Zarządzanie wiedzą to sztuka przekształcania aktywów intelektualnych w wartość materialną. Potrzeba zarządzania wiedzą wynika z konieczności zwiększania.

Prezentacja na temat: "Zarządzanie wiedzą to sztuka przekształcania aktywów intelektualnych w wartość materialną. Potrzeba zarządzania wiedzą wynika z konieczności zwiększania."— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie wiedzą to sztuka przekształcania aktywów intelektualnych w wartość materialną. Potrzeba zarządzania wiedzą wynika z konieczności zwiększania innowacyjności każdej organizacji, w obecnej epoce nieciągłości, która zmusza do funkcjonowania na krawędzi wiru twórczej destrukcji. Dodatkowe argumenty przemawiające za zarządzaniem wiedzą to: -potrzeba przezwyciężenie tzw. lepkości wiedzy -Konieczność rozwiązania problemu wiedzy wyciekającej.

2 PODWÓJNA PĘTLA UCZENIA SIĘ Krok 1 bieżące śledzenie sytuacji Krok 3 inicjowanie działania korygującego Krok 2 Porównanie wyników z normami Krok 2a Proces kwestionowania reguł i zmiany norm Myślenie jednotorowe Myślenie wielotorowe

3 ZARZĄDZANIE WIEDZĄ : Ocena stanu i luki wiedzy oraz kapitału intelektualnego Lokalizowanie niezbędnej wiedzy Pozyskiwanie wiedzy Kreowanie wiedzy Kodyfikowanie przechowywanie i ochrona wiedzy Upowszechnianie i wykorzystywanie posiadanej wiedzy Weryfikacja i aktualizacja wiedzy

4

5 WIEM, I wiem, ŻE TO WIEM NIE WIEM ŻE WIEM Wiedza cicha WIEM, ŻE NIE WIEM NIE WIEM, ŻE NIE WIEM

6 2. Metody oceny skutków innowacji Postęp techniczny jako intensywny czynnik wzrostu produkcji Analiza dynamiczna P=W*Z oraz W=U*E Gdzie W= P/Z U= M/Z E= P/M Kalisiaka metoda oceny efektywności B+R Ocena oszczędności nakładów w stosunku do poziomu hipotetycznego gdyby postęp techniczny nie zachodził i odniesienie ich do nakładów B+R PT jako czynnik oszczędzający zużycie określonego rodzaju nakładów w wyniku zmiany zużycia jednostkowego z uwzględnieniem wpływu zmian struktury produkcji

7 Czym jest projekt? „„ Projekt jest to przedsięwzięcie, na które składa się zespół czynności, które są charakterystyczne przez to, że mają datę rozpoczęcia, specyficzne cele i limity, ustalone odpowiedzialności (obowiązki) realizatorów, budżet, rozkład czynności oraz datę ich ukończenia.” K. Frączkowski „Projekt jest to przedsięwzięcie o charakterze tymczasowym, którego celem jest stworzenie unikatowego produktu.” Project Management Institute „Projekt: - jest zorientowany na cel - cechuje się wyjątkowością - ma skończony czas trwania -polega na skoordynowanym podejmowaniu powiązanych ze sobą zadań J. Davidson Frame

8 Projekt a proces - różnice

9 Geneza Wybrane projekty które wpłynęły na rozwój zarządzania projektami

10 Dlaczego rośnie znaczenie zarządzania projektami?? Skracanie się cyklów życia produktów. Postęp technologiczny. Potrzeba wyższej jakości. Wzrost konkurencji. Globalizacja i rozwój sieci komputerowych. Otwieranie się przedsiębiorstw na inne przedsiębiorstwa, co prowadzi do powstania relacji nie tyle konkurencyjnych, ile partnerskich. Delegowanie władzy, które przekłada się na bardziej płaską strukturę organizacji, co korzystnie wpływa na elastyczność organizacji w zmiennym lub burzliwym otoczeniu. Podejście marketingowe firm, które stopniowo zastępuje wcześniejsze orientacje produkcyjną i sprzedażową, w centrum zainteresowania stawia klienta i jego potrzeby.

11 Od czego zacząć? Co jest przedmiotem projektu? Jakie cele powinny zostać osiągnięte i jakie zadania muszą zostać w związku z tym wykonane? Kiedy i w jakiej kolejności powinny zostać wykonane zadania Jakie zasoby powinny zostać zaangażowane do realizacji projektu i poszczególnych jego zadań Jak wygląda sukces?

12 Etapy realizacji projektu i relacje pomiędzy nimi

13 Diagramy Gantta to technika wykresów słupkowych które stanowią prosty i wygodny i przejrzysty sposób graficznej prezentacji planu. Proces planowania sprowadza się do określenia zadań, ich kolejności oraz terminów w których te zadania mają być wykonane. Używane przez : pracowników – w celu zorientowania się we własnych planach prac; kierownictwo – w celu monitorowanie postępu prac. Pozwala na optymalne wykorzystanie pracowników oraz równomierne obciążenie w czasie realizacją projektu.

14 CPM (Critical Path Method) – metoda ścieżki krytycznej, stosowana do tworzenia harmonogramów projektów o zdeterminowanym czasie realizacji zadań składowych PERT (Program Evaluation and Review Technique) – uwzględniająca losowość czasu trwania poszczególnych zadań składających się na projekt (najczęściej analizuje się przebieg przy założeniu optymistycznego, pesymistycznego i najbardziej prawdopodobnego czasu realizacji poszczególnych czynności. Istotą metody ścieżki krytycznej jest wyznaczenie takiego ciągu zadań, że opóźnienie, któregokolwiek nich opóźni zakończenie całego projektu. Celem jej wyznaczenia jest zwrócenie uwagi na czynności kluczowe oraz optymalizacja kosztowa sieci, uwzgledniająca koszty bezpośrednie (wykonania czynności) oraz pośrednie (zależne tylko od czasu trwania przedsięwzięcia) i określająca do jakiego momentu opłaca się skracać czynności leżące na ścieżce krytycznej.

15 Ścieżka krytyczna Najdłuższy układ czynności decydujący o czasie trwania całego przedsięwzięcia Układ czynności przechodzących przez zdarzenia nie mające luzu czasu, gdzie Luz czasu = To – T 1

16 Czynniki sukcesu w zarządzaniu projektem, Jasny podział ról i zadań w trakcie realizacji projektu. Realny czas wykonania projektu w stosunku do zaplanowanych rezultatów. Budżet powinien być adekwatny do zaplanowanych wydatków. Właściwy dobór zespołu projektowego Zaangażowanie zespołu. Motywowanie członków zespołu. Dobra komunikacja. Stały monitoring postępów realizacji projektu. 5 cech skutecznego project managera Komunikacja – budowanie relacji Przywództwo – siła autorytetu Negocjowanie czyli w poszukiwaniu kompromisu Konflikty i kryzysy, szansa a nie zagrożenie Zaangażowanie i motywacja – wiara w projekt