Prowadzący: mgr Konrad Schroeder HARMONOGRAM 10’ – Wprowadzenie: przywitanie uczestników, przedstawienie siebie, zapoznanie z programem zajęć, nasze zasady 10’ – Teoria: STYLE PRZYWÓDZTWA Prowadzący: mgr Konrad Schroeder

NASZE ZASADY: Jesteśmy tu po to, aby wspólnie uczyć się Utrzymujemy równowagę pomiędzy nauką a miłą atmosferą Tolerujemy odmienne opinie i poglądy Posiadamy wyciszone telefony w trakcie zajęć Jesteśmy punktualni Mamy prawo nie wiedzieć, nie znać i nie rozumieć

Cele szkolenia: 1. Czym różni się zarządzanie od przywództwa? 2. Przywódca – niezbędne cechy liderów 3. Jak kształtować przywództwo w pracy?

Co wspólnego mają wszystkie funkcje i tytuły? książę przeor burmistrz profesor brygadzista mistrz minister generał kierownik RÓŻNORODNOŚĆ OKREŚLEŃ KIEROWNICZYCH – W zależności od kultury, tradycji, rodzaju organizacji napotkać można wiele określeń charakteryzujących role kierownicze. Wódz plemienia, książę, przeor, burmistrz, dyrektor, profesor, brygadzista, mistrz, minister, generał to tylko niektóre określenia roli kierowniczej. Wszyscy zajmują wyższe stanowisko w strukturze Odpowiadają za wyniki i pracę innych ludzi Są odpowiedzialni za ludzi Posiadają autorytet formalny (nadany) Są obserwowani i oceniani Rozwiązują problemy szerszego zakresu

HISOTRIA KIEROWANIA – Od zamierzchłych czasów człowiek współpracuje z innymi ludźmi. Wszak jest to nasza wrodzona cecha społeczna. Każde działanie grupowe wymaga koordynacji, stąd w naturalny sposób ujawniają się role społeczne, które ułatwiają i pobudzają do efektywnej współpracy. Role te sprowadzają się do kierowania. DEFINICJA KIEROWANIA – Pojęcie kierowania zbliżone jest w cybernetyce do pojęcia sterowania. „Sterowanie jest procesem wywierania wpływu na dowolny obiekt w celu uzyskania pożądanych zamian w jego zachowaniu”. Jeżeli zamienimy słowo obiekt na człowieka lub grupę społeczną, to otrzymamy pełną definicję kierowania ludźmi: „Kierowanie to pobudzanie i koordynowanie działalności zespołowej, zmierzającej do realizacji stojących przed zespołem celów.” Wynika stąd, że kierowanie jest procesem, który zawiera kilka, nieustannie przeplatających się funkcji, tj.: planowanie, organizowanie, kontrola, motywowanie i komunikowanie. AWANS – Kto zostaje najczęściej osobą pełniącą funkcję kierowniczą w organizacjach i instytucjach? Awans ten otrzymują zazwyczaj pracownicy, których doświadczenie, kwalifikacje i predyspozycje pozwalają sprostać określonym obowiązkom kierowniczym. Z jednej strony duma, satysfakcja, wyższe zarobki. Z drugiej strony: ciągła presja, poczucie bycia „między młotem a kowadłem”, nieustanne rozwiązywanie problemów innych i ciążąca odpowiedzialność za podejmowane decyzje. Te dwie strony medalu ciągle dają znać w codziennej pracy kierowniczej. FORMALNY AUTORYTET KIEROWNIKA – Awans na stanowisko kierownicze wiąże się z przywilejem władzy. Od tej pory każdy, kto zyskuje stanowisko kierownicze, nabywa jednocześnie autorytet formalny. Staje się osobą pełniącą określone funkcje i posiadającą uprawnienia do wydawania poleceń służbowych. Podwładni natomiast, mają respektować uprawnienia swojego zwierzchnika. NIEFORMALNY AUTORYTET KIEROWNIKA – Istnieje jednak drugi wymiar władzy. Oparty jest on na autorytecie nieformalnym, to znaczy nie wynikającym z nadanej funkcji i uprawnień, lecz wynikający z cech osobistych (osobowości, uzdolnień, charakteru, wyznawanych wartości). Badania nad przywództwem dowodzą, że ostatecznie o sukcesie kierowników decyduje autorytet nieformalny, który ujawnia się w szczerym szacunku pracowników do przełożonego, lojalności i nieustannej chęci naśladowania go. Przykład: W następującej liście znajdują się nazwiska i określenia znanych nam dobrze liderów-kierowników. Proszę powiedzcie, kto z listy może zostać scharakteryzowany jako autorytet: formalny, nieformalny, formalno-nieformalny: Ophra Winphrey, Jan Paweł II, Napoleon, Neron, Papa Smurf. Kierownik – a kto to?

KIEROWANIE to realizowanie zadań za pośrednictwem innych ludzi. WNIOSEK: Choć nazewnictwo jest przeróżne, to jednak jest jedna wspólna cecha – REALIZOWANIE ZADAŃ ZA POŚREDNICTWEM INNYCH LUDZI. KIEROWANIE to realizowanie zadań za pośrednictwem innych ludzi.

WNIOSKI: Nie mają wiedzy Nie mają umiejętności Nie mają odpowiedniej postawy Dlaczego 87% osób obejmujących stanowisko kierownicze nie nadaje się do pełnienia tej funkcji?

Zadanie: Szef moich koszmarów WPROWADZENIE – To, że aż prawie 90 % osób nie radzi sobie z funkcją kierowniczą wynika nie tylko z braku wiedzy i umiejętności, ale jeszcze z innego ważnego powodu. Zanim się dowiecie, co wpływa na kierowanie przez duże K zrobimy krótkie, ale istotne zadanie. PROCEDURA: W trzech zespołach przedyskutujcie sprawę SZEFA Z NOCNYCH KOSZMARÓW. Zastanówcie się, jakimi cechami, zachowaniami się charakteryzuje. Wypiszcie co najmniej 12 cech, określeń lub zachowań, które waszym zdaniem dyskwalifikują ludzi do pełnienia funkcji kierowniczej. Wytypujcie Wielką Trójkę – najbardziej potępianych waszym zdaniem cech z tego negatywnego wzorca. Pamiętajcie o tym, że nie posługujemy się w trakcie zadania żadnymi nazwiskami. Bądźcie etyczni, nie piętnujcie osób, ale cechy, które przeszkadzają wam w portrecie kierowników. WNIOSKI: Niewiele jest cech związanych z wiedzą. Dość dużo określeń wiąże się z brakiem jakichś umiejętności Spora większość dotyczy tzw. postaw – czyli mniej lub bardziej nieuświadomionego nastawienia do świata i do ludzi. Szef moich koszmarów

TRÓJKĄT PROFESJONALIZMU Składniki zawodowego sukcesu OMÓWIENIE TRÓJĄTA KOMPETENCYJNEGO ZADANIE – Czy jesteście w stanie przypomnieć sobie kierowników, zwierzchników i kolegów, którzy w jednym z boków trójkąta mieli wyraźne braki? Co było uwidocznione? Jak odbierano takiego kierownika? WNIOSEK – Ciągły i zrównoważony rozwój we wszystkich wymiarach profesjonalizmu (trójkąta kompetencyjnego), daje szansą na osiągnięcie sukcesu. SPOŁECZNE O SOBIE ZAWODOWE O PRODUKCIE WIEDZA UMIEJĘTNOŚCI O RYNKU OSOBISTE POSTAWA WARTOŚCI I PRZEKONANIA DOŚWIADCZENIE NASTAWIENIE

Strategiczne Umiejętności ZADAnie Strategiczne Umiejętności

Pracownik liniowy Kierownik Dyrektor / Prezes ZADANIE: Zastanów się, które z trzech podstawowych umiejętności są najważniejsze na danym poziomie organizacyjnym. WNIOSEK – Kierowanie wymaga szczególnych umiejętności społecznych, bardziej niż technicznych i konceptualnych. Pracownik liniowy Kierownik Dyrektor / Prezes Społeczne Konceptualne Techniczne Konceptualne Społeczne Społeczne Techniczne Techniczne Konceptualne

ZADANIE: Strategiczne umiejętności w organizacji WNIOSEK – Na stanowisku kierowniczym najważniejsze są umiejętności i zdolności społeczne, związane z: budowaniem relacji, słuchaniem, uczeniem, rozwiązywaniem konfliktów, motywowaniem Pracownik liniowy Kierownik Dyrektor / Prezes Techniczne Społeczne Konceptualne

ZARZĄDZANIE A PRZYWÓDZTWO: Różnice KIEROWNIK JEST OD KIEROWANIA, A MENADŻER OD ZARZĄDZANIA – ALE TO NIE SĄ DWA TEMINY TEGO SAMEGO PROCESU. >>>DWA POZIOMY - Nie należy mylić kierowania z zarządzaniem. Kierowanie jest pierwszym, nadrzędnym procesem tworzenia. Zarządzanie drugim. Kierowanie dotyczy założeń – co możemy osiągnąć? Zarządzanie koncentruje się na wykonaniu – jak możemy to najlepiej osiągnąć? Zarządzanie to robienie rzeczy właściwie. PRZYKŁAD „DŻUNGLA” - Szybko pojmiesz różnicę pomiędzy tymi dwoma pojęciami, jeśli wyobrazisz sobie grupę ludzi wycinających maczetami drogę w dżungli. To wykonawcy – pracownicy rozwiązują problem. Tną podszycie dżungli i usuwają je z drogi. Za nimi idzie zarządcy – menedżerowie. Ostrzą maczety, opracowują regulaminy oraz procedurę pracy, dbają o rozwój wydajności pracowników, śledzą i wdrażają nowości technologiczne, ustalają plan pracy i wynagrodzenie dla tych, co dzierżą maczety. Liderem, czyli przywódcą, jest ten, który wspina się na najwyższe drzewo, analizuje sytuację i krzyczy: „To nie ta dżungla!”. PROBLEM ZARZĄDZANIA - Jako pracownicy i menedżerowie, często jesteśmy tak zajęci wycinaniem podszycia, iż nie zdajemy sobie nawet sprawy, że jesteśmy w złej dżungli. Skuteczność, a często wręcz przetrwanie, nie zależy jedynie od włożonego wysiłku, ale głównie od tego, czy ten wysiłek podejmowany jest we właściwej dżungli. ZNACZĄCE RÓŻNICE – We współczesnym świecie rola zarządcy już nie wystarcza. Ostatecznie każdy menedżer, kierownik, który chce osiągnąć sukces w realizacji planów zawodowych musi stać się Przywódcą, czyli tym, który wie co, jak i dlaczego warto coś robić. Aby lepiej zilustrować istotne różnice pomiędzy Zarządzaniem a Przywództwem zwróćmy uwagę na następującą tabelę >>>

ZADANIE: Jakie są różnice pomiędzy Zarządzaniem a Przywództwem

ZARZĄDZANIE A PRZYWÓDZTWO Jakie role pełni Kierownik? jako ZARZĄDCA: jako PRZYWÓDCA: Mówiąc prościej: Zarządzanie to zadania, efektywność i kalkulacje Przywództwo to ludzie, kwalifikacje i motywacja Wyznaczasz cele Planujesz działania Koordynujesz realizacją Podejmujesz decyzje Oceniasz pracowników Kontrolujesz zadania Delegujesz i zlecasz Rekrutujesz pracowników Tworzysz wizję i misję Kierujesz poprzez wartości Komunikujesz i informujesz Motywujesz do osiągnięć Inspirujesz do rozwoju Integrujesz zespół Rozwiązujesz konflikty Nadajesz sens pracy

ZADANIE; Które ze zdań uznajesz za bardziej prawdziwe? Miej zaufanie do ludzi  Pryncypialiści – to osoby, które uznają zasady jako wytyczne, do których należy się bezwzględnie stosować Sytuacjoniści – to osoby, które uważają, że zachowanie w większości przypadków należy rozpatrywać w szerszym kontekście (określonej sytuacji) Ufaj tylko najbliższym Pochlebiaj ludziom Nie schlebiaj innym Gdy ktoś Cię zrani, nie daj znać po sobie, że Cię boli Gdy ktoś Cię zrani, nie kryj tego, co czujesz

PRYNCYPIALIŚCI vs. SYTUACJONIŚCI

Jaką preferuję teorię kierowania - kwestionariusz

STYLE KIEROWANIA: Teoria X/Y TEORIA X/Y – Badania w naukach o organizacji i zarządzaniu początkowo wyróżniono trzy style kierowania, tj. autokratyczny, demokratyczny i anarchistyczny. Jednak w latach 60-tych XX wieku Douglas McGregor sformułował dwie przeciwstawne teorie "X" i "Y". TEORIA „X” – Uczony ten oparł się na prehistorycznym micie, według którego praca była dopustem Bożym, karą i cierpieniem. Dlatego człowiek ma wrodzony wstręt do pracy i stara się jej unikać. Trzeba go więc zmuszać, kontrolować i straszyć karami. Przeciętny pracownik posiada niskie ambicje zawodowe, unika odpowiedzialności, pragnie spokoju i bezpieczeństwa, dlatego chętnie poddaje się nadzorowi innego człowieka. "Teoria X" jest z gruntu pesymistyczna. TEORIA „Y" – W przeciwieństwie do teorii X, teoria Y jest z gruntu humanistyczna i opiera się na dobrych stronach człowieka. Głosi ona, że człowiek tak samo lubi pracować jak bawić się. Potrafi sam sobą kierować i sam siebie kontrolować, chętnie poświęca się dla realizacji celów firmy, jeżeli uzna je za własne. Większość ludzi posiada rozwinięta wyobraźnię, umiejętność dostrzegania i rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji oraz ponoszenia odpowiedzialności za własne wybory. "Teoria Y" jest optymistyczna. SAMOSPEŁNIAJĄCA SIĘ PRZEPOWIEDNIA – Filozofia kierowania poszczególnych kierowników w znacznym stopniu określa ich postępowanie wobec pracowników. Nawet wyszkolenie ze sposobów postępowania z innymi nie jest w stanie ukryć prawdziwych przekonań leżących u podstaw kierowania ludźmi. Wniosek jest stąd taki… TO JAKIE BĘDZIESZ OTRZYMYWAŁ WYNIKI W PRACY Z INNYMI, UZALEŻNIONE JEST OD TEGO, JAKIMI ZAŁOŻENIAMI (TEORIAMI) BĘDZIESZ SIĘ KIEROWAŁ KWESTIONARIUSZ TEORIA X/Y – Zaraz rozdam wam kwestionariusz z kilkunastoma pytaniami, które pozwolą określić na ile waszym decyzjami kierowniczymi sterują całkiem nieświadome założenia Teorii X i Y. Według tej teorii ludzie: są leniwi i mało ambitni są motywowani strachem potrzebują bezpieczeństwa potrzebują nadzoru i kar Według tej teorii ludzie: lubią się uczyć są motywowani nagrodą potrzebują wyzwań są odpowiedzialni

STYLE KIEROWANIA: Style pod kątem Teorii X-Y STYL AUTORYTARNY, często zwany despotycznym. Kierownik stosujący ten styl stwarza taki klimat, w którym członkowie zespołu nie komunikują się swobodnie. Często dyktuje on, co ma być zrobione, i oczekuje natychmiastowego wykonania. System nagród i kar jest wyraźnie określony, a ewentualne nowe pomysły, wysuwane przez członków zespołu, rzadko są akceptowane. Kierownik preferujący ten styl zakłada prawdopodobnie, że ludzie nie lubią pracować i aby w pracę włożyli dostateczny wysiłek, muszą być kontrolowani (Teoria X). STYL PATERNALISTYCZNY, często zwany autorytarno-życzliwym. Kierownik stosujący ten styl prezentuje podobną postawę jak kierownik autorytarny wobec podwładnych, z tą tylko różnicą, że tego nie okazuje w twardy sposób. Próbuje być przez cały czas starszym kolegą, prowadząc politykę „otwartych drzwi”. Odgrywa rolę „Ojca” lub „Matki”. Interesuje się sprawami swoich podwładnych, gdyż sądzi, że tak powinien. Uważa, że zadowoleni podwładni są bardziej efektywni. Kierownik ten nie dąży jednak do współpracy i partnerstwa. Z podwładnymi, nie interesuje go, co ludzie myślą i czują w związku z wydawanymi poleceniami. Stwarza jednak pozory, że dostosowuje się do potrzeb lub życzeń podwładnych. STYL KONSULTATYWNY. Kierownik stosujący ten styl jest rzeczywiście zainteresowany tym, co członkowie zespołu sądzą na temat problemu do rozwiązania. Często konsultuje się z pracownikami, słucha ich opinii i często bierze je pod uwagę w chwili podejmowania decyzji. Prezentuje konsultatywne podejście w swoim stylu kierowania, choć jest przekonany, że nie we wszystkich sprawach musi informować pozostałych członków zespołu. Jest jednak zwolennikiem umiarkowanej akceptacji Teorii Y. STYL DEMOKRATYCZNY. Kierownik stosujący ten styl przekonany jest, że ludzie w pełni się realizują mając interesującą i odpowiedzialną pracę do wykonania. Dąży w swych działaniach do tego, aby grupa podwładnych uczestniczyła jak najczęściej w procesie podejmowania decyzji, lecz chce mieć również pewność, że decyzje te są w pełni podporządkowane celom organizacji. STYL AUTORYTARNY PATERNALISTYCZNY KONSULTATYWNY DEMOKRATYCZNY TEORIA Y X

STYLE KIEROWANIA: Style pod kątem relacji ludzie-zadania

STYLE PRZYWÓDZTWA „Przywództwo to nie jest coś co robi się ludziom, Przywództwo Sytuacyjne to jeden z bardziej skutecznych i powszechnie stosowanych modeli przywództwa. Opracowany w 1968 roku przez Paula Herseya i Kena Blancharda, opiera się na założeniu, iż dobry szef powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego ten ostatni potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane przed nim zadania. "Przywództwo" dlatego, że szef powinien opierać swój wpływ na podwładnych nie tylko na hierarchii służbowej ale również na zbudowanym przez siebie autorytecie (który buduje poprzez swój sposób zarządzania). "Sytuacyjne" dlatego, że sposób zachowania przełożonego zależy od sytuacji w jakiej znajduje się jego podwładny. Model „sytuacyjnego kierowania” ułatwia orientację na sposób zachowania kierowniczego poprzez wykształcenie trzech umiejętności: diagnoza - przeprowadzanie diagnozy co do kompetencji i zaangażowania pracownika elastyczność - dyspozycyjność i dostosowanie własnego stylu kierowania do sytuacji pracownika -współpraca - przeprowadzanie rozmowy i uzgodnienie stylu kierowania w celu stworzenia atmosfery współpracy ukierunkowanej na osiąganie sukcesu. Większość przełożonych stosuje swój styl kierowania. Kierują w sposób rzeczowy z silnym naciskiem na realizację zadań albo w sposób wspierający, wczuwając się w położenie pracownika. Stosowne jest jednak reagowanie adekwatne do danej sytuacji pracownika – czyli umiejętność stosowania obu wzorców kierowania. STYLE PRZYWÓDZTWA „Przywództwo to nie jest coś co robi się ludziom, ale coś co robi się z ludźmi" Ken Blanchard

KWESTIONARIUSZ Zakreśl jedno z czterech określeń, które twoim zdaniem najlepiej Ciebie by opisywało / charakteryzowało w konkretnej sytuacji zawodowej. Bądź szczery!!!

PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE: Style przywództwa sytuacyjnego dużo ZACHOWANIA WSPIERAJĄCE S 1 Styl DYREKTYWNY S 4 DELEGUJĄCY S 3 WSPIERAJĄCY S 2 TRENERSKI ZACHOWANIA DYREKTYWNE mało

PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE Dojrzałość zawodowa pracownika Poziom MOTYWACJI WYSOKI „Chcę pracować” NISKI „Nie chcę pracować” Poziom KOMPETENCJI WYSOKI „Wiem i umiem” NISKI „Nie wiem i nie umiem”

STYLE PRZYWÓDZTWA: Cztery poziomy rozwoju zawodowego Niskie Kompetencje Wysokie Zaangażowanie Wysokie Kompetencje Średnie Kompetencje Zmienne Zaangażowanie Niewielkie Kompetencje Niskie Zaangażowanie R4 SAMODZIELNY EKSPERT R3 OSTROŻNY PRAKTYK R2 ROZCZAROWANY ADEPT R1 ENTUZJASTYCZNY DEBIUTANT ROZWINIĘTY ROZWIJAJĄCY SIĘ

PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE: Dopasowanie przywództwa do rozwoju pracownika ENTUZJASTYCZNY DEBIUTANT R 2 ROZCZAROWANY ADEPT R 3 OSTROŻNY PRAKTYK R 4 SAMODZIELNY EKSPERT S 1 DYREKTYWNY Ucz, organizuj, i nadzoruj S 2 TRENERSKI Chwal, ułatwiaj i kieruj S 3 WSPIERAJĄCY Zachęcaj, słuchaj, wspieraj S 4 DELEGUJĄCY Dziel się decyzjami i odpowiedzialnością POZIOMY ROZWOJU STYLE PRZYWÓDZTWA Trzy największe błędy przy stosowaniu Stylów Przywództwa to: Traktowanie R-1 jak R-4: prowadzi do pozostawiania ludzi samym sobie. Traktowanie R-4 jak R-1: zabija inicjatywę oraz pokazuje brak zaufania. Pozostawianie R-4 samemu sobie: nawet najlepsi pracownicy potrzebują oceny, zainteresowania, wyzwań oraz pochwały.

STYLE PRZYWÓDZTWA: Matryca stylów dużo ZACHOWANIA WSPIERAJĄCE INSTRUOWANIE DELEGOWANIE WSPIERANIE TRENOWANIE ZACHOWANIA DYREKTYWNE mało