Wojewódzki Specjalistyczny Szpital Dziecięcy w Kielcach

Prezentacja na temat: "Wojewódzki Specjalistyczny Szpital Dziecięcy w Kielcach"— Zapis prezentacji:

1 Wojewódzki Specjalistyczny Szpital Dziecięcy w Kielcach
„Wpływ kierowniczej kadry pielęgniarskiej na tworzenie kultury organizacyjnej, organizację pracy i jakość usług medycznych na podstawie opinii pielęgniarek Wojewódzkiego Specjalistycznego Szpitala Dziecięcego w Kielcach” Dorota Tekiela

2 Rola kultury organizacyjnej
Istota kompleksowego zarządzania jakością (TZJ) powinna tkwić w tym, aby zmobilizować oraz zjednoczyć potencjał wszystkich pracowników w stałym dążeniu do zadowolenia klientów. Powinni oni brać udział w doskonaleniu procesów pracy, planowaniu i wykonywaniu programów na rzecz jakości. TZJ oznacza, że kultura danej organizacji wyznacza i wspiera stałe dążenie do zadowalania klientów zewnętrznych oraz wewnętrznych za pomocą zintegrowanego systemu metod, narzędzi i szkolenia.

3 Kultura organizacji jako determinanta doskonalenia jakości.
WSSD dwukrotnie przeprowadził badania wśród swoich pracowników dotyczące wpływu kultury organizacyjnej i organizacji pracy na wytworzenie “dobrej usługi” medycznej: w roku 2002 (BI-205 respondentów) WSSD posiadał jeden certyfikat jakości – Akredytację CMJ. Kolejne badanie to rok 2005 (BII-204 respondentów) szpital uzyskał kolejny certyfikat - ISO 9001:2000.

4 Rola kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna współtworzy tożsamość organizacji, a kulturę organizacyjną współtworzą ludzie w niej zatrudnieni. Tworzy specyficzne nieformalne normy zachowań i choć nie są one usankcjonowane zapisami regulaminów, to mają równorzędną a nawet większą moc wpływania na zachowania pracowników.

5 Kultura organizacji jest determinantą doskonalenia jakości.
Jest to zbiór wartości, przekonań i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji i kierujących jej życiem. Kultura organizacyjna przejawia się w reakcjach, zachowaniach jednostek i grup, w ich opiniach, postawach, w sposobie podejścia do problemów, w ich rozwiązywaniu, a także w wyposażeniu i estetyce miejsca pracy.

6 Rola kultury organizacyjnej
Mówimy o pozytywnej kulturze organizacyjnej wówczas, gdy pracownicy są dumni z tego, co i jak czynią, darzą się zaufaniem, myślą pozytywnie, pracują zespołowo, pomagają sobie, są skłonni do podejmowania pewnego ryzyka, czują się odpowiedzialni. Kultura negatywna przejawia się w tym, że ludzie są zajęci ochroną samych siebie, swoich stanowisk, utrzymaniem "status quo". Tracą energię na niesnaski i pomówienia, nie podejmują ryzyka, bo w przypadku niepowodzenia czekają ich negatywne komentarze, wrogi ton, kary.

7 Rola kultury organizacyjnej
Kierownicy przez swoje postępowanie i zachowanie ustanawiają normy, które przenikają w głąb organizacji. Cała kadra kierownicza powinna tworzyć atmosferę sprzyjającą współpracy. Kierownik, który jest szanowanym liderem, może wywierać większy wpływ na określone zachowania pracowników. W tym celu kierownicy, zwłaszcza pielęgniarki oddziałowe powinny wyraźnie określić normy postępowania, które odpowiadałyby celowi organizacji i jej kulturze.

8 Skuteczność oddziaływania na zachowania pracowników zależna jest od wielu czynników, do których możemy zaliczyć także zachowanie kierownika, jego osobowość oraz preferowany styl kierowania. Badania nad kulturą organizacyjną wskazują, że umiejętności kierownika takie, jak dostrzeganie problemów, siła emocjonalna czy wydobywanie z pracowników tego, co najlepsze, są konieczne do tego, aby kierownik mógł oddziaływać na kształtowanie się kultury organizacyjnej. Bardzo istotne jest, aby potrafił wytworzyć w podwładnych zaangażowanie w jej współtworzeniu.

9 Celem pracy jest: wykazanie wpływu kierowniczej kadry pielęgniarskiej na tworzenie kultury organizacyjnej, organizację pracy oraz uzyskanie dobrej jakości usług medycznych na podstawie opinii pracowników (pielęgniarek) WSSD. Wykres 1 - kwalifikacje pielęgniarek oddziałowych WSSD

10 Kwalifikacje zastępców pielęgniarek oddziałowych WSSD

11 Kwalifikacje piel. oddziałowych i zastępców pielęgniarek oddziałowych WSSD w obu badaniach - ujęcie %

12 Zdefiniowanie „dobrej usługi medycznej” przez pielęgniarki WSSD

13 Aspekty wpływające na zadowolenie chorego z usług medycznych w opinii pielęgniarek WSSD

14 Jakość usług oferowanych przez WSSD

15 Przeszkody w tworzeniu „dobrej jakości”usługi medycznej w opinii pielęgniarek WSSD

16 Co zdaniem respondentów najbardziej motywuje do dobrego wykonywania pracy?

17 Organizacja pracy w oddziałach szpitalnych WSSD w opinii pielęgniarek bezpośrednio pracujących z pacjentami

18 Organizacja pracy w oddziałach szpitalnych WSSD w opinii kierowniczej kadry pielęgniarskiej

19 Wg opinii respondentów konflikty w organizacji są raczej rzadko i zdecydowanie rzadko ( BI-82% i BII-88%) Przyczyny konfliktów - mniej jest negatywnych emocji ( BI-48%, BII-34% ) i błędów w kierowaniu organizacją (BI-36%, BII-18%), a więcej zakłóceń w komunikacji interpersonalnej (BI-18%, BII-30%) oraz konfliktów związanych z podziałem zasobów organizacji ( BI-10%, BII-18%).

20 Respondenci wyznaczyli czynniki wpływające na wykonywanie pracy
Respondenci wyznaczyli czynniki wpływające na wykonywanie pracy. Za ułatwiające uznano: partnerską współpracę i doradztwo, samodzielność pracowników oraz elastyczną strukturę organizacyjną.

21 Respondenci wyznaczyli czynniki wpływające na wykonywanie pracy
Respondenci wyznaczyli czynniki wpływające na wykonywanie pracy Za utrudniające – słabą motywację osiągnięć, konflikty międzyoddziałowe, małe możliwości awansu, nadmierne ograniczanie samodzielności pracowników oraz nasilone gry o władzę i wpływy.

22 Ankietowani uznali, że w ich miejscu pracy występują następujące zjawiska: podkreślanie roli kierowników, duża rola nadzoru (audyty), nadawanie priorytetu przepisom, regulaminom oraz procedurom i standardom. Nie wskazali natomiast na istnienie takich aspektów jak: rygorystyczna kontrola czy bezosobowy stosunek do pracowników. Zdecydowanej zmianie uległa ocena dbałości zakładu o zawodowy rozwój pracowników, wyzwalanie twórczych możliwości ludzi i wspieranie ducha pracy zespołowej.

23 Koordynatorom pracy respondenci przypisali cechy takie jak: kompetencja, fachowość i stanowczość, dość dużej zmianie uległa ocena zmienności nastroju i emocjonalności reakcji. Badania potwierdziły, że wdrożenie i utrzymywanie SZJ pozytywnie wpływa na proces tworzenia “dobrej usługi” medycznej poprzez zmniejszanie negatywnych zjawisk w pracy wszystkich grup zawodowych oraz tworzenie atmosfery dla zjawisk pozytywnych ich wzrastania z korzyścią dla pracowników oraz klienta/pacjenta

24 Wnioski Ukształtowana w WSSD kultura organizacyjna silnie oddziaływuje na zachowania, jednostek i grup pracowniczych - widać to na przykładzie kierowniczej kadry pielęgniarskiej i grupy zawodowej pielęgniarek zatrudnionych w szpitalu. Zmiana pokoleniowa na stanowiskach kierowniczych w pielęgniarstwie jest wyraźna na przestrzeni ostatnich trzech lat i jej efektem jest obejmowanie w/w stanowisk przez osoby posiadające wyższe wykształcenie, studia podyplomowe (głównie z zakresu zarządzania) oraz specjalizacje pielęgniarskie.

25 Cała kierownicza kadra pielęgniarska tworzy atmosferę sprzyjającą współpracy. Kierownicy są szanowanymi liderami posiadającymi duże umiejętności teoretyczne i praktyczne z zakresu zarządzania grupą pracowników Kierownicy dbają o prawidłowe organizowanie pracy, o rozwój zawodowy pielęgniarek oraz wywierają większy wpływ na określone i pożądane zachowania pracowników w organizacji. Dzięki kulturze organizacyjnej wytworzonej przez „nowych kierowników” nakłady na kontrolę minimalizują się na rzecz kontroli pośredniej lub samokontroli podległych pracowników.

26 Pomimo,że w opinii respondentów konflikty występują rzadko i raczej rzadko, jednym z głównych powodów ich występowania są zakłócenia komunikacyjne (BI-18%, BII-30%) Sieć komunikacyjna w zespole pracowniczym nie działa zbyt sprawnie i wymaga dalszej poprawy. Zmniejszyło się nasilenie negatywnych zjawisk w organizacji np. podkreślanie roli kierowników, jest mniej rygorystycznej kontroli i ograniczania samodzielności zawodowej czy bezosobowego stosunku do pracowników.

27 Zdecydowanej zmianie uległa ocena dbałości zakładu o zawodowy rozwój pracowników, wyzwalanie twórczych możliwości ludzi i wspieranie ducha pracy zespołowej. Koordynatorom pracy respondenci przypisali cechy takie jak: kompetencja, fachowość i stanowczość oraz wysoki poziom moralny. Dość dużej poprawie uległa ocena zmienności nastroju, emocjonalności reakcji oraz brak zaufania do podwładnych.

28 Dziękuję za uwagę