JULITA PIĘTKA EWA RAKOWSKA JOANNA WIŚNIEWSKA

Prezentacja na temat: "JULITA PIĘTKA EWA RAKOWSKA JOANNA WIŚNIEWSKA"— Zapis prezentacji:

1 JULITA PIĘTKA EWA RAKOWSKA JOANNA WIŚNIEWSKA
REENGINEERING „Współczesne koncepcje i metody zarządzania” Kazimierz Zimniewicz w oparciu o koncepcję M. Hammera i J. Champy JULITA PIĘTKA EWA RAKOWSKA JOANNA WIŚNIEWSKA

2 REENGINEERING „Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy (…) osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)”

3 KLUCZOWE POJĘCIA REENGEERINGU
Fundamentalne przemyślenie, Radykalne przeprojektowanie, Dramatyczna poprawa, Procesy.

4 FUNDAMENTALNE PRZEMYŚLENIE
Fundamentalne przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów oznacza postawienie takich oto pytań: „Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób?” W odpowiedzi chodzi o uzyskanie tego, co należy zmienić i to w sposób zasadniczy.

5 RADYKALNE PRZEPROJEKTOWANIE
Radykalne przeprojektowanie, czyli „aż do końca”. Radykalne oznacza całkowite oderwanie się od przeszłości. Jest to zupełnie nowa droga, lekceważąca wszystkie dotychczasowe układy i sposoby postępowania. W reengineeringu chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację procesów istniejących.

6 DRAMATYCZNA POPRAWA Dramatyczna poprawa, oznacza to, że reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi. Ulepszenia na dużą skalę wymagają „wytoczenia armat” i zniszczenia starego porządku.

7 PROCESY Autorzy koncepcji (M. Hammer i J. Champy) definiują proces jako wiązkę aktywności, skierowaną na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.

8 HIERARCHIA PROCESÓW Źródło: J.W. Dangel, Business Process Reengineering: radikale Umgestaltung von Geschaftprozessen, „ Managment Zeitschrift” 1994, nr 5 s.31

9 Na każdym ze szczebli hierarchii inaczej uzasadnia się wzrost wydajności. W procesach głównych powinno się mieć na oku podnoszenie wydajności. Na poziomie megaprocesów natomiast chodzi o radykalną reorganizację procesu, czyli o reengineering. Megaprocesy przecinają wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie – wychodzą od zaopatrzenia (dostawców) i dochodzą do klientów (odbiorców). Realizacja megaprocesów oznacza zmianę orientacji przedsiębiorstwa z funkcji na proces.

10 REALIZACJA PROCESÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE
Źródło: M.Stadelmann, W.Lux Hot Topics oder kalter Kaffee? Aktuelle Managment – Philosophien kritisch betrachtet, „ Management Zeitschrift” 1995, nr 3,s.33.

11 PODSTAWOWE ZASADY REENGINEERINGU
Dokładnie określony cel projektu, Radykalna poprawa, Orientacja na klientów, Radykalna zmiana, Koncentracja na procesach, Uwzględnienie istniejących ograniczeń, Zmiana sposobów myślenia (zmiana paradygmatów i wykorzystanie podejścia innowacyjnego), Kompleksowe podejście, Szerokie wykorzystanie technologii komputerowych.

12 Wprowadzenie reengineeringu do przedsiębiorstwa pociąga za sobą zmiany o charakterze rewolucyjnym. Właściwie wszystko się zmienia: miejsca pracy, przekonania i nastawienie pracowników, role kierowników, systemy oceny, wynagrodzenia, awansowania itd. W nowym, uformowanym przez reengineering, systemie działalności gospodarczej punktem wyjścia są procesy. Ze zrozumienia tych procesów wynika struktura organizacyjna wraz z określonymi stanowiskami. Z kolei struktura wpływa na kształtowanie się systemów zarządzania i oceny, a one oddziałują na nastawienie i przekonania pracowników. Wreszcie nastawienie i przekonania warunkują prawidłową realizację procesów w przedsiębiorstwie. W koncepcji autorów reengineeringu związki występujące między wymienionymi elementami modelu systemu działalności gospodarczej są związkami przyczynowo-skutkowymi. Elementy powinny być ściśle do siebie dopasowane - w przeciwnym razie przedsiębiorstwo nie będzie sprawnie funkcjonować.

13 TECHNOLOGIA INFORMACYJNA W REENGINEERINGU
Bank danych jest nowym rozwiązaniem, które pozwala korzystać z informacji równocześnie w wielu miejscach, Dzięki zastosowaniu sieci telekomunikacyjnej można równocześnie czerpać korzyści z centralizacji i decentralizacji, Dzięki komunikacji radiowej i użyciu odpowiedniego komputera, pracownik może odbierać i nadawać informacje z dowolnego miejsca, Komputer wielkiej mocy umożliwia korektę planów na bieżąco.

14 GŁÓWNE POSTACIE REENGINEERINGU
LIDER – kierownik na najwyższym szczeblu zarządzania, z jego polecenia i inicjatywy następuje wszczęcie prac nad radykalną przebudową przedsiębiorstwa; jest on siłą naciskającą na wprowadzenie reengineeringu. MENEDŻER – ponosi odpowiedzialność za wprowadzenie reengineeringu w życie. ZESPÓŁ – jego główne zadanie polega na wykonaniu diagnozy dotychczasowych procesów, zaprojektowaniu nowych procesów i wprowadzeniu ich w życie. KOMITET KIEROWNICZY – to gremium, w skład wchodzą osoby z naczelnego kierownictwa; ich głównym zadaniem jest formułowanie i rozwijanie strategii reengineeringu. KOMÓRKA SZTABOWA – jej zadaniem jest pomoc kierownikowi i zespołowi reengineeringu oraz koordynacja wszelkich prac w tym zakresie.

15 WPROWADZENIE KONCEPCJI W ŻYCIE
Punktem wyjścia w procesie radykalnej reorganizacji jest identyfi­kacja procesów gospodarczych, które podlegać będą przebudowie oraz ustalenie celu działania. Chodzi tu raczej o przedstawienie pewnej ogólnej wizji niż konkretnych celów. Wizja powinna być w miarę konkretna, lecz równocześnie zachować coś, co przyciąga i mobilizuje. Po nakreśleniu wizji następuje właściwe kształtowanie procesu re­engineeringu. Zaczyna się on od określenia i oceny obecnych proce­sów lub procesu, ze szczególnym uwzględnieniem systemu informacyj­nego. Równolegle jednak rozwijana jest wizja. W serii zebrań robo­czych - czyli tzw. warsztatów - uzyskuje się obraz możliwości tech­nicznych, organizacyjnych i kadrowych, jakie ma przedsiębiorstwo.

16 Kolejnym krokiem jest opracowanie prototypu procesu
Kolejnym krokiem jest opracowanie prototypu procesu. W tej fazie najważniejszą rolę odgrywają komórki zajmu­jące się informatyzacją przedsiębiorstwa. Ich zadanie polega na dostarczeniu zespołowi zajmującemu się wprowadzeniem reengineeringu, wiedzy o środkach i metodach informatycznych. Prototyp służy do oce­ny procesu od strony technicznej, organizacyjnej oraz do analizy ryzy­ka. Wyniki oceny są podstawą do rekomendacji wizji. Ostatni etap wprowadzania reengineeringu to wdrożenie wizji. Za­czyna się ono od podjęcia decyzji o gruntownym odnowieniu procesów w przedsiębiorstwie. Wdrożenie wizji przebiega zgodnie z organizacją prac projektowych: podjęcie prac, organizacja zespołów, planowanie i rozwijanie projektu itd. Wielką wagę przywiązuje się do systematycznej kontroli projektu i do zarządzania zmianami. Zaleca się, aby wdrożenie wizji przekazać do­radcom zewnętrznym, którzy specjalizują się w reengineeringu i realiza­cji kompletnych projektów informatycznych.

17 ETAPY WPROWADZANIA REENGINEERINGU
Ustalenie celu Identyfikacja procesów podlegających przebudowie Diagnoza i ocena procesów przedsiębiorstwa, rozwijania wizji Opracowanie i przedstawienie projektów nowych procesów Wdrożenie w życie Źródło: J.W. Dangel, Business Process Reengineering: radikale Umgestaltung von Geschaftprozessen, „ Managment Zeitschrift” 1994, nr 5 s.33

18 REZULTATY WPROWADZENIA REENGINEERINGU
W czasopismach fachowych przedstawia się wielce obiecujące wyniki, osiągane przez przedsiębiorstwa, które zdecydowały się na ra­dykalną reorganizację, czyli reengineering. Na przykład podaje się, że producentowi elektroniki udało się skrócić czas przygotowania pro­duktu z 20 tygodni do 20 dni, a producentowi artykułów spożywczych i napojów skrócić proces decyzyjny ze 100 do 14 dni. Dr Zbigniew Martyniak cy­tuje wyniki zastosowania reengineeringu w koncernie ABB - tutaj czas wprowadzenia na rynek nowych wyrobów skrócił się o połowę. W koncernie Ciba-Geigy obroty zwiększyły się o 5%, a w przedsię­biorstwie Rank Xerox czas realizacji zamówienia zredukowano z 33 do 6 dni. Reengineering z pozytywnym skutkiem zastosowały jeszcze między innymi firmy takie jak Motorola, Solectron i AT&T, za co były nagradzane.

19 Udane zastosowanie reengineeringu w przedsiębiorstwie pozwala na:
skrócenie cyklów produkcji o co najmniej 70%, redukcję kosztów o minimum 40%, poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%, podniesienie rentowności o minimum 40%, rozszerzenie udziału w rynku o co najmniej 25%.

20 Przyznać trzeba, że powyższe efekty są zachęcające i dlatego nie należy się dziwić, że liczne przedsiębiorstwa w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej próbowały wprowadzić w czyn zalecenia słynnych już doradców. Okazało się jednak, że około jedna czwarta przed­siębiorstw próbujących reengineeringu uzyskała minimalne rezultaty przy znacznych niekiedy kosztach.

21 SPORY I DYSKUSJE WOKÓŁ REENGINEERINGU
Reengineering wywołuje gorące dyskusje i kontrowersje. Podzielił on świat praktyków i teoretyków zarządzania na dwa obozy: zdecydo­wanych zwolenników i stanowczych przeciwników reengineeringu. Zwolennicy zauważają, że koncepcja ta umożliwia: całościowe, ponadresortowe myślenie i działanie, wzrost wydajności, skrócenie czasu trwania procesów.

22 Przeciwnicy z kolei podkreślają takie słabe strony reengineeringu, jak:
autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji, pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji, wysokie koszty wprowadzenia w życie, zaniedbywanie aspektów kulturowych, co stwarza niebezpieczeń­stwo powstania silnego oporu wobec zmian.

23 Reengineering powstał na gruncie amerykańskim i przystaje do realiów tamtejszej gospodarki, gdzie podstawowa rola państwa polega na obronie rynku i mechanizmów nim rządzących. Wszystko podporządkowane jest rynkowi a dofinansowane są takie dziedziny jak szkolnictwo, ochrona zdrowia i środowiska. Taki model gospodarki kapitalistycznej wpływa na sposób myślenia obywateli a przede wszystkim memedżerów gdzie na pierwszym miejscu jest klient z jego potrzebami i życzeniami.

24 W Europie jednak obowiązuje inny model gospodarki kapitalistycznej – model społecznej gospodarki rynkowej, gdzie państwo troszczy się o lecznictwo, transport, ochronę środowiska a jego podstawowym zadaniem jest prowadzenie takiej polityki aby zabezpieczyć biedniejsze grupy społeczne. Tymczasem moda reengineerig przemija. Wszelkie oczekiwania związane z tą koncepcją nie sprawdziły się.

25 Reengeieering rozczarował również dlatego, że zaniedbał tzw
Reengeieering rozczarował również dlatego, że zaniedbał tzw. czynnik ludzki i cały dotychczasowy dorobek w tej dziedzinie, o której pisze Z. Mikołajczyk: „ wszystkie metody współczesne, dążąc do podniesienia produktywności organizacji i obniżki kosztów jej funkcjonowania, mimo pięknych haseł o najważniejszym majątku – człowieku, sprzyjają działaniom na rzecz ograniczenia zatrudnionych”.

26 Reasumując reengineering oferuje wyłącznie wzrost efektywności ekonomicznej, spychając człowieka na drugi plan, nie mówiąc już o tym, że całkowicie pomija milczeniem skutki społeczne tak radykalnych zmian (redukcja zatrudnienia) w przedsiębiorstwie.