Organizacja i zarządzanie czasem Doc. dr Włodzimierz Piotrowski Wydział Zarządzania UW Akademia Liderów Samorządowych

Przykładowe programy komputerowe: Zarządzające danymi kontaktowymi - CM (Contact Management) oraz danymi - osobistymi – PIM (Personal Information Management) Microsoft Outlook Microsoft Project Lotus Notes Time Tiger (www.timetiger.com)

Zarządzanie powinno polegać na zapewnianiu (świadomym tworzeniu) warunków, by organizacja rzeczywista zbliżała się do swojej wizji i działała zgodnie ze swymi założeniami, czyli: realizowała swoją misję i osiągała zgodne z nią cele, zachowywała niezbędny poziom spójności (wyodrębnienia z otoczenia) umożliwiający trwanie, rozwój, zwiększanie wartości (pozycji finansowej) i bliższej i dalszej przyszłości. [Por. Koźmiński, A.K., Jemielniak, D. (2008). Zarządzanie od podstaw. WAiP, Warszawa, s. 16; definicja zmieniona – W.P.] 4

Zarządzanie (wg W.Piotrowskiego) to oddziaływanie na zasoby ludzkie rzeczowe finansowe informacyjne (symboliczne) wewnątrz i na zewnątrz organizacji, ukierunkowane na osiąganie jej celów - celów dominującej w niej koalicji kluczowych interesariuszy, oparte o prawo własności.

Pożądanie + Brak + Niepewność = ZASÓB KULTURA

Funkcje zarządzania 2. ORGANIZOWANIE 1. PLANOWANIE 4. KONTROLOWANIE 3. KIEROWNICZE PRZYWÓDZTWO W ujęciu teoretycznym (linia ciągła) i praktycznym (linia przerywana)

1. PLANOWANIE to określanie celów/zadań i sposobów ich realizacji to „wyprzedzające” i zobowiązujące decydowanie w odpowiedzi na pytania: Co? Kto? Kiedy? Gdzie? Jak? Jakimi zasobami? Prognozowanie jest to przewidywanie przyszłości przy użyciu metod uznanych w danym okresie za naukowe.

Zrozumiały Mierzalny Określony w czasie Realny Ambitny Cel powinien być Zrozumiały Mierzalny Określony w czasie Realny Ambitny [Odpowiednik angielski to formuła SMART: specific, measurable, ambitious, realistic, time framed. Zob. Reinfuss R. 2009. MBO. Prosta i skuteczna technika zarządzania Twoją firmą. Gliwice: HELION, One Press]

2. ORGANIZOWANIE Projektowanie i przeprojektowywanie organizacyjnych procesów, procedur i struktury formalnej organizacji. Działanie zgodnie z cyklem organizacyjnym.

Działać w sposób zorganizowany (stosować cykl organizacyjny) Określić cel/wiązkę celów. Rozpoznać/określić środki (zasoby), warunki oraz działania niezbędne do osiągnięcia celu/celów. Przygotować odpowiednie środki (zasoby) i warunki. Działać zgodnie z planem (punkty 1 i 2). (S)Kontrolować działania i wyniki.

3.1. Kierowanie działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy lub działania innych ludzi zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje. oddziaływanie kierownika na osobę/grupę formalnie mu podporządkowaną. [Pszczołowski, T. (1978). Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, s. 95]

3.2. Przywództwo jest to (W.Piotrowski) stosunek społeczny, innych przyciąganie/pociąganie, zwolenników (naśladowców) zdobywanie, interesami i emocjami wiązanie, angażowanie (słowami i czynami), aktywizowanie, inspirowanie, motywowanie by inni robili to, czego lider chce dlatego, że sami tego chcą. [Por. Piotrowski W. (2010). Kierowanie a przywództwo. W: Bogdanienko J. (red.). Organizacja i zarządzanie w zarysie. Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW, s. 133]

3.3. KIEROWNICZE PRZYWÓDZTWO polega, na takim kreowaniu przez menedżera/kierownika różnych (racjonalnych i emocjonalnych) aspektów (wymiarów) społecznej sytuacji organizacyjnej, które prowadzi do utrzymania lub zwiększenia liczby jego zwolenników, działających tak jak on chce, dlatego, że sami tego chcą. [Por. Piotrowski W. (2010). Kierowanie a przywództwo. W: Bogdanienko J. (red.). Organizacja i zarządzanie w zarysie. Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW, s. 134]

SŁUŻBA model K. Blancharda i M. Millera Spójrz w przyszłość Łatwo angażuj i Udoskonalaj innych Żadnej rutyny Bierz pod uwagę efekty i relacje Aktywnie wdrażaj wartości

Traktuj ludzi Pomagaj w problemach Okazuj uznanie Wykorzystuj wzorce sukcesów Akceptuj odmienne opinie i poglądy Żartuj Nagradzaj współpracę Interesuj się taktownie sprawami osobistymi Eliminuj niezdrową konkurencję i fałsz [Por. Por. Wziątek-Staśko A.(1999) Człowiek w firmie: zaniechania i postulaty. Studium przypadku. Personel 9/1999 s. 25-27]

4. KONTROLOWANIE Kontrolowanie - porównywanie działań z procedurami (kontrola „w trakcie działania”) - i osiągniętych wyników z założonymi celami (kontrola ex post) . Obejmuje także formułowanie wniosków dotyczących zmniejszenia rozbieżności „teraz” i w przyszłości. (Planowanie może być kontrolą ex ante).

Siedem zasad życia publicznego [Pierwszy Raport Komisji Nolana, maj 1995r.] Bezinteresowność Prawość Obiektywność Odpowiedzialność Otwartość Uczciwość Przykład z góry.

Koszty własne produkcji a wydajność wg Karola Adamieckiego (1924r.) całkowity B C c A b a W pw Wydajność

Legenda do rysunku koszty własne produkcji a wydajność AB - krzywa kosztu na jednostkę czasu pracy maszyny; OC - styczna z krzywą AB w punkcie C, wyznaczającym minimum kosztu straconego czasu (= zero); W - punkt wyznaczający wielkość produkcji wzorcowej Pw; ab - odcinek przedstawiający tzw. koszt użyteczny; bc - odcinek przedstawiający koszt straconego czasu.

P. F. Drucker (1990 r.): "Metoda tradycyjnego rozliczania kosztów mierzy jedynie koszty produkcji, natomiast ignoruje koszty nieprodukowania, wynikające na przykład z czasu postoju maszyny lub usterek wyrobu wymagających jego obrabiania lub przeróbki. Wiadomo, że czas nieprodukowania wynosi więcej niż 20% ogólnego czasu produkcji, w niektórych zakładach nawet 50%, a kosztuje tyle samo ile czas produkcji w płacach, ogrzewaniu, oświetleniu, oprocentowaniu kapitału, a nawet w zakresie surowców. System tradycyjny nie mierzy żadnego z tych czynników.”

Prawa harmonii (K. Adamiecki) Doboru: współpracujące elementy powinny być do siebie dobrane tak, aby miały zbliżone produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy. Działania: praca współpracujących ze sobą elementów powinna być sharmonizowana w czasie tak, aby nie występowały tzw. „wąskie gardła” i przestoje. Duchowa: Współpracujących ludzi powinna łączyć więź duchowa (emocjonalna) – „duch wspólnoty”, tak by nie występowały napięcia i konflikty.

Role kierownika (H. Mintzberg) Pozycja i władza formalna Role międzyludzkie Role informacyjne Role decyzyjne Reprezentant Przywódca Łącznik Monitor (radar) Siewnik Rzecznik Przedsiębiorca Kierujący zaburzeniami Rozdzielający zasoby Negocjator Doradca Mentor Trener (coach) Opowiadacz historii (storyteller) 23

24 = 3 X 8 Trzy postawy (wzorce) Wczoraj jest jak zrealizowany czek, zapomnij o nim. Jutro to niepewny weksel, nie licz na niego. Dzisiaj to brzęcząca moneta, zrób z niej użytek!!! Trzy postawy (wzorce) Pracoholik Leniwy Mądrze leniwy.

Syndrom chronicznego zmęczenia Fazy: Objawy złego dziania się. Pozorny powrót do formy. Depresja i …zawał, wrzody, cukrzyca, zaburzenia psychiczne. ….karoshi – śmierć z przepracowania.

Pierwsze pytanie: Co JA/ON/MY robimy? Do badania pracy wykorzystaj: Obserwację: samoobserwację obserwację przez kogoś skategoryzowaną nie skategoryzowaną ciągłą (fotografia dnia roboczego) migawkową Badania kwestionariuszowe ankieta wywiad.

20% 80% Zasada „20-80(%)” Decyzje, działania, koszty Wyniki Wyniki Decyzje, działania, koszty 27

Przykładowi złodzieje czasu - telefon Telefonowanie impulsywne. Nieprzygotowanie do rozmowy. Chaos na wejściu np. brak „filtra”. Chęć omówienia zbyt wielu kwestii. Gadulstwo. Nieokreślenie czasu rozmowy. Brak kontroli czasu. Brak spokojnego miejsca do prowadzenia rozmowy.

Przykładowi złodzieje czasu - zebrania Niejasny cel zebrania. Niewłaściwy dobór uczestników. Brak planu. Zbyt często. Źle zredagowane notatki z zebrania. Pustosłowie. Niekompetentny prowadzący. Brak kontroli czasu.

Przykładowi złodzieje czasu - komunikacja Niewłaściwe kanały komunikacji. Nadmierna lub zbyt mała dostępność i przystępność. Problemy językowe. Brak samokontroli i autodyscypliny. Zwlekanie z odpowiedzią. Słabe zarządzanie informacjami. Informacje niewiarygodne, bezużyteczne, niepełne.

Rozmawiaj Często patrz w oczy Interesuj się szczerze problemami innych Emanuj pozytywne uczucia Pozwalaj ludziom mówić Łagodnie rozmawiaj o sprawach przykrych Odpowiadaj szczerze na pytania [Por. Wziątek-Staśko A.(1999) Człowiek w firmie: zaniechania i postulaty. Studium przypadku. Personel 9/1999 s. 25-27]

Przykładowi złodzieje czasu – delegowanie Brak zaufania do siebie. Brak zaufania do innych. Obawa odmowy. Zbyt silna kontrola. Obawa, że ktoś zrobi coś lepiej. Obawa przed wychowaniem następcy. Prymat działania nad zarządzaniem. Presja czasu.

Inni złodzieje czasu Brak zdecydowania Tylko ja Zarządzanie przez nękanie („ręka na pulsie”) - przerywanie Brak instrumentalizacji – komputer, segregatory Niska asertywność

Najważniejsze pytania: Czy TO musi być zrobione? Jesteś szczęściarzem! Masz wolne! NIE TAK 2. Czy JA TO muszę zrobić? Jesteś szczęściarzem! Jeśli nie TY to KTO? NIE TAK DELEGUJ! Stosuj cykl organizacyjny

Znaczenie zadania Udział czasowy 65% 20% 15% Zadania A Wzorzec: ok. 3 godz. Zadania B Wzorzec: ok.1 godz. Zadania C Wzorzec: ok.45 min. 15% 20% 65% Udział czasowy Rys. Analiza ABC czasu

Myśląc "czas to pieniądz" musisz: Terminy spraw i zajęć spisać. Ramy czasowe zadań określić. Zaplanować rezerwę czasu. Ograniczyć się priorytetów. Skontrolować wykonanie.

„60-20-20 (%)” Zasada „60-20-20” R Zadania/ czynności zaplanowane spontaniczne R niezaplanowane zaplanowane

Zasada D. Eisenhowera - priorytety Ważność Zadania B Zadania A Zadania C K Pilność

Delegowanie jest przekazywaniem konkretnych zadań, uprawnień i cząstkowej odpowiedzialności konkretniej osobie na określony czas, ale bez prawa przekazywania tego, co otrzymane w drodze delegacji niżej i bez możliwości pozbycia się pełnej odpowiedzialności.

Delegowanie – wskazówki 1-6/15 Sprawdź własne zadania przed delegowaniem. Upewnij się czy delegowany rozumie zadanie tak samo jak ty. Upewnij się czy jasno określiłeś JEGO uprawnienia i odpowiedzialność, czy zna je i rozumie. Określ termin wykonania zadania. Określ znaczenie zadania. Ustal, czy nie koliduje ono z innymi JEGO obowiązkami. W razie potrzeby zasugeruj priorytety.

Delegowanie – wskazówki 7-10/15 Gdy jest to konieczne określ specjalne wymagania i przedstaw własne propozycje. W przypadku zadań złożonych i nie rutynowych, podziel je na cząstkowe, opisz i przedstaw w jasny sposób delegowanemu. Sprawdź czy dysponuje ON informacjami potrzebnymi do dobrego wykonania zadania. Zaplanuj działania uwzględniając możliwe trudności.

Delegowanie – wskazówki 12-15/15 Postępuj tak, by delegowany pytał ciebie w przypadku wątpliwości. Upewnij się, że inni wiedzą za co delegowany jest odpowiedzialny, jakie ma uprawnienia i czy będą wspierać JEGO działania. Ustal czas i sposób informowania ciebie o zaawansowaniu prac. Ustal własny system kontroli.

Wybrane prawa czasu Każda czynność zajmie tyle czasu ile możemy na nią poświęcić. Czynność przerwana domaga się ukończenia tym silniej im bliżej końca została przerwana. Nic nie jest tak proste, jak to sobie na początku wyobrażamy. Plan nie uwalnia od tego, co nieprzewidywalne Nikt nie może działać bez przerwy. Czas „stracony” z powodu przerwy jest dłuższy niż czas jej trwania. Niezdecydowanie (brak decyzji) zabiera czas.

Przykazania dla tych, którzy chcieliby, ale… Upewnij się, czy naprawdę chcesz osiągnąć założony cel. Niech wymagania jakie sobie stawiasz będą realistyczne. Zamiast wyznaczać sobie cele odlegle i maksymalistyczne, postępuj metodą małych kroków. Doceniaj każdy sukces w dążeniu do celu. Nie oskarżaj się bezlitośnie. Jeśli plan się nie powiódł, po prostu zacznij od nowa. Miej czas dla siebie, bez telewizora, bez hałasu, bez rozmów o niczym. Uwagę swą kieruj nie na czyny a na owoce czynów.