Lean Management 1. Definicja Lean Management Słowo lean (z j. ang.) należy rozumieć jako odchudzanie, wyszczuplanie. Lean management to inaczej „szczupłe.

Prezentacja na temat: "Lean Management 1. Definicja Lean Management Słowo lean (z j. ang.) należy rozumieć jako odchudzanie, wyszczuplanie. Lean management to inaczej „szczupłe."— Zapis prezentacji:

1 Lean Management 1

2 Definicja Lean Management Słowo lean (z j. ang.) należy rozumieć jako odchudzanie, wyszczuplanie. Lean management to inaczej „szczupłe zarządzanie”, a cała koncepcja sprowadza się do dostarczenia klientowi wartości, której uzyskanie pochłonie jak najniższe koszty. Warto dodać, iż w założeniach koncepcji lean management oparto i skoncentrowano się na potrzebie klienta zgodnie z maksymą „klient nasz pan”. Zimniewicz, K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1999, s. 59. 2

3 Definicja Lean Management Dążenie do uzyskania produktu/procesu, który w pełni zadowoli klienta, wiąże się w lean management nieodzownie z eliminacją czynności, które nie dodają wartości przy tworzeniu produktu/procesu, a jedynie niepotrzebnie go spowalniają. Obecnie lean management jest jedną z najnowszych koncepcji zarządzania, propaguje zmianę myślenia i dokonanie reorganizacji w przedsiębiorstwie. Ciągła i wszechobecna globalizacja jak i wynikająca z niej konkurencja na rynku, wymuszają na kadrze menadżerskiej elastyczność w myśleniu i dostosowanie działań do zaistniałych w otoczeniu zmian. Bednarek, M., Doskonalenie systemów zarządzania, Nowa droga do przedsiębiorstwa Lean, Warszawa, Wydawnictwo Difin, 2007, s. 9. 3

4 Istota i ogólne założenia koncepcji lean management Mimo, że koncepcja lean management nosi w swej nazwie amerykański pierwiastek, swój rodowód wynosi z Japonii. Lean management wywodzi się z koncepcji lean production, czyli „produkcji odchudzonej” zapoczątkowanej w fabryce Toyoty. Promowany jest przy tym pogląd, że lean to zmiana myślenia lub podejścia. Płaszczyzny na jakich dochodzi do tych zmian przedstawia tabela 1.1. Zimniewicz, K., dz. cyt. s. 59. 4

5 Istota i ogólne założenia koncepcji lean management Tradycyjny sposób myśleniaPożądany sposób myślenia plan produkcji i wydajność są ściśle ustalone i założone planowanie i działanie ustalone z pracownikiem koszty redukuje się dzięki inwestycjom i automatyzacji wzrost produktywności pracowniczej redukuje koszty postęp napędzany jest poprzez kompleksowe rozwiązania duża ilość prostych rozwiązań pozwala osiągnąć postęp wadliwe materiały są naprawianeeliminacja wadliwych materiałów kierownictwo planuje i organizuje procesy planowanie i organizacja procesów odbywa się w sposób bieżący błędy występują w każdym procesieeliminacja błędów rozrzutność występuje w każdym procesieeliminacja rozrzutności pracownik nie ma poczucia odpowiedzialności za koszty ponoszone przez firmę współodpowiedzialność za koszty 5

6 Istota i ogólne założenia koncepcji lean management W „wyszczuplonych przedsiębiorstwach” zarządza się procesami tak sprawnie, by klient, który składa zamówienie na produkt bądź na usługę, płacił tylko i wyłącznie za wytworzenie tego produktu/usługi. Zleceniodawca nie jest przecież zainteresowany ponoszeniem kosztów związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa (koszty administracji, lub transportu). A zatem filozofia lean dąży do eliminacji marnotrawstwa w systemach poprzez reorganizację projektowania procesu oraz udoskonalanie powiązań i kontaktu pomiędzy stanowiskami pracy. Przy tym każdy krok jest jasno wytyczony i zorientowany na satysfakcję klienta. Czerska, J., Doskonalenie strumienia wartości, Wydawnictwo Difin, 2009, s. 15-17. 6

7 Istota i ogólne założenia koncepcji lean management Zanim dokładnie zostaną omówione podstawowe zasady lean management, należy w kilku zdaniach przybliżyć pojęcie strumienia wartości. Poprzez „strumień” można rozumieć realizację zlecenia klienckiego. Każdy proces rozpoczyna się identyfikacją potrzeby i zgłoszeniem jej firmie wykonawczej. Firma organizuje działania potrzebne do realizacji, zapewnia zasoby jak i zajmuje się samym wykonaniem. Finalnie dostarcza produkt zamawiającemu. Ibidem, s.18. 7

8 Przepływ wyrobu w procesie produkcyjnym 8

9 Wartość dodana W rozumieniu lean zawsze należy określić czynności dodające wartości (j. ang. value added (VA)) i niedodające wartości (j. ang. non value added (NVA)) w wytwarzaniu produktu lub usługi. Proces zarządzany jest tak, by składał się z jak największej ilości VA. Natomiast wszelkie NVA są eliminowane z procesu, bądź dąży się do skrócenia czasu traconego na nie. Czerska, J., Doskonalenie strumienia wartości, Wydawnictwo Difin, 2009, s. 22. 9

10 5 zasad Lean Management Zdefiniowanie wartość produktu w oczach klienta (j. ang. Define Value). O tym, co zostanie przyjęte za wartość decyduje klient, gdyż to on określa za co będzie płacił. Aby zdefiniować co tworzy wartość produktu musimy patrzeć oczami klienta na proces i uznać niektóre etapy procesu wytwórczego za całkowicie zbędne z punktu widzenia odbiorcy. Wyodrębnienie i zmapowanie strumienia wartości dla produktu. Należy poznać proces, zbadać stan przeszły, zdefiniować problem, stworzyć plan udoskonalenia procesu (j. ang. Map Value Stream). Zapewnienie niezakłóconego przepływu wartości (j. ang. Create Flow). 10

11 5 zasad Lean Management Działania podyktowane potrzebami klienta pozwalają mu na „pociągnięcie” wartości od producenta (j. ang. Establish pull). Oznacza to, że klient informuje o zapotrzebowaniu na dany produkt, co w efekcie prowadzi do zainicjowania jego produkcji. Dążenie do doskonałości. W lean management należy stale szukać nowych usprawnień, obserwować otoczenie, wysuwać wnioski i być elastycznym (j. ang. Pursiut perfection). Czerska, J., Doskonalenie strumienia wartości, Wydawnictwo Difin, 2009, s. 22. 11

12 Historia lean manufacturing Aby móc odnieść się do początków filozofii lean, należy wrócić do początków produkcji masowej. Bardzo istotny dla jej rozwoju był Elly Whitney (1765-1825). Whitney, amerykański przedsiębiorca i zapalony wynalazca, skonstruował maszynę do mechanicznego oddzielania nasion bawełny od włókien tzw. odziarniarkę do bawełny (marzec 1794 r.). Dzięki zmechanizowaniu procesu produkcji wydajność pracownika wzrosła pięćdziesięciokrotnie i zmniejszyła koszty produkcji bawełny. 12

13 Eli Whitney, 1765-1825 13

14 Historia lean manufacturing Whitney (rys.1.3.) w 1798 roku przedstawił koncepcję zamienności części (łatwy dostęp do części zamiennych w razie awarii podzespołu, w celu jego zastąpienia w produkcie). Było to związane z podpisaniem przez fabrykę Whitney’a zlecenia na wykonanie piętnastu tysięcy sztuk karabinów dla armii amerykańskiej. Powyższy przykład, jak i wiele innych nowatorskich rozwiązań Whitney’a stanowiły istotny krok do wdrożenia produkcji masowej. Na rozwój technologii produkcji masowej największy wpływ miał jednak nie przemysł bawełniany, czy produkcja karabinów, lecz przemysł motoryzacyjny. Stał się on genezą do rozwoju metodologii lean management. Zanim w przemyśle motoryzacyjnym rozwinęła się produkcja masowa, zakupu pojazdu dokonywano po uprzednim złożeniu indywidualnego zamówienia, a każdy samochód był wykonywany manualnie, według osobnego projektu. Wielkość, komponenty i właściwości zamówionego towaru zależały od zasobności portfela zleceniodawcy. W efekcie każdy egzemplarz był niepowtarzalny, a części do podzespołów projektowano w celu jednokrotnego ich wykorzystania. Co za tym idzie, produkcja charakteryzowała się brakiem konkretnych standardów, planowania i norm. 14

15 Historia lean manufacturing Jednak już przed I Wojną Światową, Evelyn Henry Ellis (1843- 1913) zmienił zasady produkcji samochodów. Zlecił on firmie Panhard-Levassour (P&L) zaprojektowanie samochodu zgodnie z jego wytycznymi. Fabryka Panhard- Levassour (P&L) specjalizowała się wtedy głownie w projektowaniu narzędzi rzemieślniczych, a jej podwykonawcami były małe zakłady rzemieślnicze, wynajęte przez właścicieli firmy P&L co powodowało, że części do samochodu Ellisa produkowane były w warsztatach porozrzucanych w okolicach Paryża. Z uwagi na to, że do produkcji podzespołów samochodowych używano różnych technologii i technik wykonania (po wykonaniu części konieczne było między innymi hartowanie stali metodą chałupniczą i dopasowywanie ich do siebie poprzez ręczną obróbkę) możliwości produkcyjne były ograniczone. 15

16 Historia lean manufacturing Popyt na nowe samochody osobowe rósł. Indywidualnych rzemieślników nie było stać na wprowadzanie innowacji w warsztatach, co pozwalałoby na szybkie wykonywanie zleceń. Przedstawiony powyżej rzemieślniczy charakter produkcji stawał się niewystarczający, by zaspokoić potrzeby rynku i stał się żyznym gruntem dla rozwoju nowych idei. Po I Wojnie Światowej branża motoryzacyjna rozwinęła skrzydła, a produkcja masowa zapukała do jej drzwi za sprawą Henry’ego Forda i Alfreda Sloana. Henry Ford (1863-1947) był właścicielem fabryki Ford Motor Company założonej w 1903 roku w Detroit, a ponadto prekursorem redukcji kosztów i nowego designu samochodu osobowego. 16

17 Henry Ford (1863-1947) 17

18 Historia lean manufacturing Nie zapominał przy tym o doskonaleniu jakości produktu. W jego fabryce wyprodukowano model T samochodu osobowego o wyjątkowo, nawet jak na owe czasy, prostej konstrukcji. W latach 1908-1927 był to flagowy produkt fabryk Forda na świecie. Poniżej wymienione cechy produktu, które przemówiły za tym,że model T stał się oficjalnym przedstawicielem produkcji masowej: produkt dla typowej amerykańskiej rodziny, prosty w obsłudze i budowie, produkt tani w eksploatacji, produkt o zawieszeniu dostosowanym do terenów pozamiejskich, produkt łatwo naprawialny. Założenia owe były strzałem w dziesiątkę, a rok 1908 został oficjalnie uznany za początek masowej produkcji motoryzacyjnej. 18

19 Historia lean manufacturing Ford dążył przez lata do usprawnienia procesu produkcji modelu T. Początkowo w roku 1908 produkcja polegała na tym, że wyznaczony pracownik montował konkretnie przydzielony duży fragment samochodu. Kolejny zajmował się inną dedykowaną jemu czynnością. Monterzy przygotowywali i wykonywali ciągle ten sam dany zestaw czynności na stanowiskach monterskich i sami dostarczali potrzebne do pracy części. Cykl montażu, czyli czas jaki potrzebował wtedy monter na wykonanie wszystkich czynności do momentu ich powtórzenia, wynosił 514 minut. Ford posunął się dalej w swoich udoskonaleniach i zaczął specjalnie przygotowywać stanowiska pracy swoich monterów. Polegało to na dostarczaniu części do każdego stanowiska, których monterzy nie zmieniali przez cały czas pracy. 19

20 Historia lean manufacturing W tym samym czasie Ford pracował nad osiągnięciem zamienności części i prostoty ich montażu. Nalegał on na stosowanie tego samego systemu pomiarowego dla wszystkich części na wszystkich etapach systemu produkcyjnego, gdyż świadomy był, że niesie to ze sobą korzyści obniżenia kosztów montażu. Tezy te wprowadzał w życie od roku 1908, zdecydował również, by pracownicy wykonywali pojedyncze zadania i przemieszczali się od samochodu do samochodu dookoła hali montażu. Dzięki temu w 1913 roku średni cykl pracy monterów został zredukowany z 514 do 2,3 minuty. 20

21 Linia montażowa Rok 1913 był znaczący dla przedsiębiorstwa Ford Motor Company. Wtedy to w fabryce Highland Park w Detroit uruchomiono prostą, ruchomą linię montażową, po której na gumowych pasach przemieszczały się samochody. Ford doszedł do wniosku, że przemieszczanie się pracowników z jednego stanowiska na drugie, czyli tezę, którą propagował kilka lat wcześniej, zwiększało niepotrzebnie czas cyklu. Zauważył również, że kiedy tempo czynności wykonywanych przez operatorów jest różne, pojawiają się przestoje w pracy. Montażyści pracowali zatem w jednym miejscu przy linii, co pozwoliło zredukować średni cykl z 2,3 do 1,19 minuty. 21

22 Linia montażowa Dokonania Forda zwróciły uwagę konkurencji i mediów. W 1915 roku opublikowano w Engineering Magazine porównanie czasu montażu produktów wykonanych przy użyciu stacjonarnych stanowisk i ruchomej linii montażowej, oraz pokazano procent redukcji nakładu pracy, jaki odpowiadał tym elementom. Wyniki przedstawia tabela na kolejnym slajdzie. 22

23 Porównanie czasu montażu podzespołów przy użyciu stacjonarnych stanowisk i ruchomej linii montażowej Porównanie produkcji rzemieślniczej z produkcją masową na hali montażu w roku 1913 i 1914 Montowany Element Czas montażu (min) Redukcja nakładu pracy wyrażona w % Produkcja rzemieślnicza w 1913r. Produkcja masowa w 1914r. Silnik59422662 Iskrownik20575 Oś napędowa15026,583 Montaż końcowy7509388 23

24 Linia montażowa W latach dwudziestych XX wieku czyli u szczytu swojej produkcji, fabryki Forda wytwarzały 2 miliony identycznych samochodów w ciągu roku, a przy tym obniżył koszt klienta o dwie trzecie. Innowacje poczynione przez Forda były siłą napędową przemysłu motoryzacyjnego przez ponad pięćdziesiąt lat i zostały zaadoptowane przez przemysły całego świata. 24

25 Linia montażowa Uzupełnieniem prekursorskich działań Forda, stały się wynalazki Alfreda Sloana (1875-1966). Sloan kształcił się na jednej z najlepszych uczelni z zakresu nauk ścisłych, a mianowicie na Massachusetts Institute of Technology, a następnie pełnił funkcje dyrektora generalnego (j. ang. CEO – Chief Executive Oficer) w General Motors. Obejmując to stanowisko zastąpił Billego Duranta, który doprowadził GM do poważnych problemów organizacyjno-finansowych. 25

26 Linia montażowa Sloan od początku postawił sobie za cel podnieść rangę zakładu oraz sprawić, by firma stała się liderem rynku motoryzacyjnego. Aby to osiągnąć musiał definitywnie zdeklasować pozycję Forda, a to poprzez poprawę zarządzania przedsiębiorstwem, bazując przy tym na dopracowanej przez siebie koncepcji Forda. Sloan, który znany był z niezwykłych umiejętności menadżerskich, stworzył wraz z menadżerami i kadrą zarządzającą zdecentralizowane dywizje. Było to pięć centrali korporacyjnych, odpowiedzialnych za produkcję konkretnych komponentów samochodowych, co pozwalało na większą kontrolę nad nimi. Oczekiwał od swoich podwładnych szczegółowego raportowania, kontroli zysków i strat oraz analizowania ich dla budżetów podjednostek każdego z pięciu centrów korporacyjnych jak i budżetu centralnego. Skupiał się na konkretnych wynikach finansowych, eliminując nieefektywnych dyrektorów, mocno premiując tych zaradnych. 26

27 Alfred Sloan (1875-1966) 27

28 Linia montażowa Dojrzała postać produkcji masowej powstała zatem z połączenia innowacyjnych pomysłów Forda i umiejętności zarządczych Sloana. Przez dziesięciolecia system ten funkcjonował sprawnie, a Stany Zjednoczone stały się na długie lata światowym liderem przemysłu motoryzacyjnego. Jak się jednak okazało, dobra koniunktura nie może trwać wiecznie i począwszy od 1955 roku zanotowano znaczny spadek produkcji samochodów, co obrazuje wykres na kolejnym slajdzie. 28

29 Udział firm amerykańskich w rynku samochodów w Stanach Zjednoczonych w latach 1955-1989. 29

30 Linia montażowa Regres dominującej roli Stanów Zjednoczonych był spowodowany rozpowszechnieniem się produkcji masowej na całym świecie. W Europie jej koncepcje znane były już przed II Wojną Światową, lecz jej rozwój był mocno opóźniony, w stosunku do Ameryki Północnej, z powodu chaosu wywołanego wojnami światowymi i przywiązaniem do tradycji rzemieślniczych 30

31 Linia montażowa Wśród prekursorów produkcji masowej w Europie wyróżnić można marki takie jak Volkswagen czy Fiat, które od lat trzydziestych XX wieku zaczęły podążać zgodnie z jej założeniami. Wydarzenia, jakie miały miejsce podczas II wojny światowej skutkowały całkowitym zakazem cywilnej produkcji motoryzacyjnej. Aby umocnić swą pozycje w świecie i dorównać poziomowi produkcji fabryk zlokalizowanych w Detroit, Europa potrzebowała trzydziestu lat. 31

32 Początki szczupłej produkcji (lean management) Kolebką szczupłej produkcji jest Japonia. Zapoczątkował ją, zakładając rodzinną firmę, Sakichi Toyoda. Początkowo Toyoda Motor Company zajmowała się produkcją krosien przędzarskich (1885 r.). Sakichi Toyoda był wynalazca pierwszego automatycznego krosna. Produkcją samochodową zajęto się od 1933 roku, tworząc w firmie komórkę organizacyjną odpowiedzialną za nowy typ produkcji. II Wojna Światowa i tu spowodowała opóźnienia w rozwoju cywilnej produkcji motoryzacyjnej. Toyoda (z j. jap. obfite pole ryżowe) produkowała wtedy głównie samochody ciężarowe na potrzeby kontyngentu wojskowego. 32

33 Początki szczupłej produkcji (lean management) Pojęcie obfitości odnieść można również do członków rodziny Toyoda, którzy okazali się być wybitnymi inżynierami. Wiosną 1950 roku Eiji Toyoda udał się w podróż do jednej z fabryk Forda o nazwie River Rouge Plant, znajdującej się w Dearborn, w stanie Michigan. Wnikliwie przyglądał się linii produkcyjnej. Po powrocie złożył szczegółowe sprawozdanie dyrekcji, w którym przedstawił swoje spostrzeżenia mówiące o tym jak powinno się udoskonalić produkcję. Po konsultacjach z Taiichi Ohno, jednym z wybitnych inżynierów produkcyjnych fabryk Toyoda (później objął on stanowisko wiceprezesa), doszli wspólnie do wniosku, że nie będą hołdować koncepcji przemysłu masowego oraz, że nie ma ona racji bytu na japońskim rynku. Za główny powód przyjęli brak zasobów, ale również brak odpowiedniej przestrzeni potrzebnej do produkcji masowej oraz brak zgodności pod względem geograficznym i kulturowym z Japonią. Japończycy podchodzili bowiem bardzo poważnie do kwestii pracowniczych. Zatrudniony raz w rodzinnej firmie, nie był „czynnikiem wymiennym”, lecz pracę otrzymywał na całe życie. 33

34 Początki szczupłej produkcji (lean management) Tak zapoczątkowano, trwające dwadzieścia lat, prace nad Systemem Produkcyjnym Toyoty - TPS, wdrażając coraz to nowe zasady pracy i narzędzia. Drogę tą przedstawia rysunek na kolejnym slajdzie. 34

35 Froga Toyoty 35

36 Początki szczupłej produkcji (lean management) Istotnym wydarzeniem było określenie pojęcia eliminacji marnotrawstwa oraz wdrożenie przez Taiichi Ohno (1960 r.) w nowych zakładach Toyota, systemu kanban, opartego na bezpośrednim sygnale. Dało to możliwość wprowadzenia produkcji opartej na zasadzie Just In Time (JIT), charakteryzującej się dostarczaniem potrzebnych elementów w odpowiednim czasie.kanbanJust In Time Założenia Systemu Produkcyjnego Toyoty na trwałe wpisały się filozofii lean management. 36

37 Lean Management - Narzędzia Najważniejszym celem systemu TPS była eliminacja marnotrawstwa. Do pojęcia marnotrawstwa (j. jap. muda) kwalifikowano wszystko to, co generowało zbędne koszty w firmie i nie przynosiło zysku w produkcji. Okazuje się, że stosowanie skomplikowanych rozwiązań wobec problemów, jakie pojawiają się w procesie produkcyjnym jest często nieefektywne. Zastosowanie technik, narzędzi bądź filozofii lean uczy wykorzystania zdroworozsądkowego podejścia do doskonalenia procesu bez dużych nakładów finansowych. Filozofię lean można zastosować i wdrażać w prostych czynnościach domowych jak również na skomplikowanych liniach produkcyjnych we wszystkich branżach (zaczynając od rolnictwa po outsorsowanie usług). W dalszej części rozdziału przedstawiono i omówiono techniki filozofii lean. 37

38 GEMBA 38

39 Lean Management - Narzędzia Gemba (z j. jap. prawowite miejsce produkcji) Gemba oznacza miejsce, w którym stosuje się rzeczywiste działania. W odniesieniu do biznesu są to te działania, które przynoszą wartość klientowi i pozwalają, z wykorzystaniem zdrowego rozsądku, zacząć wydajnie zarządzać miejscem pracy (miejsce gdzie dokonuje się wytworzenie wartości dla klienta). 39

40 Lean Management - Narzędzia Kaizen z kolei to rozwiązywanie problemów poprzez wykorzystanie zdroworozsądkowego podejścia i zarazem niskich kosztów. Zakłada zaangażowanie wszystkich uczestników procesu: od szeregowego pracownika po kadrę zarządzającą. Te osoby właśnie kierują się trzema zasadami gemba kaizen, a są nimi: właściwie zarządzane stanowisko pracy, eliminacja strat (muda), standaryzacja. 40

41 Lean Management - Narzędzia Gemba Kaizen termin wprowadzony w japońskiej kulturze zarządzania. Oznacza dokonywanie udoskonaleń w miejscu, gdzie te działania powinny być poczynione. 41

42 Lean Management - Narzędzia Gembutsu (z j. jap. coś, czego można dotknąć) może on oznaczać na przykład: wadliwy produkt, uszkodzoną maszynę lub klienta, któremu dostarczany jest wadliwy produkt. Organizacja powinna dokonać dokładnej analizy występowania gembutsu w procesie, zastosować techniki zapobiegające ich powstawaniu, a następnie ustalić i dostosować techniki kaizen. 42

43 Lean Management - Narzędzia W Japonii stosuje się „pięć złotych reguł zarządzania przy pomocy techniki Gemba”. Zalicza się do nich: -Idź na Gemba – gdy pojawia się problem idź do miejsca jego fizycznego wystąpienia, poczyń obserwacje, -Sprawdź Gembutsu – sprawdź przedmiot właściwy (urządzenie, materiał), -Posługuj się danymi, -Zastosuj Kaizen – znajdź przyczynę, -Dokonaj standaryzacji, by uniknąć powtarzania błędów. 43

44 Oddziaływania jakie zachodzą w Gemba Kaizen pomiędzy trzema komponentami: Gemba, Kaizen, a Gembutsu: 44

45 Lean Management - Narzędzia Technika zarządzania Gemba opiera się na trzech głównych filarach, opisanych poniżej, co dodatkowo podstawia rysunek na kolejnym slajdzie. W miejscu gdzie odbywa się produkcja (gemba) zawsze mają miejsce trzy główne działania, a są nimi: utrzymanie założonych standardów, ich poprawa (kaizen) oraz eliminacja strat. 45

46 Gemba 46

47 Lean Management - Narzędzia Standaryzacja Polega na dokładnym opisie każdego etapu procesu. To ustalenie i spisanie procedur dla czynności wykonywanych w procesie produkcyjnym lub usługowym danego przedsiębiorstwa. Każda prawidłowo opisana procedura zawiera poniższe komponenty: -Czas taktu – tempo, w jakim zostanie zrealizowane zlecenie dla klienta, -Sekwencja czynności – chronologia wykonywania zadań w czasie taktu, -Zaplecze do utrzymania płynności procesu (narzędzia i urządzenia), -Kolejność zadań procesu, -Estymowany czas potrzebny na wykonanie zadań. 47

48 Lean Management - Narzędzia Według Gemba Kaizen, organizując miejsce pracy zawsze należy pamiętać o dwóch głównych regułach. Po pierwsze, należy ustalić i przetestować pewne zasady, które sprawią, że miejsce pracy stanie się miejscem funkcjonalnym. Po drugie, utrzymać samodyscyplinę, która pomaga konsekwentnie wdrożyć powyższe zasady. Gemba Kaizen uszeregowuje i organizuje miejsce pracy według pięciu zasad, zwanych 5S, do których odnosi się rysunek na kolejnym slajdzie. 48

49 Cykl komponentów techniki 5S 49

50 Lean Management - Narzędzia Technika 5S Metoda ta jest ściśle powiązana i wywodzi się z koncepcji kaizen. Stosowanie jej krok po kroku pozwala na właściwą organizację stanowiska pracy. Selekcja (Seiri) Systematyka (Seiton) Sprzątanie (Seiso) Sandardyzacja (Seiketsu) Samodoskonalenie (Shitsuke) 50

51 Lean Management - Narzędzia Selekcja (z j. jap. Seiri) Pierwszym etapem techniki 5S jest selekcja i polega na podzieleniu wszystkich przedmiotów znajdujących się w miejscu pracy na niezbędne i zbędne. Elementy, które uznaję się za niezbędne, konieczne są w codziennej pracy (w ilościach limitowanych). Jako elementy zbędne oznacza się te, które nie są używane w ciągu trzydziestu dni przez pracownika tegoż miejsca pracy i należy je wyeliminować. 51

52 Lean Management - Narzędzia Systematyka (z j. jap. Seiton) Realizacje drugiego etapu polega na tym, że przedmioty wcześniej zaliczone do niezbędnych podlegają sklasyfikowaniu. Systematyka sprowadza się do wyznaczenia danym przedmiotom określonego miejsca przechowywania, tak aby skrócić do minimum czas ich odnalezienia. Dodatkowo numeruje się miejsca lub obszary, do których należy dana grupa przedmiotów z zaznaczeniem informacji o ilości elementów w nich przechowywanych. Dzięki temu uporządkowaniu, praca staje się przyjemna i nie pochłania niepotrzebnej energii związanej z odnalezieniem potrzebnych przedmiotów. 52

53 Lean Management - Narzędzia Sprzątanie (z j.jap. Seiso) Etap oczyszczania miejsca pracy i zarazem kontroli nieprawidłowości, które mogą wystąpić na stanowisku pracy. W tym etapie powinni uczestniczyć nie tylko pracownicy miejsca pracy, ale również innych działów wraz z kierownictwem. Obecność dodatkowych osób wpływa na ilość i jakość wniosków, które mogą być dostarczone po dokonanym etapie sprzątania. Często okazję się, że osoby postronne mają „zdrowy” pogląd na dany problem i z łatwością znajdują sposób uporania się z nim. Kierownictwo ma za zadanie ocenić, czy nowe postępowanie jest przydatne i nadaje się do wdrożenia. 53

54 Lean Management - Narzędzia Standaryzacja (z j.jap. Seiketsu) Etap powtarzania trzech, wymienione kroków: selekcji (seiri), systematyki (seiton), sprzątania (seiso) powoduje powstanie nowej dyscypliny pracy. Kadra zarządzająca dokonuje podsumowania kroków. Wyniki omawiane są ze wszystkimi uczestnikami procesu. Następnie wprowadzane są poprawki, lub ustanawiane nowe procedury. Standaryzacja wpływa na poprawę efektywności pracowników na danym stanowisku pracy. 54

55 Lean Management - Narzędzia Realizacja tego kroku polega na wdrażaniu samodyscypliny i wyrobieniu u pracowników nawyków efektywnego działania w miejscu pracy. Przed wdrażaniem dyscypliny i jej egzekwowaniem, należy ustalić standardy czterech poprzednich kroków i kontrolować stopień ich realizacji przez uczestników. Dokonuję się tego poprzez samoocenę pracowniczą, ocenę eksperta lub przełożonego. 55

56 Lean Management - Narzędzia Eliminacja marnotrawstwa (z j. jap. muda) Muda pojawia się w miejscu wytwarzania (gemba) procesu lub produktu. Oznacza marnotrawstwo, stratę. Wyeliminowanie występujących w procesie lub produkcji muda daje możliwość skupienia się na dostępnych zasobach i umiejętnym wykorzystywaniu ich, jak również umożliwia poprawę wydajność pracy wśród pracowników i co najważniejsze obniżyć koszty produkcji. Toyota Production System wymienia i opisuje siedem rodzajów strat jakimi są: nadprodukcja, zapas, defekty, oczekiwanie, zbędny transport, zbędny ruch, nadmierne przetwarzanie, niewykorzystany potencjał pracowników 56

57 Lean Management - Narzędzia Nadprodukcja (ang. waste of overproduction) To produkowanie w nadmiarze z wyprzedzeniem terminów zamówień. Dotyczy produktów, lub usług. Produkcja odbywa się pomimo braku występowania popytu (z wyprzedzeniem) lub w wyższej ilości niż określa to zapotrzebowanie. Taka produkcja jest przeciwstawna do założeń systemu TPS, a dokładnie techniki Just In Time. Nadprodukcja prowadzi do wytwarzania kolejnych strat np. tworzenie zapasów. Dodatkowo, zużywane są zbyt wcześniej surowce, niepotrzebnie wykorzystywana jest siła robocza oraz zużycie maszyn i narzędzi. Nadprodukcja powoduje konieczność magazynowania zapasów, w których mogą występować nieoczekiwane defekty. Dodatkowe koszty ponoszone są przez zachodzącą konieczność transportu produktów i utrzymanie administracji. 57

58 Lean Management - Narzędzia Zapas (ang. waste of inventory) Zapas jest konsekwencją nadprodukcji. Dotyczy większej, niż to konieczne w danym momencie ilości produktu (wyrobów gotowych, półproduktów, produkcji w toku, dostaw). Wbrew pozorom nie dodają one żadnej wartości w procesie produkcyjnym. Negatywne oddziaływanie tego marnotrawstwa wyraża się we wzroście kosztów ogólnozakładowych (zajęcie przestrzeni magazynowej). Nadmierne zapasy mogą maskować problemy jakościowe produktów, jak również nieść niebezpieczeństwo niewykorzystania ich do daty przydatności do użytku. Dodatkowo podczas sprzedaży okazać się może, że posiadają one braki lub defekty, będące konsekwencją magazynowania. 58

59 Lean Management - Narzędzia Defekty (ang. waste of defects) Produkty, które nie spełniają wymagań klientów lub usługi wykonane niepoprawnie, wymagające poprawek zaliczamy do defektów. Występowanie ich prowadzi do pojawienia się negatywnego zjawiska, jakim jest re- work (z j. ang. oznacza powtórzyć, opracować ponownie), co pochłania dodatkowy czas pracy i zasoby materiałowe. Do defektów zaliczyć można źle wykonywane usługi, które wymagać będą ponownego nakładu pracy lub dodatkowej kontroli. Defektem nazywamy również wszelakie błędy pojawiające się na liniach produkcyjnych związane z problemami technicznymi maszyn. Występowanie takich błędów powodować może przerwy lub opóźnienia w planie produkcji. 59

60 Lean Management - Narzędzia Oczekiwanie (ang. waste of waiting) Zjawisko to występuje wtedy, gdy zachodzi konieczność zatrzymywania prac z powodu niepotrzebnego opóźnienia, które nie wynika bezpośrednio z procesu technologicznego, ale powoduje, że przejście do kolejnego kroku procesu nie może się odbyć z uwagi na: -wadliwy produkt, gdyż linia produkcyjna jest niedopracowana, -awarie maszyn produkcyjnych, lub braku części zamiennych, -braki w przeszkoleniu pracowników bądź brak odpowiednich kwalifikacji czy perspektywicznego myślenia. Marnotrawstwo wynikające z oczekiwania jest najszybciej zauważalne i skutkuje długim czasem procesu produkcyjnego, a w konsekwencji niedotrzymywania ustalonych terminów. 60

61 Lean Management - Narzędzia Nadmierne przetwarzanie (ang. waste of overprocessing) Strata ta wiąże się z wszelakimi czynnościami, które nie są potrzebne do wykonania usługi lub wytworzenia produktu. Nadprodukcja pojawiać się może również wtedy, gdy wykorzystujemy nieodpowiednio dostosowane technologie do procesów, które tego nie wymagają. Przyczyną występowania takiego rodzaju straty jest zła synchronizacja procesów lub wadliwe planowanie strategii przedsiębiorstwa Na ten rodzaj marnotrawstwa najlepszym lekarstwem jest zdroworozsądkowe podejście do planowania procesu produkcyjnego. 61

62 Lean Management - Narzędzia Zbędny transport (ang. waste of transportation) W każdej organizacji lub firmie transport jest niezbędny i dotyczy przemieszczania się ludzi, produktów lub materiałów. Jednak gdy odbywa się w nadmiarze, to generuje dodatkowe koszty i zwiększa prawdopodobieństwo zniszczeń jak również zabiera czas, który powinien być wykorzystany na inne etapy procesu. Nie prowadzi do wzrostu wartości dodanej. 62

63 Lean Management - Narzędzia Zbędny ruch (ang. waste of motion) Strata ta związana jest z niepotrzebnym ruchem pracowników (chodzenie, sięganie po przedmioty, przemieszczanie się z miejsca na miejsce ). Przyczyną tego zjawiska są: źle dostosowane stanowiska pracy, konieczność dzielenia się miejscem pracy z innymi pracownikami, nieład na stanowiskach, braki w szkoleniu pracowników, wadliwe procedury. Zbędny ruch prowadzi do szeregu niekorzystnych konsekwencji, jak na przykład: pochłania czas, zwiększa możliwość wystąpień wypadków podczas prac. Zastosowanie metody 5S pozwala wprowadzić ład i porządek, jak również pozwala uniknąć wystąpienia tego marnotrawstwa. 63

64 Lean Management - Narzędzia Niewykorzystany potencjał pracowników (ang. waste of unutilized employee skills) Marnotrawstwo to przejawia się niewykorzystaniem w pełni kompetencji lub kreatywności pracowników. 64

65 POKA 65

66 Lean Management - Narzędzia Jest to metoda zapobiegania defektom. Twórcą założeń Poka – Yoke jest Shigeo Shingo, inżynier fabryki TPS. Shingo twierdził, że genezą powstania błędów lub pomyłek jest nieuwaga pracownika. Zakładał przy tym, że nie uniknie się ich występowania w procesie w stu procentach. Pierwsze urządzenie Poka – Yoke zostało zaproponowane przez Shingo w 1961 roku i zastosowane w fabryce Yamada Electric. Produkowano i montowano tam włączniki elektryczne składające się z dwóch guzików, z których każdy podtrzymywany był przez sprężynę. Zauważono, że podczas składania produktu pracownicy często popełniali jeden, znaczący błąd. Zapominali oni o umiejscowieniu sprężyny pod guzikiem. Błąd był wykrywany przez klienta, co wiązało się z wieloma reklamacjami. 66

67 Lean Management - Narzędzia Shingo zaproponował, aby wprowadzić proste urządzenie tzw. podajnik, na którym znajdowałby się cały, potrzebny zestaw do montażu włącznika elektrycznego. Zestaw składał się z kompletu guzików i sprężyn oraz był zawsze przygotowany na stanowisku pracy montażysty. Ilość pozostałych elementów na podajniku, dawała informację, ze produkt jest niekompletny i należy go uzupełnić. Poka – Yoke zakłada działania w kierunku detekcji błędów (w momencie ich pojawienia się) i prewencji ich występowania. 67

68 Lean Management - Narzędzia Najlepiej znane i zarazem najprostsze przykłady wykorzystania techniki Poka – Yoke w życiu codziennym to: -dyskietka komputerowa lub karta SIM do telefonu komórkowego – obcięcie jednej z krawędzi umożliwia umieszczenie ich tylko w jeden konkretny sposób w urządzeniu. Jest to prewencyjne działanie Poka-Yoke. -odpływ w umywalce – chroni przed przelewaniem się nagromadzającej się wody i jest on przykładem prewencyjnego działanie Poka-Yoke. -kontrolki ostrzegawcze na desce rozdzielczej montowanej w samochodach (kontrolka kończącego się paliwa lub poziomu oleju, kontrolka zapięcia pasów bezpieczeństwa). Są to sygnały chroniące i zarazem informujące o niebezpieczeństwie. Reprezentują one detekcyjne i prewencyjne działanie Poka-Yoke. 68

69 JIDOKA 69

70 Lean Management - Narzędzia Jidoka Narzędzie to jest jednym z filarów systemu produkcyjnego Toyoty. Zakłada on, iż linia produkcyjna możliwa jest do zatrzymania przez pracownika w momencie pojawienia się przesłanek o błędach w procesie wytwarzania. Istotą Jidoka jest wyposażenie maszyn i obsługujących je pracowników w elementy pomocnicze, umożliwiające wykrywanie pojawiających się błędów przy natychmiastowym zatrzymaniu linii produkcyjnej. Jednym z głównych narzędzi pomocniczych dla Jidoka jest omówiona wcześniej metoda Poka – Yoke. 70

71 JUST IN TIME 71

72 Lean Management - Narzędzia Strategia ta opiera się na koncepcji zarządzania zapasami. JIT dotyczy eliminacji marnotrawstwa, poprzez dostarczanie elementów potrzebnych do procesu produkcyjnego w wymaganym momencie i w odpowiedniej ilości (brak jakichkolwiek czasowych odchyleń w dostawach). Proces JIT opiera się głównie na użyciu techniki kanban, czyli transparentnego sygnału pokazującego brak lub dostępność artykułów z danego asortymentu. To on przekazuje informacje o tym, czy proces powinien przejść do kolejnego etapu. Sygnałem kanban może być sygnał świetlny bądź karta informacyjna. W dalszej części rozdziału szczegółowo opisano technikę kanban. 72

73 Lean Management - Narzędzia Podstawową korzyścią wynikającą z wdrożenia JIT jest redukcja czasu realizacji procesu do minimum, co przekłada się również na oszczędności związane z redukcja zapasów. JIT zakłada ciągłe doskonalenie, które bez zaangażowania pracowników, nie mogłoby mieć miejsca. Precyzyjna reakcja pracowników pozwala na prawidłowe zarządzanie sygnałami i ich przepływem. Do głównych założeń JIT zaliczamy: -Brak zapasów, przy czym materiały potrzebne do produkcji występują w niewielkich ilościach, -Krótkie cykle realizacji zamówień, -Wysoka jakość produktów. W rachunkowości wszelakie zapasy rozważane są w kategoriach aktywów (wartości). Technika JIT natomiast uważa je za dodatkowe i niepotrzebne koszty magazynowania tych zapasów. JIT radykalnie redukuje koszty utrzymania magazynów dla firmy. Możliwe jest to tylko w przy otrzymywaniu dostaw na czas, gdyż to dostawcy maja za zadanie przekazać towar w momencie otrzymania sygnału kanban. 73

74 Lean Management - Narzędzia Zastosowanie metody JIT przynosi zwrot kosztów inwestycji, które poniesione zostają na jej wdrożenie. Za niewątpliwe korzyści, jakie wynikają z jej stosowania w przedsiębiorstwie, należy przyjąć: -udoskonalenie przepływu towarów, -efektywne wykorzystanie umiejętności pracowników organizacji, -synchronizacja zarządzania zapasami – planowanie zapotrzebowania, -zmniejszenie ryzyka związanego z przeterminowaniem/zniszczeniem magazynowanych produktów. 74

75 Lean Management - Narzędzia W praktyce JIT działa poprzez użycie dwóch skrzyń i punktu zamówienia. Na stanowisku pracy znajduję się co najmniej jedna skrzynia (pojemnik) z produktami potrzebnymi do pracy. Gdy zasoby znajdujące się w skrzyni zużyją się, natychmiast zostaje ona odstawiona do punktu zamówienia. Tam zapas zostaje uzupełniony. W tym czasie produkcja jest kontynuowana dzięki surowcom zgromadzonym w pojemniku drugim (rezerwowym). 75

76 Lean Management - Narzędzia Poniżej przedstawiono czynniki wpływające na zmniejszenie efektywności przedstawionej techniki w odniesieniu do metodyki JIT: -nadprodukcja – zasadą koncepcji JIT jest produkcja na dany moment, -transport – zoptymalizowanie produkcji powinno odbyć się wraz z rozważeniem zminimalizowania transportu pomiędzy dostawcą, a przedsiębiorstwem, -zbędne procesy - oszacowanie czy w procesie nie występują aktywności zbędne i czy wszystkie typy produktów muszą być wytwarzane, -zapasy – ilość zapasów jest zredukowana do minimum, -produkty wadliwe – minimalizacja wad i usterek, -nierównomierny rozkład pracy na stanowiskach – pracownik wyszkolony wszechstronnie może podjąć prace na różnych stanowiskach i wykonywać rozmaite aktywności. 76

77 Lean Management - Narzędzia Czynnikami wpływającymi na zwieszenie efektywności JIT są: optymalizacja procesu zarządzania dostawami, podział stanowisk pracy, wykorzystanie informatyzacji w celu zharmonizowania wzajemnej współpracy pomiędzy stanowiskami. W dalszej części rozdziału przedstawione zostały pomocnicze narzędzia JIT takie jak: Kanban (sygnały informacyjne) i Heijunka (poziomowanie produkcji). 77

78 KANBAN 78

79 Lean Management - Narzędzia W języku japońskim słowo kanban oznacza szyld, tablicę informacyjną. Metoda ta pozwala na wizualizację przepływu materiałów w przedsiębiorstwie Jest ona jednym z narzędzi operacyjnych lean, stosowanym bezpośrednio podczas produkcji. Polega na zaplanowaniu procesu w taki sposób, aby każda komórka organizacyjna, która bierze w nim udział, wytworzyła ilość produktów właściwą w danym momencie. Każdy nadmiar pojawiający się w procesie, traktowany jest jako błąd krytyczny. Ponieważ kanban stosowany jest w miejscu produkcji, pozwala na bezpośrednią redukcję nadwyżek w trakcie jej trwania. Kanban uważając zapasy za coś, co w procesie nie powinno się pojawiać, daje możliwość eliminacji powierzchni magazynowych.przepływu materiałówprzedsiębiorstwie 79

80 Lean Management - Narzędzia Technika zarządzająca produkcją zakłada, że kontrahenci uzupełniający dostawy produktów lub półproduktów, pojawiają się zawsze w odpowiednim momencie, co pozwala przyspieszyć tempo procesu. Niestety może powodować wzrost kosztów transportu. Dzieje się tak kiedy technika Kanban stosowana jest w produkcji, która wymaga dostarczania surowców kilka razy dziennie. Kanban charakteryzuje się wykorzystaniem tak zwanych kart kanban (umieszczanych na pojemnikach z materiałami), które pełnia role zlecenia produkcyjnego i przekazują informacje o przepływie materiałów. Karta taka jest informacją dla odpowiedniej jednostki o wyczerpaniu się produktu. Następnie jednostka, do której trafia informacja dba o uzupełnienie tych braków. 80

81 Lean Management - Narzędzia Technika ta pozwala na zwiększenie produktywności i konkurencyjność firmy na rynku. Kanban wyróżnia dwa typy kart wykorzystywanych w procesie: -Kan – karta produkcji czyli karta zleceniowa, którą przedstawia rysunek na kolejnym slajdzie -Ban – karta zapotrzebowania, którą przedstawia rysunek na jeszcze kolejnym slajdzie, to dokument potwierdzający pobranie produktu ze stanowisku, na którym został wytworzony przez stanowisko, na którym zostanie zużyty. Każda prawidłowo wyglądająca karta powinna zawierać następujące komponenty: indeks materiałowy, nazwę i opis materiału, pojemność zbiornika, stanowisko pracy, dostawce, miejsce składowania. 81

82 Karta produkcyjna KANBAN 82

83 KARTA ZAPOTRZEBOWANIA KANBAN 83

84 Pojemnik z kartą KANBAN 84

85 HEIJUNKA 85

86 Lean Management - Narzędzia Narzędzie to jest jednym z filarów Systemu Produkcyjnego Toyoty, towarzysząc metodom takim jak: Just in Time, Kaizen i Jidoka, które przyczyniły się rozwoju lean management. Jej istotą jest równoważenie produkcji przy założeniu utrzymania stałych wolumenów produkcyjnych. Zakłada ona inteligentne sterowanie zleceniami produkcyjnymi, dzięki czemu uzyskiwany jest jednakowy rytm produkcyjny. Celem Heijunka jest unikanie nagłych wahań popytu na rynku, poprzez produkcję kilku modeli na jednej linii produkcyjnej. Korzyścią, jakie niesie wdrożenie tej techniki jest eliminowanie strat dzięki standaryzacji pracy. 86

87 Filary systemu produkcyjnego Toyoty 87

88 SMED 88

89 Lean Management - Narzędzia SMED (ang. Single Minute Exchange of Die, oznacza przezbrojenie w pojedynczych minutach lub szybkie przezbrojenie) SMED jest jednym z podstawowych elementów systemów zarządzania w Systemie Produkcyjnym Toyoty. Często bywa tak, że firma zmieniając profil swojej działalności, bądź w toku swojego rozwoju, rozpoczyna wytwarzanie nowego produktu przy użyciu tych samych urządzeń. Konieczne jest wtedy przezbrojenie maszyn produkcyjnych i dostosowanie ich do nowych wymogów. Wprowadzenie takich zmian jest czasochłonną czynnością, a znalezienie sposobu na skrócenie czasu ich wdrażania jest kluczowe dla opłacalności produkcji. Dają one określone korzyści takie jak: zwiększenie wydajności, możliwość likwidacji tak zwanych wąskich gardeł występujących w procesie produkcji (element produkcji najsilniej ograniczający, czynnik powodujący opóźnienia na kolejnych stanowiskach poprzez nakładanie się zleceń produkcyjnych na siebie). 89

90 Lean Management - Narzędzia Przyczynami wysokich czasów przezbrojeń są: -chaos organizacyjny w dziale produkcyjnym (brak procedur, brak odpowiednich przyrządów, brak lub nierzetelność prowadzenia dokumentacji produkcyjnej), -nieuwzględnienie w procesie maszyn, które są wyłączane ze względu na przezbrojenie. 90

91 Lean Management - Narzędzia Zmniejszenie czasu przezbrojeń urządzeń produkcyjnych jest podstawowym celem metody SMED. Metoda ta jest też częścią większych projektów wdrożeniowych JIT. Została ona pierwszy raz opublikowana w 1985 roku, a jej autorem jest Shiego Shingo, konsultant do spraw sposobów doskonalenia systemów produkcyjnych. Według Shingo proces przezbrojenia można podzielić na czynności zewnętrzne i wewnętrzne. Czynności zewnętrzne to takie, które nie wymagają zatrzymywania urządzeń. Czynności wewnętrzne natomiast powodują zatrzymanie i postój urządzeń. Na rysunku 2.8 przedstawiono graficznie i opisano fazy SMED. 91

92 Koncepcje systemu SMED i etapy przezbrajania 92

93 Lean Management - Narzędzia Jak to wynika z rysunku 2.8 krok 1 to wyznaczenie osób, uczestniczących w przezbrojeniu, które nie dokonują rozróżnienia na czynności zewnętrzne i wewnętrzne. Maszyny produkcyjne zatrzymywane są na czas, kiedy wprowadzany jest proces przezbrajania, nawet jeśli związane z tym czynności nie wpływają bezpośrednio na konieczność zatrzymania maszyn. Do zdefiniowania i określenia czynności zewnętrznych i wewnętrznych może posłużyć obserwacja lub nagrania video. Krok 2 to przygotowanie do procesu (opracowanie dokumentacji, przygotowanie operacji przezbrojenia, oprzyrządowania), a po nim następuje zatrzymanie maszyny na określony czas. Krok 3 to czynności wewnętrzne, które są przekształcane w zewnętrzne poprzez optymalizację oprzyrządowania (stosowanie urządzeń pomocniczych).Wprowadzone zostają listy kontrolne wykonywanych czynności oraz obserwacja stanowisk pracy przez co osiąga się konwersje. Krok 4 to doskonalenie prac przezbrojenia i wprowadzenie automatyzacji. 93

94 Lean Management - Narzędzia Wdrożenie SMED za pomocą kroków propagowanych przez Shingo pozwala na znaczne skrócenie czasu przezbrojeń i decyduje o elastyczności systemu produkcyjnego. Jest to poprzedzone kilkumiesięczną pracą całego zespołu. Fabryki stosujące technikę SMED prawidłowo potrafią osiągnąć ośmiominutowy czas przezbrojenia wielotonowej prasy. 94

95 TPM – TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE System obsługi bezawaryjnej 95

96 Lean Management - Narzędzia System obsługi bezawaryjnej Seiichi Nakajima, wiceprzewodniczący Japońskiego Instytutu Inżynierów Produkcji, zdefiniował główne założenia systemu obsługi bezawaryjnej urządzeń. Głównym celem systemu jest konsekwentna praca nad doskonaleniem efektywności maszyn wraz z współdziałaniem pracowników przedsiębiorstwa w pracach konserwatorsko – remontowych. Opisane jest to za pomocą zasady trzech zer: zero awarii, zero braków, zero wypadków przy pracy. 96

97 Lean Management - Narzędzia Na rysunku na kolejnym slajdzie przedstawiono schemat procesu wdrożenia TPM, który rozpoczyna się zobowiązaniem kadry menadżerskiej do podjęcia przedsięwzięcia i rozpoczęcie programu szkoleń, mających na celu aktywizacje wszystkich pracowników. Następnie tworzone są struktury organizacyjne potrzebne do wdrożenia i wzorcowy plan działania. Po podjęciu wcześniejszych kroków rozpoczynany jest proces wdrożenia TPM i opracowanie programu obsługi automatycznej, jak również obsługi prewencyjnej maszyn i urządzeń (ustanowiony dział konserwacyjno – remontowy). W końcowym etapie wykonywane są prace nad usprawnianiem systemu obsługi maszyn i urządzeń poprzez prowadzenie szkoleń. Dopracowuje się także usprawnienie procesów TPM. 97

98 Lean Management - Narzędzia 98

99 Lean Management - Narzędzia Celami wdrożenia TPM w przedsiębiorstwie jest unikniecie nieplanowanych przestojów w produkcji, wad spowodowanych przez sprzęt czy wystąpienia marnotrawstwa, związanego z niewykorzystaniem możliwych parametrów sprzętu. Do oceny stanu obecnego wykorzystuje się współczynnik OEE (z j. ang. Overall Equipment Effectiveness) i jest on miarą efektywności pracy maszyny. Obliczany jest na podstawie osiągów urządzenia takich jak dostępność (czynna praca maszyny), wykorzystanie (planowane obciążenie wyrażone w procentach) oraz jakość produktów wytworzonych przez to urządzenie. 99

100 Lean Management - Narzędzia Współczynnik ten jest miernikiem TPM. Najczęstszym sposobem obliczania współczynnika OEE i dokonania analizy wyposażenia, jest wykorzystanie arkusza obliczeniowego, który przedstawiono na rysunku na kolejnym slajdzie. 100

101 Przykładowy arkusz obliczeniowy współczynnika OEE 101

102 VSM (ANG. VALUE STREAM MAPPING, MAPOWANIE STRUMIENIA WARTOŚCI) 102

103 Lean Management - Narzędzia VSM to narzędzie służące do wyrażenia w formie wizualnej przepływu strumienia wartości w przedsiębiorstwie. Pozwala to na szybkie zidentyfikowanie: -organizacji procesu kwalifikowanego do przedstawienia za pomocą VSM, -ilości wartości dodanej (ang. value added) występujących w procesie, -muda (ang. not value added),czyli straty występujące w procesie -informacji przepływających w procesie, -rodzaju i częstotliwości przepływu informacji, -zasobów ludzkich w procesie. 103

104 Lean Management - Narzędzia Podstawowym założeniem VSM jest utworzenie mapy stanu obecnego procesu (ang. current state), przedstawiającej wszelakie przepływy informacji i zależności danego procesu. Następnie ważne jest to, by prawidłowo zdefiniować i wyznaczyć występujące value added (czynności lub informacje dające wartość) i no value added (czynności lub informacje niedodające wartości). 104

105 Lean Management - Narzędzia Projektując mapę stanu obecnego określa się tzw. czas przejścia. Jest to czas potrzebny na wykonanie danego procesu od początku (złożenie zamówienia na produkt lub usługę przez klienta) aż do jego końca (płatność zaksięgowana na koncie). Kolejno mierzymy i analizujemy czas jaki potrzebny na wytworzenia produktu/usługi (od momentu, kiedy klient złożył zamówienie do zapłaty za nie). Kolejnym krokiem jest stworzenie wizji stanu przyszłego (ang. future state), zawsze patrząc z punktu widzenia klienta i jego satysfakcji. Pracując nad wizualnym przedstawieniem procesu używamy narzędzi wspomagających lean takich jak: sygnały kanban, muda, 5S, standaryzacja. 105

106 Lean Management - Narzędzia Tworzenie mapy strumienia wartości w firmie produkcyjnej dokonywane jest w celu ustalenia, gdzie w procesie występują straty i w jaki sposób się ich pozbyć. Zastosowaniem analizy VSM w przedsiębiorstwie niesie ze sobą wiele korzyści, a najważniejsze to: -sprawna identyfikacja marnotrawstwa w firmie poprzez zobrazowanie przepływu informacji i zasobów, -redukcja o 80% czasu przepływu produktu lub usługi przez firmę, -maksymalizacja wartości dodanej dla odbiorcy. 106

107 Lean Management - Narzędzia Na rysunku na kolejnym slajdzie przedstawiono przykłady mapowania strumienia przepływu, który pokazuje stan przyszły procesu zajęć komorniczych po dokonaniu usprawnień: 107

108 Przykład mapy strumienia wartości przygotowanej dla procesu zajęć komorniczych (Future State) 108

109 Lean Management - Narzędzia Na rysunku na kolejnym slajdzie przedstawiono schematycznie sposób wykonania mapowania strumienia wartości dla przykładowego procesu produkcyjnego z uwzględnieniem stanu obecnego i przyszłego. Aby opisać stan obecny zlokalizowane zostały marnotrawstwa i zastosowane działania doskonalące proces zajęć komorniczych. Używając symboli przedstawione są kolejne kroki w procesie i podzielone zostają czynności na te, które dodają i nie dodają wartość. Następnie na podstawie stanu obecnego ustalona jest wizja stanu przyszłego i wdrożone rozwiązania lean. 109

110 Schematy przedstawiające mapowanie strumienia wartości przed i po zastosowaniu narzędzi Lean Management 110

111 Lean Management - Narzędzia 111