GŁÓWNE HARMONGRAMOWANIE PRODUKCJI Planowanie produkcji wyrobów finalnych Master Production Scheduling MPS.

Prezentacja na temat: "GŁÓWNE HARMONGRAMOWANIE PRODUKCJI Planowanie produkcji wyrobów finalnych Master Production Scheduling MPS."— Zapis prezentacji:

1 GŁÓWNE HARMONGRAMOWANIE PRODUKCJI Planowanie produkcji wyrobów finalnych Master Production Scheduling MPS

2 Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie
Przebieg działań planistycznych i sterujących Planowanie strategiczne Plan. sprzedaży i produkcji (zagregowane) (SOP) Główne harmonogramowanie produkcji (MPS) Planowanie potrzeb materiałowych (MRP) Nabywanie Sterowanie produkcją Kontrola wejścia/wyjścia Szczegółowe plan. zdol. prod. Ogólne plan. zdol. prod. Planowanie zasobów Plan Realizacja Popyt Prognozy Zamówienia Zasoby

3 Główne harmonogramowanie produkcji Master Production Scheduling (MPS)
Występuje w każdym zakładzie produkcyjnym Odpowiedzialny: Główny planista, główny logistyk Cel: Przekształcenie zagregowanego planu produkcji w plan produkcji wyrobów finalnych lub modułów wyrobów finalnych i jego dostosowanie do bieżących potrzeb rynku Ustalenie harmonogramu produkcji wyrobów finalnych zakładu produkcyjnego, Określenie jakie wyroby, w jakich ilościach i na kiedy powinien zakład produkcyjny wyprodukować aby zaspokoić popyt Dane: Zagregowany plan produkcji Krótkookresowe prognozy popytu wyrobów finalnych Bieżące zamówienia klientów Bieżące zapasy Rezultat: Główny harmonogram produkcji, Master Production Schedule – Plan spływu produkcji zakładu produkcyjnego Okres planistyczny: dzień, tydzień, Horyzont planowania: od kilku do kilkunastu tygodni (w zależności od zakładu produkcyjnego) Minimalny horyzont planowania jest ustalany na podstawie produktu z najdłuższym skumulowanym czasem realizacji

4 Główne harmonogramowanie produkcji Master Production Scheduling (MPS)
Tydzień 1 2 3 4 5 6 7 8 Wyrób X 50 Wyrób Y 100 Warunek efektywnego głównego harmonogramowania produkcji: plan produkcji skorelowany z potrzebami klienta i możliwościami produkcji Główny harmonogram produkcji powinien: uwzględniać potrzeby klienta (wielkość i termin dostawy do klienta) spełniać postulat realności wykonania (zdolność produkcyjna i priorytety zamówień) spełniać postulat efektywności produkcji (koszty)

5 Główne harmonogramowanie produkcji
Główny harmonogram produkcji GŁÓWNE HARMONOGRAMOWANIE PRODUKCJI (równoważenie popytu i zasobów produkcyjnych)

6 Główne harmonogramowanie produkcji
Główne harmonogramowanie produkcji a środowisko produkcyjne MPS HMK PNM PNZ PNM MPS PNZ MPS Produkcja na magazyn Montaż na zamówienie Produkcja na zamówienie Ograniczona liczba standardowych wyrobów montowanych z komponentów Duża liczba wyrobów montowanych z ograniczonej liczby wspólnych i opcjonalnych zespołów Duża liczba wyrobów wytwarzanych z ograniczonej liczby materiałów MPS - Główny harmonogram produkcj (wg prognoz popytu) HMK – Harmonogram montażu końcowego (wg zamówień klientów)

7 Główne harmonogramowanie produkcji Środowisko Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock)
MPS PNM Klient nie ma wpływu na projekt wyrobu finalnego. Produkuje się wyprzedzająco w stosunku do popytu w partiach i utrzymywane są zapasy wyrobów finalnych Pozycje planu MPS produkty indywidualne dla klienta końcowego (numery katalogowe wyrobów) rodziny modele produktów (przypadek kilku podobnych wyrobów produkowanych w znanych proporcjach). Dokładne informacje o wyrobach końcowych są opóźniane do najpóźniejszego momentu i harmonogram wyrobów finalnych jest definiowany w harmonogramie montażu finalnego pozycje dostarczane do innych zakładów (zespoły, składniki, części) części zamienne Źródła popytu Prognozy popytu, Zamówienia dla uzupełnienia zapasu w magazynie wyrobów gotowych, Zamówienia magazynów regionalnych, centów dystrybucji i hurtowni Zamówienia innych zakładów Zamówienia zakładów produkujących wyroby finalne

8 Główne harmonogramowanie produkcji Środowisko Montaż na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO)
MPS HMK PNZ PNM Klient ma wpływ na kombinację lub włączenie zespołów opcjonalnych lub cech wyrobu finalnego. W środowisku MNZ występuje stosunkowo duża liczba składników materiałowych i duża liczba opcji wyrobu finalnego, ale mała liczba modułów. Produkt finalny nie jest planowany w MPS gdyż wiąże się to ze zbyt dużą liczbą prognozowanych i planowanych pozycji MPS. MPS opracowuje się dla modułów i zespołów opcjonalnych. Główny harmonogram produkcji (MPS) – produkcja na magazyn Pozycje planu MPS – moduły opcjonalne i składniki wspólne wyrobów finalnych Planowanie w oparciu prognozy popytu wyrobu finalnego (zagregowana prognoza sprzedaży) Harmonogram montażu końcowego – produkcja na zamówienie Pozycje planu (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta Ustalany w oparciu o zamówienia – rzeczywisty popyt odbiorców

9 Główne harmonogramowanie produkcji Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order)
MPS HMK PNZ Klient ma duży wpływ na postać wyrobu finalnego lub usługi. W środowisku tym jest niewiele pozycji nabywanych materiałów i surowców ale bardzo duża potencjalnych wyrobów finalnych. MPS odzwierciedla potrzeby materiałowe i zdolności produkcyjne Pozycje harmonogramu montażu końcowego (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta Pozycje planu MPS – pozycje materiałowe kupowane. Ustala się na podstawie prognoz zagregowanego popytu

10 Opracowanie głównego harmonogramu produkcji w warunkach środowiska MNZ
Przykład: Rower na zamówienie klienta. Klient wybiera jedną z 5 ram, jedną z 3 kierownic, jedną z 5 przerzutek i jedno z 3 kół. Główne harmonogramowanie (MPS) prowadzi się na poziomie składników opcjonalnych (modułów) przy wykorzystaniu BOM-u planistycznego Rower Jedna z 5 ram Jedna z 5 przerzutek Jedna z 3 kierownic Jedno z 3 kół

11 Rower – planistyczny BOM
Planistyczny BOM (planning bill of materials) wprowadza się dla zaplanowania w MPS zapotrzebowania na składniki opcjonalne i wspólne. Planistyczny BOM nie określa jak wyrób jest zbudowany ale jaki jest udział w sprzedaży ogółem, sprzedaży wyrobów z poszczególnymi składnikami opcjonalnymi (liczba pozycji MPS w przykładzie: =16) Prognozę popytu opracowuje się dla wyrobu finalnego – zagregowana prognoza sprzedaży. Wymagana jest znajomość udziału sprzedaży wyrobu z określonym składnikiem opcjonalnym w sprzedaży wyrobów ogółem Rower – planistyczny BOM Rama A 0,20 Przerzutka J 0,3 Kierownica F 0,3 Koło O 0,4 Rama B 0,30 Rama C 0,30 Rama D 0,10 Rama E 0,10 Kierownica G 0,3 Kierownica H 0,4 Przerzutka K 0,2 Przerzutka L 0,2 Przerzutka M 0,2 Przerzutka N 0,1 Koło P 0,3 Koło R 0,3

12 Strategie produkcji i zapasów Środowiska produkcyjne
Produkcja na magazyn PRODUKTY FINALNE PNM Produkcja na zamówienie PRODUKCJA NA MAGAZYN Strategia związana z utrzymywaniem zapasów wyrobów gotowych dla natychmiastowej dostawy i minimalizacją czasu dostawy Np. produkcja popularnych samochodów PNZ PRODUKCJA NA ZAMÓWIENIE Strategia związana z produkowaniem wyrobów w małych wolumenach wg. specyfikacji klientów Np. produkcja specjalnego sprzętu medycznego MONTAŻ NA ZAMÓWIENIE Strategia produkcji szerokiego zakresu produktów z małej liczby zespołów (modułów) i składników po przyjęciu zamówień klientów Np. montaż laptopów w montowniach Della Montaż na zamówienie PNZ PNM

13 Poziomy Głównego harmonogramowania
Środowisko Przedmiot prognozy Przedmiot planowania Poziomy MPS Produkcja na magazyn Wyroby końcowe Jednopoziomowy MPS Produkcja na zamówienie DLT > PLT Nie jest wymagana Zamawiane wyroby końcowe DLT < PLT Rodziny wyrobów z planistycznym BOM Planistyczny BOM rodziny wyrobów i udział procentowy wyrobów końcowych Dwupoziomowy MPS Montaż na zamówienie Ogólny wyrób końcowy (model) z planistycznym BOM Ogólny wyrób końcowy (model) i udział procentowy opcji DLT – czas realizacji zamówienia, dostawy; PLT -czas realizacji produkcji, produktu

14 Główne harmonogramowanie produkcji (MPS) Dezagregacja planu produkcji (zagregowanego)
·  dezagregacja rodzajowa - określenie zapotrzebowania na konkretne produkty końcowe ·  dezagregacja czasowa - określenie zapotrzebowania w okresach MPS (w tygodniach) Równoważenie głównego planu (MPS) z zagregowanym planem prod. Postulaty: Þ     produkcja ilości zgodnej z planem zagregowanym Þ     produkcja każdego wyrobu w ilości zgodnej z szacowanym popytem Þ    produkcja nie przekraczająca zaplanowanej zdolności produkcyjnej

15 Plan produkcji dla rodziny wyrobów ABC
Dezagregacja ZPP w planowane zapotrzebowanie na wyroby w tygodniach Plan produkcji dla rodziny wyrobów ABC Miesiąc 1 2 3 4 5 6 Plan produkcji 3000 3400 Dezagregacja czasowa i rodzajowa w miesiącach 3 i 4 Rozkład prognozowanego popytu na wyroby ABC w miesiącu 3 i 4 Miesiąc 3 4 Tydzień 9 10 11 12 13 14 15 16 Wyrób A 47% 350 350 350 350 450 450 450 450 Wyrób B 26,5% 200 200 200 200 300 300 300 300 Wyrób C 200 200 200 200 100 100 100 100 26,5% Prognozowany udział % wyrobów ABC w sprzedaży ogółem: A 47%, B 26,5%, C 26,5%

16 Główne harmonogramowanie produkcji (MPS) Produkcja Na Magazyn PNM
Produkcja w seriach (400 szt) Nettowanie i planowanie spływu produkcji przy ujemnym saldzie zapasu Wyrób B Okres planowania (tydzień) Wielkość serii = 400 szt. 9 10 11 12 13 14 15 16 Prognoza popytu 200 300 Plan. zapas końcowy 100 -100 Zapas początkowy Potrzeby netto MPS 400

17 Główne harmonogramowanie produkcji (MPS) Produkcja w seriach 400 szt.
Wyrób ...B.. Wielkość serii = 400 szt. Okres planowania (tydzień) 9 10 11 12 13 14 15 16 Prognoza popytu 200 300 Plan. zapas końcowy 100 400 Zapas początkowy MPS Planowany zapas końcowy w okresie 1 Prognoza popytu Okres 1 MPS Zapas początkowy Planowany zapas końcowy - + = Planowany zapas końcowy w okresie t Prognoza popytu Okres t MPS Zapas końcowy Okres t -1 Planowany zapas końcowy - + =

18 Wprowadzanie bieżących zamówień (zarządzanie popytem)
Źródła popytu: indywidualni klienci, dystrybutorzy, serwis, zakłady przedsiębiorstwa, magazyn wyrobów gotowych, kooperacja, B&R Rozpoznanie źródeł i wielkości zapotrzebowania w zarządzaniu popytem Nr tygodnia 9 10 11 12 13 14 15 16 Zamówienia klientów 50 150 40 30 20 Serie próbne marketingu z magazynu 100 z hurtowni B&R Suma 250 200 170 130 80 60

19 Wprowadzanie bieżących zamówień
Wyrób ...B... Okres planowania (tydzień) Wielkość serii. 9 10 11 12 13 14 15 16 Prognoza popytu 200 300 Przyjęte zamówienia 250 170 130 80 70 Plan. zapas końcowy 50 350 150 Zapas początkowy MPS 400 Większe prognoza/zamówienia Okres t MPS Zapas końcowy Okres t - 1 Planowany zapas końcowy - = +

20 Dostępna oferta ATP (available-to-promise-ATP)
Dostępna oferta - możliwe do dostawy, możliwe do przyrzeczenia - podstawa koordynacji działań produkcji i marketingu w cyklu negocjowania zamówień. ATP - ile produktów firma może przyrzec klientowi bez zmian w MPS Dostępna oferta (ATP) umożliwia przedsiębiorstwu: Bardzo szybko i realistycznie przyrzec dostawy produktu do klienta w określonych przedziałach czasu Ocenę możliwości przyjęcia zamówienia w wymaganym przez klienta terminie

21 Dostępna oferta ATP MPS jest tworzony w oparciu o prognozy popytu
ATP oblicza się uwzględniając złożone zamówienia. Im bardziej odległy okres planistyczny, tym mniej złożonych zamówień do zrealizowania w tym okresie, a tym samym, większa dostępna oferta

22 Obliczanie dostępnej oferty Obliczanie ilości dostępnej do przyrzeczenia
Dostępna oferta jest stosowana najczęściej w środowisku PNM oraz MNZ ATP określa: Ile sztuk nie zostało jeszcze skonsumowanych przez zamówienia klientów, z każdej wielkości MPS ATP nie jest planowanym zapasem końcowym w okresie Przyjęte zamówienia do następnego MPS MPS Zapas aktualny Dostepna oferta (1) - + = oferta Dostępna oferta dla dalszych okresów planowania MPS Dostępna oferta dla pierwszego okresu planowania MPS

23 Obliczanie dostępnej oferty
Wyrób ...B.... Okres planowania (tydzień) Wielkość serii. 9 10 11 12 13 14 15 16 Prognoza popytu 200 300 Przyjęte zamówienia 250 170 130 80 70 Zapas końcowy (300) 50 350 150 MPS 400 Dostępna oferta ATP 30 270 240 330 ATP skumulowana 590 920 1320 Przyjęte zamówienia do następnego MPS MPS Zapas aktualny Dostepna oferta (1) - + = oferta Dostępna oferta dla dalszych okresów planowania MPS Dostępna oferta dla pierwszego okresu planowania MPS

24 Konsumpcja prognoz # Konsumpcja prognoz polega na wstępnym planowaniu w oparciu o prognozy i ich sukcesywnym konsumowaniu przez bieżący napływ zamówień Rodzaje konsumpcji: konsumpcja częściowa, konsumpcja pełna, nadkonsumpcja W przypadku nadkonsumpcji, wystąpi ujemna ATP (wielkość przyrzeczonych zamówień przekracza planowaną produkcję MPS). Wtedy problem należy rozwiązać, aby nie dopuścić do wystąpienia niedoboru. Próbuje się pracując wstecz od okresu (z ujemną ATP) zaspokoić popyt z poprzedniej dodatniej wartości ATP. Jeżeli nie można, powinno się sprawdzić możliwość zwiększenia MPS, w ostateczności renegocjować wielkości zamówień lub terminy

25 Konsumpcja prognoz przykład
# Negocjowanie przyjmowanych zamówień (dział sprzedaży) Kolejne zamówienia Wielkość zamówienia Wymagany termin (tydzień) 1 110 12 2 160 14 3 70 13 4 350 15 Suma 690 (do 16 tygodnia)

26 Konsumpcja prognoz wraz z negocjowaniem zamówień
# Wyrób ...B.... Okres planowania (tydzień) Wielkość serii. = 9 10 11 12 13 14 15 16 Prognoza popytu 200 300 Przyjęte zamówienia 250 170 240 150 70 350 Plan. zapas końcowy 50 210 310 110 160 Zapas początkowy MPS 400 Dostępna oferta ATP 30 330 ATP skumulowana 80 580 630 Ujemne stany planowanego zapasu wskazują na potrzebę zwiększenia produkcji. Zamówienie z terminem na 15 tydzień zostało po negocjacjach z klientem przesunięte na 16 tydzień. Możliwa jest częściowa dostawa: 330 szt. w tyg. 15 oraz 20 szt. w tygodniu 16.

27 „Zamrażanie” części MPS
# Zamrożenie części planu oznacza, że żadne uzupełniające zmiany w MPS nie mogą być dokonywane do ustalonego punktu w czasie Zmiany w okresie zamrożonym nie powinny mieć miejsca, gdyż pociągają za sobą zwiększenie kosztów. Przypominają one gaszenie pożarów i często niosą poważne konsekwencje. Aby im zapobiec wprowadza się wymóg ich akceptacji przez zarządu; nie jest to wynikiem braku zaufania do głównego planisty, ale sposobem na ochronienie produkcji przed naciskami innych działów. Dla części zamrażanej MPS przy obliczaniu planowanego zapasu końcowego uwzględnia się tylko złożone zamówienia, prognozy są ignorowane Dla części elastycznej MPS planowany zapas końcowy obliczany jest na podstawie większej wielkości z: prognoza popytu, złożone zamówienia Zamrażana część MPS może równać się lub być mniejsza od skumulowanego czasu realizacji

28 Strefy czasowe MPS # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MPS 150 Okres
Planning time fence - PTF Strefa zamrażana Strefa elastyczna Strefa zmian komputerowych Horyzont planowania Okres 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MPS 150 Demand time fence - DTF Etap prod. dotknięty zmianą Montaż końcowy Produkcja i zaopatrzenie Zmiany w MPS Awaryjne Planowane Bez ograniczeń Autoryzacja zmian Zarząd Główny planista Program komputerowy Uwzględniany popyt Tylko zamówienia Zamówienia i prognoza Tylko prognoza Skumulowany czas realizacji

29 Strefy czasowe MPS # Podział na strefy czasowe wyznacza nie tylko inny sposób wyliczania dostępnego zapasu końcowego i potrzeb netto, ale także inne podejście do potencjalnych zmian. Strefy czasowe są ustalane dla poszczególnych rodzin wyrobów i zawierają określoną przez zarząd politykę dotyczącą sposobu wprowadzania zmian w MPS. Część zamrażana i elastyczna powinna być ≥ od skumulowanego czasu realizacji produktu. W idealnej sytuacji zmiany powinny być wprowadzane jedynie w okresach poza częścią zamrożoną i elastyczną. W praktyce często zdarzają się w okresie elastycznym, czyli krótszym niż całkowity czas wytwarzania, co powoduje konieczność przyśpieszonych dostaw, dodatkowych przestawień produkcji oraz zmiany priorytetów.

30 Etapy tworzenia MPS # Opracowanie wstępnego MPS
Zgrubne planowanie zdolności produkcyjnej (RCCP) Zbilansowanie obciążenia i zdolności produkcyjnej Zatwierdzony MPS Opracowanie wstępnego MPS Główny planista wykonuje zgrubne planowanie zdolności (RCCP) i stara się wprowadzić w MPS takie zmiany, które zlikwidowałyby ewentualne przeciążenia lub nierównomierną pracę stanowisk. Musi uwzględnić także inne ograniczenia, takie jak: prognozowany stan zapasu nie może spadać poniżej zapasu bezpieczeństwa, polityka dotycząca stref czasowych może ograniczać możliwości dokonywania zmian w strefie zamrożonej, zakładane docelowe poziomy zapasów muszą zostać osiągnięte itd. Po wprowadzeniu zmian ponownie jest wykonywane RCCP. Proces jest powtarzany tak długo, aż plan spełnia wszystkie oczekiwania i ograniczenia. MPS zostaje zatwierdzony

31 Strategie MPS # Strategie głównego harmonogramowania produkcji MPS:
Równomierna produkcja – strategia typowa dla JIT Produkcja w rytmie popytu Produkcja w seriach Przykład MPS w warunkach stabilnego popytu i braku sezonowości Tydzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Prognoza Pl. dostępny zapas końcowy 20 MPS Aktualny zapas

32 Strategie MPS dla sezonowych produktów
# Strategia produkcji równomiernej (produkcja na stałym poziomie) Tydzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Prognoza 15 Dostępny zapas MPS Aktualny zapas 20 45 25 30 35 40 20 10

33 Strategie MPS dla sezonowych produktów
# Strategia produkcji zgodnej z popytem (pogoń za popytem) Tydzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Prognoza 15 Pl. dostępny zapas koń. 20 MPS Aktualny zapas

34 Strategie MPS dla sezonowych produktów
# Strategia produkcji w seriach ( wielkość serii 30 szt) 30 30 30 Tydzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Prognoza 15 Pl. dostępny zapas 30 25 20 MPS Aktualny zapas Po upływie tygodnia rzeczywista sprzedaż wyniosła 10 sztuk zamiast 5 i pojawiła się nowa prognoza popytu na następne 10 tygodni. Nowa 10 tygodniowa prognoza zakłada sumaryczny popyt większy o 25 jednostek niż oryginalna 10 tygodniowa prognoza. Konsekwencje tego (bez zmian MPS) są widoczne w następnym rekordzie

35 Zmiana MPS dla dostosowania do nowych warunków
# Zmiana prognozy po upływie jednego tygodnia Tydzień 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Prognoza 15 Pl. dostępny zapas -10 -15 MPS 30 Aktualny zapas Zmieniony MPS dla nowej prognozy po upływie jednego tygodnia Tydzień 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 15 Pl. dostępny zapas 30 20 MPS Aktualny zapas