na Krajowy Konkurs Młodych Mistrzów Techniki. Wdrożenie pomysłu. Udało się ! Wynik uzyskany: zmniejszenie kosztów remontu o razy !!! Przyczyny oporu: jak w przykładzie z USA + zawiść bezpośredniego otoczenia. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

4 Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
Wnioski z perspektyw ... . - Reengineering i radykalne zmiany nie są niczym nowym. - Podstawą radykalnych zmian jest wizja. - Opór przeciw zmianom jest przeszkodą Nr 1. - Wsparcie kierownictwa najwyższego szczebla jest niezbędne. - Impuls do zmian przychodzi zwykle od osób „z zewnątrz”. - Czerpanie wzorców od najlepszych (benchmarking) ma swoje ograniczenia - nawet najlepsi mogą poprawić wynik o 3000% lub nawet o razy!. - Ambicja może motywować do działania tak samo jak ból czy strach. - Wytrwałość jest największą cnotą. - Poprawa o razy jest możliwa !!! Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

5 Reengineering a praktyka.
- Ujęcie kompleksowe. Razem z wybranymi do restrukturyzacji procesami (strategicznymi, wnoszącymi wartość dodaną) zmieniamy też, powiązane z nimi: = systemy (zarządzania, społeczne, kulturowe, ...) = procedury (sformułowane pisemnie reguły i zasady opisujące zachowania, związane z wykonywaniem pracy). = strukturę organizacyjną, które określa na jakie komórki (oddziały, wydziały, działy, pracownie , ...) winna być podzielona firma, w celu wykonywania pracy. - Zmiana sposobu myślenia (ukierunkowane na klienta, umożliwiające funkcjonowanie zespołów „procesowych”). Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

6 Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
Wynik reengineeringu. - Wynikiem zmian, zgodnie z definicją , musi być: = optymalizacja toku pracy, = zwiększenie produktywności (skuteczności) firmy, = zabezpieczenie „odchodzącym” „minimum socjalnego”. - Miarą wyniku musi być: = wzrost: zyskowności, udziału w rynku, obrotów, ROI, płac, wartości firmy, ... = spadek: kosztów, marnotrawstwa, ... - Powiązanie miar wyniku z procesami ma fundamentalne znaczenie w reengineeringu i musi być: = przemyślane, = jasne, = jednoznaczne. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

7 Zatem reengineering to ...
- Radykalna poprawa wyników firmy, poprzez: = znalezienie strategicznych i tworzących wartość dodaną, procesów, = znalezienie metody szybkiego i radykalnego ich „przeprojektowania”; wdrożenie przeprojektowanych!. - Działanie szybkie - zarządy firm nie mają czasu ! - Działania radykalne - tylko takie gwarantują „duży” wynik, co kusi zarządy. - Odpowiedź na zmiany w świecie biznesu, gdy zawiodły programy tradycyjne, a konieczna jest szybka i radykalna poprawa, aby nadążyć za przemianami. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

8 Czas po jakim Zarządy oczekują wyników [13].
Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

9 Reengineering a inne programy usprawnień [13]
Wyniki Najpierw reengineering potem doskonalenie firmy Tylko doskonalenie firmy czas t1 Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

10 Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
Oczekiwany przez Zarządy wpływ reengineeringu na przychody lub wydatki [13] Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

11 Słowa kluczowe reengineeringu
Priorytety wg Hammera [15]. - Podstawowy (ujęcie kompleksowe). - Radykalny (zaczynający od korzeni). - Znaczący (zmiany skokowe). - Proces (istota działania firmy w oczach klientów - nie pracowników !!!) 1 Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

12 Cechy charakterystyczne reengineeringu
- koncepcyjne [4], s. 78: = Określony cel projektu - dramatyczna i radykalna poprawa. = Orientacja na klienta . = Zmiana paradygmatów - orientacja na procesy. - metodyczne: = Kompleksowość - procesy i otoczenie. = Gruntowność - nowe wino, nowe bukłaki. = Radykalność - nie polepszenie lecz skokowe polepszenie. - praktyczne: = zatrudnienie: do połowy. = płace: razy 1,5 = produktywność: razy dwa Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

13 Opinie krytyczne o reengineeringu.
Niemcy [16] za [4], s. 73: - reengineering jest tworem amerykańskim, - reengineering powstał w środowisku zastosowań nowych technologi informatycznych, - reengineering nie jest nowy; powstał jako kompilacja TQM, Continious Improvement, Human Resource, Benchmarking, Project Menagement, ... Tworząc przyswajalną receptę skutecznego zarządzania - reengineering powstał na Uniwersytecie, potem przeszedł do praktyki. Polskie doświadczenia autora: - aspekty społeczne są dostosowane do sytuacji w krajach bogatych; w krajach biednych muszą być gruntownie pogłębione !!!. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

14 Pytania kontrolne do tematu 6.
1. Wyjaśnij i uzasadnij, czy reengineering jest nową metodą zarządzania. 2. Określ kontekst sytuacyjny reengineeringu ( nowatorstwo, podstawa, rola technologii, rola najwyższego zarządu, pochodzenie impulsu, ograniczenia banchmarkingu, rola ambicji, rola wytrwałości, oczekiwane zmiany, wyniki). 3. Wyjaśnij pojęcie kompleksowości w działaniu firmy i w reengineeringu. 4. Oceń znaczenie i cechy powiązań miar wyniku reengineeringu z procesami. 5. Przedstaw podstawowe cechy reengineeringu ( koncepcyjne, metodyczne, praktyczne). 6. Podaj słowa kluczowe reengineeringu. 7. Przedstaw opinie krytyczne o reengineeringu. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki