Zarządzanie Produkcją i Usługami

Prezentacja na temat: "Zarządzanie Produkcją i Usługami"— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie Produkcją i Usługami
Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Nysie Instytut Zarządzania Zarządzanie Produkcją i Usługami Material Requirements Planning MRP Dr inż. Piotr Chwastyk

2 PLANOWANIE POTRZEB MATERIAŁOWYCH (Material Requirements Planning – MRP)
Planowanie potrzeb materiałowych MRP jest podejściem, a jednocześnie systemem komputerowym przeznaczonym do rozwiniętego i sfazowanego w czasie planowania zleceń produkcji i nabycia pozycji rodzajowych, tak aby były one dostępne w wymaganych ilościach i terminach umożliwiających zrealizowanie MPS (Głównego planu produkcji) Zadania: Ustalanie planów zleceń produkcji i zleceń zakupu (co, ile, kiedy) dla wszystkich pozycji rodzajowych potrzebnych do realizacji MPS. Weryfikacja wykonalności wstępnego MPS. Dostarczanie danych wejściowych do planowania wymaganych zdolności produkcyjnych Dane: Główny plan produkcji (MPS), Kartoteka strukturalna, zestawienie materiałowe – Bill of Materials (BOM), Kartoteka rodzajowa – Item Master (czas realizacji, metoda partiownia, dopuszczalna wielkość braków, wykonawca – komórka produkcyjna, dostawcy dla każdej pozycji rodzajowej), Stany zapasów – Inventory Status, Otwarte zlecenia produkcji i zakupów (zapasy w drodze)

3 Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP
Rozwiniecie wyrobu i obliczanie potrzeb brutto Nettowanie – obliczanie minimalnej wielkości planowanych zleceń Partiowanie – ustalanie wielkości planowanych zleceń Terminowanie – ustalanie okresów uruchomienia zleceń

4 Rozwiniecie wyrobu i obliczanie potrzeb brutto
System MRP przeprowadza obliczenia dla wszystkich pozycji rodzajowych BOM i na wszystkich poziomach. Planowane zlecenia montażu do uruchomienia, po pomnożeniu przez ilość danej pozycji z poziomu 1, określają zapotrzebowanie brutto na tą pozycję. Planowane zlecenia do uruchomienia tej pozycji, po pomnożeniu przez ilość danej pozycji z poziomu 2, stanowią potrzeby brutto na bezpośrednie składniki pozycji z poziomu 1 i tak kolejno aż do osiągnięcia pozycji z najniższego poziomu (pozycje kupowane). W ten sposób przeprowadza się, zgodnie z powiązaniami w BOM, rozwinięcie ilościowe każdej pozycji macierzystej w jej składniki.

5 Nettowanie – obliczanie minimalnej wielkości planowanych zleceń
Planowane przyjęcia otwartych zleceń. Aby obliczyć planowane potrzeby netto system MRP uwzględnia otwarte zlecenia produkcji i zakupów (zapasy w drodze). W rekordzie MRP prezentowane są planowane terminy i wielkości przyjęcia otwartych zleceń do magazynu. Planowane zlecenia po ich uruchomieniu (przekazaniu do realizacji) i otwarciu uzyskują status otwartych zleceń Nettowanie – obliczanie minimalnej wielkości planowanych zleceń. Jeżeli projektowany końcowy zapas z okresu t-1 plus wielkość otwartych zleceń planowanych do przyjęcia w okresie t nie wystarcza na pokrycie potrzeb brutto, w okresie t wystąpi niedobór, który powinien zostać uzupełniony poprzez uruchomienie zlecenia. Potrzeby netto t Potrzeby brutto t Planowany zapas końcowy t - 1 Przyjęcia otwartych zleceń t Zapas bezpieczeństwa t = - - +

6 Partiowanie – ustalanie wielkości planowanych zleceń
PARTIOWANIE – obliczanie wielkości partii planowanych zleceń. Wielkość planowanych do uruchomienia zleceń zależy od stosowanej dla danej pozycji rodzajowej metody partiowania Wybrane metody partiowania Partia na partię (lot for lot) Stała wielkość zamówienia (FQ) Stała liczba okresów (FP) Ekonomiczna wielkość zamówienia (Economic Order Quantity - EOQ) Najmniejszy koszt jednostkowy (LUC) Najmniejszy koszt łączny (LTC) Partia na partię – wielkość zlecenia równa się dokładnie potrzebom netto. Planuje się do uruchomienia tylko tyle ile jest potrzebne i na kiedy jest potrzebne. Metody EOQ, LUC, LTC uwzględniają koszty utrzymania i koszty zamawiania/przezbrajania. Metodę partiowania dobiera się indywidualnie dla poszczególnych pozycji rodzajowych biorąc pod uwagę takie czynniki jak: koszty zamawiania, koszty przestawiania produkcji, koszty utrzymania zapasu, cena lub wartość pozycji, wymogi dostawców, rozmiar, środki transportu i inne Metoda partiowania i wynikająca z niej wielkość partii wpływa na wielkość utrzymywanych zapasów

7 Terminowanie – ustalanie okresów uruchomienia zleceń
TERMINOWANIE – ustalanie terminów uruchamiania planowanych zleceń. MRP wyznacza sfazowane w czasie rozwinięcie planowanych potrzeb na składniki wyrobu finalnego. System ustala planowane terminy zakończenia zleceń na poszczególne pozycje rodzajowe oraz planowane terminy uruchomienia zleceń wymagane dla dotrzymania terminów zawartych w MPS Terminy – okresy, w których powinny zostać uruchomione zlecenia są ustalane w oparciu o planowane czasy realizacji produkcji lub dostawy poszczególnych pozycji według zasady harmonogramowania wstecz. Wymagany termin ukończenia zlecenia wyznacza początek okresu, w którym pojawiają się potrzeby brutto na daną pozycję rodzajową

8 Przykład Produkt X Zespół A (2) Zespół B (1) Element C (3)
Struktura wyrobu Produkt X Zespół A (2) Zespół B (1) Element D (1) Element C (3) Element E (5) Xp Ap Cz Dz Ep Bp 1 2 3 4 6 5 Dzień 7 p – produkcja z - zakup Skumulowany czas produkcji wyrobu

9 Główny plan produkcji (MPS)
Harmonogram główny (MPS) przedstawia wielkości oczekiwanego spływu z produkcji dla poszczególnych wyrobów i półproduktów w podziale na poszczególne dni. Zwykle zapotrzebowanie na półprodukty wynika z zamówień serwisu, ale często także półprodukt jest sprzedawany jako niezależny produkt na rynku. Przykładowo: pompa i zestaw pompowy. Zarówno MPS, jak i wyniki obliczeń MRP są prezentowane w kalendarzu z okresami dziennymi z pominięciem sobót i niedziel. Indeks Dzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X 100 50 Półprodukt A 20 Półprodukt B

10 Legenda do metody MRP Produkt X (1) PB - Potrzeby brutto w okresie
Ap Cz Dz Ep Bp 1 2 3 4 6 5 Dzień 7 p – produkcja z - zakup Produkt X (1) Zespół A (2) Zespół B (1) Element D (1) Element C (3) Element E (5) PB - Potrzeby brutto w okresie PD - Planowane dostawy najpóźniej na początek okresu SZ - Stan zapasu planowany na koniec okresu PN - Potrzeby netto w okresie PP - Planowane przyjęcia najpóźniej na początek okresu PU - Produkcja (dostawa) w toku Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X PB PD SZ PN PP PU

11 Produkt X 100 50 Półprodukt A 20 Półprodukt B Indeks Dzień 1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13 Produkt X 100 50 Półprodukt A 20 Półprodukt B Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X PB 100 50 PD SZ PN PP PU

12 Indeks Dzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X 100 50 Półprodukt A 20 Półprodukt B Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X PB 100 50 PD SZ PN PP PU ? ? – zapas nie może być mniejszy od 0, a tak wychodzi bo = -100, czyli nie możemy zrealizować planu produkcji 100 szt., dlatego musimy obliczyć zapotrzebowanie netto

13 Zapotrzebowanie netto PNt = PBt – SZt-1 – PDt – PPt
Indeks Dzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X 100 50 Półprodukt A 20 Półprodukt B Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X PB 100 50 PD SZ PN PP PU Zapotrzebowanie netto PNt = PBt – SZt-1 – PDt – PPt PN8 = PB8 – SZ7 – PD8 – PP8 PN8 = 100 – 0 – 0 – 0 = 100

14 Indeks Dzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X 100 50 Półprodukt A 20 Półprodukt B Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X PB 100 50 PD SZ PN PP PU Planowanie dostaw (PU) – wynika z ilości zapotrzebowanie netto oraz określona z wyprzedzeniem wynikającym z czasu zamawiania

15 Indeks Dzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X 100 50 Półprodukt A 20 Półprodukt B Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X PB 100 50 PD SZ PN PP PU Dostawa z produkcji PD – jest to przyjęcie wyrobów realizowanych w ramach procesu produkcji, jest konsekwencją zaplanowanych ilości PU

16 Zapas SZ – teraz możemy obliczyć zapas na koniec tego dnia.
Indeks Dzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X 100 50 Półprodukt A 20 Półprodukt B Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X PB 100 50 PD SZ PN PP PU Zapas SZ – teraz możemy obliczyć zapas na koniec tego dnia. SZt = PBt – SZt-1 – PDt – PPt SZ8 = 100 – 0 – 100 – 0 = 0

17 Dalszą część tabeli wypełniamy w ten sam sposób
Indeks Dzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X 100 50 Półprodukt A 20 Półprodukt B Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X PB 100 50 PD SZ PN PP PU Dalszą część tabeli wypełniamy w ten sam sposób

18 Produkt X 100 50 Półprodukt A 20 Półprodukt B
Indeks Dzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X 100 50 Półprodukt A 20 Półprodukt B Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X PB 100 50 PD SZ PN PP PU Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Zespół A PB 200 120 100 PD SZ PN PP PU Dla zespołu A najpierw wyznaczamy zapotrzebowanie brutto PB. Jest ono wyznaczone z pozycji PU elementu będącego wyżej w strukturze wyrobu oraz głównego harmonogramu MPS

19 Tabelę wypełniamy analogicznie, jak dla Produktu X
Indeks Dzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X 100 50 Półprodukt A 20 Półprodukt B Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X PB 100 50 PD SZ PN PP PU Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Zespół A PB 200 120 100 PD 190 SZ PN PP PU Tabelę wypełniamy analogicznie, jak dla Produktu X

20 Podobnie robimy dla Zespołu B
Indeks Dzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X 100 50 Półprodukt A 20 Półprodukt B Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X PB 100 50 PD SZ PN PP PU Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Zespół B PB 100 50 PD SZ PN PP PU Podobnie robimy dla Zespołu B

21 Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Zespół A PB 200 120 100 PD 190 SZ PN PP PU Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Element C Zamawianie LFL 600 PB 570 360 PD SZ 30 PN 330 PP PU Dla elementu C obliczenia są podobne, lecz należy fakt, że element nie jest produkowany ale kupowany oraz, że dostawy realizowane są w systemie LFL (partia za partię) tzn. zamawiamy tyle ile nam potrzeba. Zapas tego elementu jest duży i wynosi 600 szt, jest więc to wystarczające zapotrzebowanie na realizację pierwszego zapotrzebowania brutto w ilości 570 szt. Dostawy z zakupów umieszcza się w wierszu PP.

22 Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Zespół A PB 200 120 100 PD 190 SZ PN PP PU Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Zespół B PB 100 50 PD SZ PN PP PU Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Element D Zamawianie FOQ=100 100 PB 190 120 50 PD SZ 90 40 PN 110 PP 200 PU Element D jest częścią składową obu zespołów, dlatego PB uwzględnia zapotrzebowanie z obu powyższych tabel. Zamawianie musi wynosić wielokrotność 100 szt., bo taka jest stała wielkość partii dostaw FOQ.

23 Element E jest produkowany i stanowi część zespołu B.
Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Zespół B PB 100 50 PD SZ PN PP PU Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Element E PB 500 250 PD SZ PN PP PU Element E jest produkowany i stanowi część zespołu B.

24 Produkt X PB 100 50 PD SZ PN PP PU Zespół A PB 200 120 100 PD 190 SZ
Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Produkt X PB 100 50 PD SZ PN PP PU Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Zespół A PB 200 120 100 PD 190 SZ PN PP PU Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Zespół B PB 100 50 PD SZ PN PP PU

25 Element C Zamawianie LFL 600 PB 570 360 PD SZ 30 PN 330 PP PU
Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Element C Zamawianie LFL 600 PB 570 360 PD SZ 30 PN 330 PP PU Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Element D Zamawianie FOQ=100 100 PB 190 120 50 PD SZ 90 40 PN 110 PP 200 PU Indeks Ilość Zapas Czas zamawiania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Element E PB 500 250 PD SZ PN PP PU

26 Metoda MRP I (Material Requirement Planning)
Planowanie Potrzeb Materiałowych opracowana została przez APICS (American Production and Inventory Control Society) w roku 1957, rozpowszechniona zaś została w połowie lat sześćdziesiątych. MRP jest metodą zarządzania produkcją i zapasami produkcyjnymi obejmującą: działania związane z wyprzedzającym ustaleniem rodzaju i wielkości zadań dla komórek produkcyjnych przedsiębiorstwa, planowanie potrzeb materiałowych oraz sposobów ich zaspokajania związany z realizowanymi zleceniami produkcyjnymi służy do racjonalizacji planowania, poprzez wydawanie zleceń zakupu i produkcji dokładnie w takim momencie, aby żądany produkt pojawił się w potrzebnej chwili i w wymaganej ilości.

27 Metoda MRP I (Material Requirement Planning)
Główne cele MRP I: redukcja zapasów materiałowych i operacyjnych; dokładne określenie czasów dostaw surowców i półproduktów; dokładne wyznaczenie kosztów produkcji; lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazyny, możliwości wytwórcze); szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu; kontrola poszczególnych etapów produkcji; wyliczenie na podstawie planu głównego produkcji wyrobów gotowych zapotrzebowania na komponenty; określa jakie komponenty są potrzebne, ile jest ich potrzebnych, na kiedy są potrzebne oraz kiedy powinne być zamówione; użycie systemu komputerowego eliminuje potrzebę ręcznego wykonania dużej liczby obliczeń.

28 Metoda MRP I (Material Requirement Planning)
Zasada działania systemu MRP: łączy sporządzony - zaplanowany harmonogram produkcji z zestawieniem materiałów niezbędnych do wytworzenia produktu; bada zapasy produkcyjne; ustala, które części i surowce muszą być zamówione i w jakim czasie, aby jak najkrócej były składowane w procesie wytwarzania.

29 Metoda MRP I (Material Requirement Planning)

30 Metoda MRP I (Material Requirement Planning)
Korzyści z zastosowania MRP I to: niski poziom zapasów W MRP czas i rodzaj wyjścia z systemu wytwórczego ma priorytet, wobec tego zadaniem MRP jest dostarczanie bieżących informacji dla lepszego planu wytwarzania, który może zredukować średni czas realizacji; produkowanie możliwie bez spóźnień Zestaw MRP może symulować alternatywne plany wytwarzania. Na przykład: niekiedy dostawa może być potwierdzona, a faktycznie termin dostawy może być niedotrzymany. W takiej sytuacji należy posłużyć się symulacją komputerową i odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie działania należy podjąć, aby zminimalizować straty; przyśpieszenie i opóźnienie wykonania zamówień Kiedy klient decyduje o odłożeniu zamówienia, musi też być opóźniona jego realizacja, a więc MRP odracza procesy wytwórcze części składowych, co pozwala na zwolnienie mocy maszyn dla innej zaległej produkcji. Może to zapobiegać nadmiernemu zapasowi surowców materiałowych w procesach produkcyjnych; długoterminowe planowanie rozwoju zdolności produkcyjnych MRP może być także używany do planowania długookresowego rozwoju zdolności produkcyjnych.

31 Metoda MRP II (Manufacturing Resource Planning)
Planowanie Zasobów Produkcyjnych, opracowana została przez APICS w roku Jest ona naturalną kontynuacją metody MRP I. Dodano dalsze sprzężenia zwrotne między wykonywanymi operacjami technologicznymi oraz uzupełnienie informacjami kosztowymi. Bierze się tu pod uwagę wszystkie sfery zarządzania przedsiębiorstwem związane z przygotowaniem produkcji, jej planowaniem i kontrolą oraz sprzedażą i dystrybucją wyprodukowanych dóbr.

32 Metoda MRP II (Manufacturing Resource Planning)
Założenia MRP II kontrola zapasów: określenie liczby oraz elementów składowych wyrobów będących przedmiotem sprzedaży, zabezpieczenie dostępności elementów składowych w żądanej ilości, miejscu i czasie, ustalanie priorytetów operacyjnych: ustalanie terminów uruchomienia produkcji poszczególnych elementów składowych wyrobów finalnych, kontrola przestrzegania obowiązujących długości cykli produkcyjnych, kontrola wykorzystania zdolności produkcyjnej: kontrola planu aktualnego obciążenia urządzeń produkcyjnych wchodzących w skład poszczególnych odcinków produkcyjnych, planowanie przyszłego obciążenia tych urządzeń.

33 Metoda MRP II (Manufacturing Resource Planning)
Nowe elementy w stosunku do MRP I Closed Loop MRP (zamknięta pętla sterowania nadążnego); wzrost dynamiki; możliwa bieżąca reakcja na zmieniające się parametry produkcji; metoda ścieżki krytycznej CPM (Critical Path Method); dostawy Just-in-Time JIT i Kanban (dokadnie na czas); technologia optymalizacji produkcji OPT (Optimized Production Timetable) – tzw. koncepcja wąskich gardeł; planowanie zasobów dystrybucyjnych DRP (Distribution Resource Planning); TQM - Total Quality Management; workflow - przepływy robocze.

34 Metoda MRP II (Manufacturing Resource Planning)
Wady systemu brak rozwiązań zarządzania łańcuchem logistycznym; Master Production Schedule (MPS) - Główny Terminarz Produkcji - jest zbyt sztywnym narzędziem dla nowoczesnych przedsiębiorstw; model MRP II nie w pełni uwzględnia ograniczenia produkcyjne - wynik w znacznym stopniu zależy od umiejętności operatorów systemu; metodyka MRP jest często trudna dla zrozumienia dla mających się nią posługiwać ludzi; MRP wymaga znacznych nakładów na stworzenie i utrzymanie systemu komputerowego oraz aplikacji wspomagających planowanie i sterowanie produkcją.

35 Metoda MRP II (Manufacturing Resource Planning)

36 ERP - Enterprise Resource Planning
MRP III czyli Money Resource Planning - Planowanie Zasobów Finansowych: jest systemem obejmującym całość procesów produkcji i dystrybucji; integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa; usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji; pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu.

37 ERP - Enterprise Resource Planning
Nowe elementy w stosunku do MRP II dwukierunkowość mechanizmów optymalizujących planowanie; wbudowana w system możliwość elektronicznych połączeń w ramach łańcucha dostaw i sprzedaży; stosowane są mechanizmy umożliwiające symulowanie różnorodnych posunięć i analizę ich skutków, także finansowych. Pozwala to m.in. na dokładne zaplanowanie, przetestowanie i porównanie działań podejmowanych w ramach Business Process Reenginering (BPR) - sprawdzenia ich całkowitego efektu finansowego.

38 ERP - Enterprise Resource Planning
Obszary działań obsługa klientów - baza danych o klientach, przetwarzanie zamówień, obsługa specyficznych zamówień (produkty na żądanie: assembly-to- order, make-to-order), elektroniczny transfer dokumentów (EDI); produkcja - obsługa magazynu, wyznaczanie kosztów produkcji, zakupy surowców i materiałów, ustalanie terminarza produkcji, zarządzanie zmianami produktów (np. wprowadzanie usprawnień), MRP I/II, prognozowanie zdolności produkcyjnych, wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów/zapasów, kontrola procesu produkcji (m.in. śledzenie drogi produktu w zakładach produkcyjnych) itd.; finanse - prowadzenie księgowości, kontrola przepływu dokumentów księgowych, pozwala przygotowywać raporty finansowe zgodnie z oczekiwaniami poszczególnych grup odbiorców (np. podział na centralę i oddziały); integracja w ramach łańcucha logistycznego - cecha, wyznaczająca przyszłe kierunki systemów ERP, powodując ich wyjście poza przedsiębiorstwo.

39 ERP - Enterprise Resource Planning
Obszary, jakie obejmuje ERP

40 ERP II - Enterprise Resource Planning II
Podstawową cechą odróżniającą systemy ERP II od poprzedników jest możliwość korzystania z nich poprzez sieć WWW. Praca z systemem może odbywać się za pośrednictwem standardowej przeglądarki internetowej.

41 ERP II - Enterprise Resource Planning II
Systemy te umożliwiają: tworzenie serwisów internetowych dla klientów przedsiębiorstwa, kooperantów czy wreszcie pracowników; bezpośrednią komunikację użytkowników z systemem informacyjnym przedsiębiorstwa. przeglądać klientom aktualną ofertę firmy, zamawiać wyroby czy uzyskiwać na bieżąco informacje o stanie wcześniej złożonych zamówień; podwykonawcom sprawdzić bieżący stan zapasów produkowanego przez siebie elementu i dopasować swój plan produkcyjny do zamówień generowanych przez system MRP odbiorcy; pracownikom przedsiębiorstwa, nawet będąc poza nim, zdobyć informacje o bieżącym stanie wybranych przez siebie dziedzin działalności; dodatkowo systemy ERP II, oprócz funkcjonalności umożliwiającej planowanie zasobów rzeczowych i finansowych przedsiębiorstwa, zawierają oprogramowanie pozwalające na zarządzanie kontaktami z klientem tzw. CRM - Customer Relationship Management.

42 Technologia internetowa - systemy ERP II

43 Zastosowanie systemu klasy MRP najlepiej przedstawić na przykładzie integracji łańcucha wartości.
Tradycyjny łańcuch wartości. Łańcuch przepływu wartości zintegrowany za pomocą systemu ERP II.

44 ERP II - Enterprise Resource Planning II
Do tej pory zakładaliśmy, że klient chce zamówić produkt standardowy, tzn. dostępny w ofercie. Ale system ERP II umożliwia jeszcze tzw. e-business B2C (Business to Customer), czyli kontakt z klientem indywidualnym. Daje to możliwość firmie zapytania klienta o jego oczekiwania co do produktu, a klientowi zaprojektowanie swojego wymarzonego wyrobu. Projektowanie to jest najczęściej zrealizowane poprzez możliwość wyboru kilku wariantów poszczególnych części składających się na wyrób ostateczny.

45 Korzyści z wprowadzenia systemów MRP/ERP
dokładne określenie możliwości produkcyjnych i logistycznych przedsiębiorstwa, w tym terminów produkcji poszczególnych zleceń, kompletacji zleceń, przygotowania do wysyłki, terminów dostawy do klienta, dokładne określanie czasów dostaw surowców i półproduktów do produkcji, a przez to minimalizacja kosztów zaopatrzenia, lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazynów, możliwości wytwórczych), optymalizacja a często też redukcja zapasów, szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu, kontrola poszczególnych etapów produkcji, dokładne wyznaczanie kosztów produkcji, ocena produktywności procesów produkcyjnych, logistycznych i gospodarki finansami.