Postawy związane z pracą A. Spik WZ UW. Zaangażowanie organizacyjne – rozwój koncepcji Zaangażowanie, jako zakłady dodatkowe (H. Becker, 1960). Przywiązanie.

Prezentacja na temat: "Postawy związane z pracą A. Spik WZ UW. Zaangażowanie organizacyjne – rozwój koncepcji Zaangażowanie, jako zakłady dodatkowe (H. Becker, 1960). Przywiązanie."— Zapis prezentacji:

1 Postawy związane z pracą A. Spik WZ UW

2 Zaangażowanie organizacyjne – rozwój koncepcji Zaangażowanie, jako zakłady dodatkowe (H. Becker, 1960). Przywiązanie do organizacji – koncepcja L. Portera i J. Mowday’a. Modele wielokomponentowe –najpopularniejszy – model Johna Meyera i Natalie Allen (1991). Puryści zaangażowania: Y. Wiener, R. Brown.

3 Zakłady dodatkowe – H. Becker Zaangażowanie side-bets Zakład dodatkowy - zewnętrzna korzyść połączona z koniecznością kontynuowania działania. – np.: uprawnienia emerytalne, nagrody związane ze stażem pracy. 3 źródła zakładów dodatkowych  1. Ogólne oczekiwania kulturowe  2. Regulacje biurokratyczne  3. Indywidualne dopasowanie społeczne

4 Zaangażowanie organizacyjne (Mowday,1982) – Zaangażowanie organizacyjne jest to indywidualne zaabsorbowanie organizacją oraz identyfikacja z nią. Kwestionariusz OCQ Organizational Commitment Questionnaire Pytania z trzech dziedzin: 1) Wiara w cele organizacyjne i ich akceptacja. 2) Gotowość ponoszenia wysiłków na rzecz organizacji. 3) Silne pragnienie utrzymania członkowstwa w organizacji.

5 Rozwój 3- komponentowego modelu zaangażowania Badania Mowday’a – koncentrowały się na fluktuacji i absencji – jest to koszt dla organizacji. Kwestionariusz OCQ przewiduje fluktuację. Jeszcze lepszą wartość prognostyczną ma w przewidywaniu „zamiaru odejścia”. Powstały trzy wymiary: AFEKTYWNY, TRWANIA I NORMATYWNY

6 Model J. Meyera i N. Allen 3 niezależne rodzaje zaangażowania:  1. Zaangażowanie afektywne  2. Zaangażowanie normatywne  3. Zaangażowanie trwania

7 Opis wymiarów współczesnego kwestionariusza OCQ Wymiar afektywny – stopień, w jakim jednostka identyfikuje się z organizacją. „chcę być w organizacji”. To zaangażowanie uzależnione jest od stopnia zaspokojenia indywidualnych potrzeb i oczekiwań przez organizację, od możliwości sprawdzenia się w pracy, zaufania do organizacji, klarowności roli. Jest ściśle związane z kontraktem psychologicznym.

8 Opis wymiarów współczesnego kwestionariusza OCQ- c.d Zaangażowanie trwania – indywidualna potrzeba kontynuowania pracy dla organizacji. „potrzebuję być w organizacji” Jest zdeterminowane przez postrzegane koszty porzucenia organizacji. McGee i Ford (1994) – ten wymiar składa się z dwóch podwymiarów: 1) „osobistego poświęcenia” 2) ograniczonych możliwości znalezienia innej pracy

9 Opis wymiarów współczesnego kwestionariusza OCQ- c.d. Zaangażowanie normatywne – zaangażowanie warunkowane przez pewne normy społeczne określające odpowiedni stopień oddania organizacji. „powinienem być w organizacji”. Jest to postrzeganie zobowiązania pozostania w organizacji. Osoba otrzymujące pewne korzyści znajduje się pod presja odwdzięczenia się. Pracownik otrzymujący od pracodawcy coś, co przekracza zwyczajowe oczekiwania wobec pracodawcy, jest zobligowany społecznym zobowiązaniem podobnego odwdzięczenia się.

10 Zaangażowanie afektywne Chcę być w organizacji Zaangażowanie trwania Potrzebuję być w organizacji” Zaangażowanie normatywne Powinienem być w organizacji

11 Konsekwencje każdego z typów zaangażowania Ocena indywidualnego wykonywania zadań oraz szybkość awansowania   pozytywna korelacja z natężeniem afektywnego zaangażowania. Ocena indywidualnego wykonywania zadań oraz szybkości awansowania   negatywna korelacja z zaangażowaniem trwania – czyli wyższe zaangażowanie trwania wiązało się z niższymi ocenami wykonania zadań i wolniejsza ścieżka awansu.

12 Konsekwencje każdego z typów zaangażowania – c.d. Wnioski z badań (Mowday, 1990) Doświadczenia jednostki podczas pierwszych kliku miesięcy w organizacji są kluczowe dla rozwijania zaangażowania afektywnego

13 Przykładowe pytania kwestionariusza OCQ Zaangażowanie afektywne:  „ W mojej organizacji czuję się jak członek rodziny” Zaangażowanie trwania  „Wydaję mi się, że mam zbyt mały wybór, by rozważać możliwość opuszczenia organizacji” Zaangażowanie normatywne  „ Ta organizacja zasługuje na moja lojalność”

14 Czynniki wpływające na zaangażowanie związek Typ zaangażowania Osobowość: ekstrawersja potrzeba przynależności wew. locus of control +Afektywne Dopasowanie cech osobowości i środowiska pracy +Afektywne Poczucie bycia sprawiedliwie traktowanym przez przełożonych +Afektywne Przydatności posiadanych kompetencji w innej pracy _Trwania

15 Czynniki wpływające związek Typ zaangażowania Zakłady dodatkowe+Trwania Liczba dostrzeganych alternatyw na rynku pracy +Trwania Poziom internalizacji reguły wzajemności +Normatywne Zgodność systemu wartości osoby z firmą +Normatywne

16 Zachowania obywatelskie w organizacji Zachowania obywatelskie w organizacji (organizational citizenship behavior- OCB), czyli „good soldier syndrom”.  „Działalność każdej fabryki, urzędu, czy biura zależy codziennie od milionów różnorodnych aktów współpracy, kooperacji, sugestii, gestów dobrej woli, altruizmu – tego wszystkiego, co możemy nazwać zachowaniami obywatelskimi” (Near, Smith, Organ, 1983).

17 Charakterystyka OCB Zachowania obywatelskie (Smith, Near, Organ, 1983) to wszystkie te zachowania w organizacji, które spełniają poniższe kryteria: 1. Pracownik wykonuje je dobrowolnie, nie należą one do obowiązków związanych bezpośrednio z jego rolą w organizacji. 2. Pracownik nie otrzymuje wynagrodzenia za te zachowania, ani nie przekładają się one na jego awans w organizacji. 3. Są to zachowania, które zagregowane, przyczyniają się, czy są wręcz niezbędne, dla sprawnego działania organizacji.

18 7 typów zachowań obywatelskich Podsakoff i współpracownicy (2002) proponują następującą typologię OCB: 1. Pomaganie innym (helping) 2. Wytrwałość (sportsmenship) 3. Lojalność organizacyjna (organizational loyalty) 4. Posłuszeństwo organizacyjne (organizational complience) 5. Inicjatywa (initiation) 6. Postawa obywatelska (civic virtue) 7. Samorozwój (self-development)

19 Charakterystyka 7 typów OCB Pomaganie - Jest to pomoc oferowana i udzielana w celu zapobiegania i rozwiązywania problemów w organizacji. Wytrwałość - akceptację i mężne znoszenie sytuacji trudnych, jak również utrzymywanie pozytywnego nastawienia do pracy w obliczu sytuacji trudnych. Lojalność organizacyjna - pozytywne prezentowanie organizacji osobom z zewnątrz, ochrona organizacji przed zewnętrznymi zagrożeniami, pozostawanie w organizacji w sytuacji kryzysu i trudności.

20 Charakterystyka 7 typów OCB – c.d Posłuszeństwo organizacyjne - przestrzeganie norm i regulacji organizacyjnych, także w takich sytuacjach kiedy przekroczenie ich nie zostałby przez nikogo zauważone i jest tym samym „dobrym obywatelem” organizacji. Inicjatywa - dobrowolnego podejmowania dodatkowych zadań, które służą dobru organizacji, jak również zachęcanie innych do takich zachowań.

21 Charakterystyka 7 typów OCB – c.d Postawa obywatelska - dobrowolne uczestnictwo w różnego rodzaju zebraniach, na których rozważane sa sprawy ważne dla firmy, śledzenie bieżących wydarzeń na rynku, które mogą być istotne dla rozwoju firmy, dbanie o bezpieczeństwo swoje, współpracowników i własności organizacji. Samorozwój – podejmowanie z własnej woli działań służących rozwojowi swoich kompetencji związanych z pracą, bez nacisku ze strony władzy organizacji.

22 Wyniki badań zaangażowania organizacyjnego i zachowań obywatelskich (N=500, A. Spik) Pytanie badawcze: Jaki jest związek profili zaangażowania ze stanowiskiem osób badanych, stażem pracy w organizacji, płcią, wiekiem, satysfakcją z życia oraz zadowoleniem z wynagrodzenia?

23 Testy Zaangażowanie organizacyjne (3 skale) Zachowania obywatelskie w organizacji (7 skal) Aprobata społeczna (skala z testu EPQ-R) Zadowolenie z życia (skala SWLS)

24 Oddani Osoby z tej grupy charakteryzują się wysokimi poziomami wszystkich trzech typów zaangażowania. W tej grupie znalazły się osoby najmłodsze, o najkrótszym stażu pracy. Najmniejszy udział osób na stanowiskach kierowniczych. Wysoki poziom OCB. Najwyższy poziom zadowolenia zarobków. Średni poziom satysfakcji z życia.

25 Niezaangażowani Bardzo niski poziom zaangażowania afektywnego, niski poziom zaangażowania normatywnego oraz zaangażowania trwania. Ta grupa wyróżnia się statystycznie istotnie dużą liczbą osób na stanowiskach kierowniczych (28,8%). Osoby o najdłuższym stażu pracy spośród osób badanych. Najniższa satysfakcja z życia oraz najniższy poziom zadowolenia z zarobków. Najniższy poziom zachowań obywatelskich w organizacji

26 Uwięzieni Niski poziom zaangażowania afektywnego, przeciętny poziom zaangażowania normatywnego, wysoki poziom zaangażowania trwania. Grupa charakteryzująca się podobnie, jak Niezaangażowani najniższym poziomem organizacyjnych zachowań obywatelskich. Grupa o największym udziale osób na stanowiskach kierowniczych (31,3%). Najniższy poziom satysfakcji z życia, niskie zadowolenie z zarobków.

27 Entuzjaści Osoby o wysokim poziomie zaangażowania afektywnego i normatywnego, przy niskim zaangażowaniu trwania. Mały udział osób na stanowiskach kierowniczych (15,9%). Najwyższy poziom satysfakcji z życia. Najwyższy poziom zachowań obywatelskich w organizacji. Wysokie zadowolenie z zarobków.

28 Zaangażowanie trwania Zaangażowanie afektywne Satysfakcja z życia Organizacyjne zachowania obywatelskie -0,10* 0,57* 0,18* Stanowisko kierownicze -0,13* Model regresji: Przewidywanie zachowań obywatelskich w organizacji na podstawie zaangażowania afektywnego, zaangażowania trwania, satysfakcji z życia i stanowiska badanych.

29 Model przemieszczania się pracowników pomiędzy clusterami Model dynamicznego ujęcia jak może wyglądać zmiana zaangażowania pracowników oraz towarzyszących mu zachowań i postaw od momentu rozpoczęcia nowej pracy do decyzji o zmianie organizacji. Dwie drogi ewolucji postaw i zachowań w zależności od dodatkowych zewnętrznych warunków oddziałujących na pracownika. Założenie:  działania organizacji nie rozwijają, ani nie podtrzymują zaangażowania organizacyjnego pracowników.  Pracownicy przemieszczają się do segmentów o coraz niższym poziomie zaangażowania.

30 ODDANI ↓! - z. afektywne ↓! - z. normatywne ↓! - z. trwania NIEZAANGAŻOWANI NEUTRALNI ENTUZJAŚCI UWIĘZIEN i ↑- z. afektywne ↑ - z. normatywne =- z. trwania = - z. afektywne = - z. normatywne ↓ - z. trwania ↑ ! – z. afektywne ↑! - z. normatywne ↑! – z. trwania ↓ - z. afektywne = - z. normatywne ↑ - z. trwania Spadek zadowolenia z zarobków Przyrost poczucia kompetencji  spadek zaangażowania trwania Spadek zaangażowania afektywnego i normatywnego Spadek zadowolenia z zarobków Spadek zaangażowania afektywnego i normatywneg o 110,9 112,9 101,2 91,4 90,6 Spadek intensywności organizacyjnych zachowań obywatelskich ZMIANA PRACY

31 Charakterystyka 7 typów OCB Pomaganie - Jest to pomoc oferowana i udzielana w celu zapobiegania i rozwiązywania problemów w organizacji. Wytrwałość - akceptację i mężne znoszenie sytuacji trudnych, jak również utrzymywanie pozytywnego nastawienia do pracy w obliczu sytuacji trudnych. Lojalność organizacyjna - pozytywne prezentowanie organizacji osobom z zewnątrz, ochrona organizacji przed zewnętrznymi zagrożeniami, pozostawanie w organizacji w sytuacji kryzysu i trudności.

32 Organ, D., Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. (2006) Organizational citizenship behavior: its nature, antecedents and consequences. Sage Publications, California Near, J.P., Smith, C.A, Organ, D. (1983) Organizational Citizenship behavior: It’s Nature and Antecedents. Journal of Applied Psychology, nr 63 s.653- 663. Graham, J. W. (1991) An Essay on Organizational Citizenship Behavior. Employee Responsibilities & Rights Journal, nr 4/ 4, p249-270. Meyer, J. P., Allen, N.J. (1991) A three-component conceptualization on organizational commitment Human Resource Management Review,Vol.1,Number 1,1991,pp 61-89. Cohen, A. (2007) Commitment before and after: An evaluation and reconceptualization of organizational commitment. Human resource management review,17,336-354. Spik, A.,Klincewicz, K. (2008) Współczesne koncepcje zarządzania – zaangażowanie organizacyjne [W] M. Kostera „Współczesne koncepcje zarządzania – podręcznik akademicki”