LIDER GRUPA ZADANIE

GRUPA

GRUPA - WPROWADZENIE Grupa niespołeczna Grupa społeczna dwie lub więcej osób znajdujących się w tym samym miejscu i czasie, ale nie współdziałających ze sobą Grupa społeczna dwie lub więcej osób współdziałających ze sobą oraz współzależnych od siebie (muszą polegać na sobie nawzajem, aby osiągnąć cel)

GRUPA - WPROWADZENIE Grupę społeczną charakteryzuje: - współzależność (K. Lewin) (jednak to także klaszczący widzowie w teatrze, oni nie są grupą) - identyfikowanie się członków grupy z całą grupą (R. K. Merton) (jednak jest to efekt długotrwałej interakcji pomiędzy osobami w grupie; wraz z identyfikacją pojawia się także poczucie odrębności od innych grup) wzajemna interakcja czyli komunikowanie się (Ch. H. Cooley; G. C. Hoomans) (klasycznie: bezpośrednia komunikacja bez pośrednictwa 2. człowieka)

GRUPA - WPROWADZENIE Grupę społeczną charakteryzuje: - bezpośrednia interakcja czyli komunikowanie się (Ch. H. Cooley; G. C. Hoomans) (klasycznie: bezpośrednia komunikacja bez pośrednictwa 2. człowieka) - wspólny cel (A.P. Hare) - normy grupowe - struktura

GRUPA cel grupowy Cel grupowy: Cechy celu grupowego punkt w przestrzeni mający dla grupy wartość pozytywną (A.P. Hare) Cechy celu grupowego - pozytywny - jasno sformułowany (zoperacjonalizowany) - integruje grupę dodatkowo - wiąże się z typem i trudnością zadania

GRUPA cel grupowy Cel grupowy: - pozytywny (sposób formułowania celu; SMART) podążanie do vs ucieczka od Specific specyficzny (odnosi się do konkretnych działań) Measurable mierzalny (czas / budżet / jakość / ilość ) Achievable osiągalny (pracownik posiada niezbędne zasoby) Relevant odpowiedni (z punktu widzenia organizacji i etyki) Traceable monitorowalny w czasie (jak daleko do celu)

GRUPA cel grupowy Cel grupowy: integruje grupę gdy grupa posiada więcej niż 1 cel, możliwe sa potencjalnie konflikty powodowane przez odmienne priorytety członków grupy w zakresie realizacji poszczególnych celów

GRUPA cel grupowy Cel grupowy: TYPY ZADAŃ dodatkowo wiąże się z typem i trudnością zadania TYPY ZADAŃ addytywne (rezultat jest sumą wkładu każdej z osób) dysjunktywne (istnieje 1 dobre rozwiązanie i trzeba je znaleźć) sukces zależy od posiadania przez grupę eksperta, grupa „nie wyskoczy ponad” niego kompensujące (osoby nie posiadają pełnej wiedzy nt sprawy ryzyko, że grupa ulegnie osobie, która najbardziej konsekwentna / głośna koniunktywne (realizacja zależy od najsłabszego członka grupy) do podziału (możliwość rozdzielenia czynności)

GRUPA normy grupowe Normy: - ułatwiają osiągnięcie celu - utrzymują istnienie i spójność grupy W warunkach naturalnych występują normy dotyczące: (bad. M. Sherif, C. Sherif) - nazwy grupy - insygniów, sposobu ubierania się wskazującego na przynależność - lojalności i solidarności wobec grupy - dozwolonych / pochwalanych w grupie zachowań

GRUPA normy grupowe Przyswajanie norm: - naśladownictwo (modelowanie) (A. Bandura, R. Walters) - nagrody i kary (wyrażanie dezaprobaty, informacja zwrotna, reprymenda) - wewnętrzny mechanizm polegający na tendencji do zmniejszania napięcia (poprzez likwidowanie rozbieżności między własnym zachowaniem, a obserwowanym zachowaniem innych członków grupy; lub między własnym zachowaniem, a normami grupowymi )

GRUPA struktura grupy Rodzaje struktur: komunikacji władzy socjometryczna awansu

GRUPA ZADANIE

WPŁYW GRUPY Facylitacja społeczna: wpływ fizycznej obecności innych na poziom działania jednostki Na poziom wykonania zadania wpływa także obecność grupy niespołecznej (np. obserwatorzy, widownia, inni zdający ten sam egzamin)

WPŁYW GRUPY Facylitacja społeczna Wpływ poziomu trudności zadania (R. Zajonc) Eksp. na karaluchach biegających w łatwym / trudnym labiryncie w obecności obserwatorów (inne karaluchy) lub samotnie. Mierzono czas przebiegnięcia labiryntu. Prawidłowość ta dotyczy także ludzi (J. Michaels) Eksp. na studentach podzielonych da doświadczonych graczy w bilard i nowicjuszy w tej grze. Zliczano % trafnych uderzeń w obecności publiczności i bez niej.

WPŁYW GRUPY Facylitacja społeczna Zarówno ludzie, jak i zwierzęta pracują gorzej w obecności innych gdy zadanie jest trudne. Natomiast przy dobrze wyuczonej czynności szybkość / poziom wykonania wzrasta.

WPŁYW GRUPY Facylitacja społeczna Dlaczego tak się dzieje? (R. Zajonc) Obecność innych zwiększa poziom pobudzenia psychicznego ludzi. Przy podwyższonym pobudzeniu łatwiej jest wykonywać zadania proste / dobrze wyuczone trudniej poradzić sobie z czynnościami nowymi lub skomplikowanymi.

WPŁYW GRUPY Facylitacja społeczna Ale dlaczego to pobudzenie się pojawia? (R. Zajonc) Możliwe są 2 wyjaśnienia. 1. Gdy jesteśmy sami nie musimy brać pod uwagę zachowania innych osób. Pojawienie się obserwatorów powoduje, że musimy być przygotowani na reakcje osób z otoczenia. 2. „Lęk przed oceną społeczną” – zaczynamy zadawać sobie pytanie: Co myślą o mnie inni?; Jak mnie oceniają? Zatem pobudzenie nie wynika z samej obecności, ale z

LIDER

LIDER vs MENEDŻER (KIEROWNIK) odnosi się raczej do grup nieformalnych odnosi się raczej do grup formalnych podkreśla się fakt grupowej akceptacji osoby lidera podkreśla się fakt relacji hierarchicznej (przełożony – podwładny)

TEORIA CECH PRZYWÓDCZYCH (Trait approach to leadership) Przywódcy różnią się od innych ludzi poprzez to, że mają specyficzne cechy umożliwiające im oddziaływanie na ludzi, niezależnie od miejsca, czasu i grupy, której przewodzą.

TEORIA CECH PRZYWÓDCZYCH (Trait approach to leadership) Cechy przywódcy: ambicja zdecydowanie uczciwość odpowiedzialność otwartość motywacja by być liderem chęć osiągania ważnych celów ufność we własne możliwości inteligencja wiedza zdolności twórcze elastyczność działania

TEORIA CECH PRZYWÓDCZYCH (Trait approach to leadership) Polski menedżer (lata 90-te): mężczyzna w wieku 32 lat z dyplomem wyższej uczelni (najczęściej politechnicznej), cechuje go wysoka inteligencja i zdolność koncentracji, nie ma zdecydowanego przekonania o wewnętrznym bądź zewnętrznym wpływie na wyniki własnych działań, w swoim działaniu nie kieruje się potrzebą aprobaty społecznej, kierując grupą, nie ulega jej naciskowi, potrafi za to wywierać (większy od przeciętnej) wpływ na innych, posiada wyższą od przeciętnej potrzebę osiągnięć i dominacji, jest też bardziej odporny na wyuczoną bezradność

TEORIA CECH PRZYWÓDCZYCH (Trait approach to leadership) Polski menedżer (lata 90-te): przywykł do schematycznego rozwiązywania problemów, bardzo rzadko stara się przetwarzać twórczo informacje, znajduje się najczęściej na granicy ryzyka choroby psychosomatycznej, ma wysokie poczucie odpowiedzialności, czuje się „niezastąpiony”, jest niecierpliwy, czujny, ciągle się spieszy, sukces nie mobilizuje go, nie „idzie za ciosem”, porażki również nie mobilizują go do działania, szybko podejmuje decyzje i nie zmienia ich, nie identyfikuje się ze strategią, bądź celami przedsiębiorstwa.

LIDER GRUPA

TEORIA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH (Leadership behavior) Teoria X i Y (Douglas Mc Gregor)

Teoria X Teoria Y Ludzie niechętnie pracują i jeśli tylko mogą, unikają pracy. Praca jest konieczna do rozwoju psychicznego człowieka. Ludzie pragną interesować się swoją pracą i w odpowiednich warunkach sprawia im ona przyjemność. Ludzi trzeba zmusić lub przekupić do wysiłku. Ludzie dążą do realizacji przyjętego celu. Ludzie raczej wolą, aby nimi kierowano i unikają odpowiedzialności. W odpowiednich warunkach ludzie pragną odpowiedzialności i dążą do niej. Samodyscyplina jest skuteczniejsza i może być surowsza od dyscypliny narzuconej. Ludzi motywują głównie pieniądze i lęk przed utratą poczucia bezpieczeństwa W odpowiednich warunkach pragnienie wykorzystania własnego potencjału motywuje ludzi. Większość ludzi nie wykazuje twórczych umiejętności - z wyjątkiem przypadków, gdy chodzi o wymyślenie sposobów ominięcia przepisów wymyślonych przez kierownictwo. Umiejętności twórcze i pomysłowość występują powszechnie, ale są w poważnym stopniu nie wykorzystane.  

TEORIA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH (Leadership behavior) Style kierowania wg R. Lippit’a i R. White’a Styl autokratyczny Styl demokratyczny Styl liberalny (przeradza się w styl towarzysko – zabawowy)

TEORIA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH (Leadership behavior) Przywództwo zorientowane na ludzi /na zadania - Siatka menedżerska (R.R. Blake & Mouton)

TEORIA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH (Leadership behavior) Orientacja na zadania Reprezentacja celu Zdyscyplinowanie Zaangażowanie SET TEAM PSEUDOTEAM T.W.A. Orientacja na ludzi Zażyłość Otwartość

TEORIA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH (Leadership behavior) Teoria Likert’a Styl autorytarno - despotyczny (odpowiadający stylowi autokratycznemu i teorii X): kierownik dyktuje co ma być zrobione i oczekuje natychmiastowej realizacji, stosuje kary i nagrody, rzadko uwzględnia pomysły podwładnych. Styl autorytarno - życzliwy (paternalistyczny): kierownik dąży do partnerstwa, ale nie interesuje się zdaniem podwładnych; wydaje polecenia opierając się wyłącznie na swoich przekonaniach, stara się jednak sprawiać wrażenie, że uwzględnia życzenia podwładnych. Styl konsultatywny: kierownik rzeczywiście konsultuje się z podwładnymi i uwzględnia ich zdanie; zdolności pracowników są dobrze wykorzystywane. Styl demokratyczny: kierownik zapewnia podwładnym udział w podejmowaniu decyzji i chce mieć pewność, że grupa jest w pełni oddana celom organizacji.

TEORIA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH (Leadership behavior) Teoria źródeł władzy (bases of power) B.H. Raven’a

TEORIA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH (Leadership behavior) Teoria źródeł władzy (bases of power) B.H. Raven’a Władza: ekspercka wzorca nagradzania (formalna / nieformalna) karania (formalna / nieformalna) formalna informacji

LIDER GRUPA

Teoria przywództwa sytuacyjnego (SL I) TEORIE SYTUACYJNE Teoria przywództwa sytuacyjnego (SL I) (Hersey & Blanschard)

Teaoria przywództwa sytuacyjnego (SL I) (Hersey & Blanschard)

Normatywna teoria decyzji TEORIE SYTUACYJNE Normatywna teoria decyzji (Vroom & Yetton)

Normatywna teoria decyzji (Vroom & Yetton)

Normatywna teoria decyzji (Vroom & Yetton) Strategia decyzyjna AI (autokratyczna) AII (autokratyczna) CI (konsultacyjna) CII (konsultacyjna) GII (decyzja grupowa)

Normatywna teoria decyzji (Vroom & Yetton) Strategia decyzyjna AI (autokratyczna) AII (autokratyczna) CI (konsultacyjna) CII (konsultacyjna) GII (decyzja grupowa) Lider rozwiązuje problem lub podejmuje decyzję jednostronnie, korzystając z dostępnych sobie informacji. Lider pozyskuje niezbędne informacje od podwładnych, ale potem podejmuje decyzję jednostronnie. Lider dzieli się problemem z podwładnymi podczas indywidualnych rozmów, ale potem podejmuje decyzję jednostronnie. Lider dzieli się problemem z podwładnymi podczas zebrania, ale potem podejmuje decyzję jednostronnie. Lider dzieli się problemem z podwładnymi podczas zebrania, decyzja jest podejmowana przez grupę (dyskusja prowadząca do consensusu).

LIDER GRUPA

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU FORMING STORMING NORMING PERFORMING ADJOURING

LIDER GRUPA

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU FORMING STORMING NORMING PERFORMING ADJOURING

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU Każdy etap wynika z poprzedniego i jest na nim budowany. Każdy z etapów 1 – 3 przygotowuje zespół do fazy PERFORMING. Przeskoczenie któregoś z etapów lub zbyt szybkie przejście przez niego, wpływa negatywnie na zdolność zespołu do efektywnego wykonania zadań. Przy każdej istotnej zmianie (w jego składzie, kierownictwie, rodzajach zadań, celach, procedurach itp.) zespół od nowa przechodzi przez cykl wszystkich etapów.

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU FORMING

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU FORMING Faza rozwoju Struktura grupy Aktywność zadaniowa Forming (Rozeznawanie) Dominuje lęk Niepokój, niejasność, lęk Rozpoznawanie sytuacji Sprawdzanie, czego można oczekiwać od lidera Testowanie, co można a co nie. Na czym polega zadanie? Jakie są cele? Jakimi metodami osiąga się cele? Jakie są oczekiwania wobec mnie?

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU FORMING Stosunek do lidera: zależność od kierownika / lidera oczekiwanie na zatwierdzenie działań, określanie reguł i celów

FORMING Jak powinien działać lider: ze wszystkimi się zapoznać i powitać postępować dyrektywnie: określić, po co tu jesteśmy – jakie są cele, zadania, co mamy osiągnąć, czym będziemy się zajmować określić, co jest możliwe, a co nie: role, procedury, granice określić swoje oczekiwania wyznaczyć zasoby do dyspozycji pokierować zespołem w procesie tworzenia norm przełamywać lody – zachęcać wszystkich do wypowiadania się (małomównych także) tworzyć okoliczności umożliwiające członkom grupy wzajemne poznanie się, nie tylko na płaszczyźnie zadaniowej

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU STORMING

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU STORMING Faza rozwoju Struktura grupy Aktywność zadaniowa Storming (Burza) Dominuje konflikt Konflikt pomiędzy podgrupami Polaryzacja opinii Autorytet lidera podważany Opór wobec starań lidera, aby przywrócić porządek Podważana celowość i sens działania Krytyka wkładu innych Reakcje emocjonalne na wymagania stawiane przez zadanie Nieproduktywność

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU STORMING Stosunek do lidera: „kto tu rządzi” lider oceniany i krytykowany

STORMING Jak powinien działać lider: ujawniać i uznawać różnice zdań modelować słuchanie modelować konstruktywne formy rozwiązywania konfliktów (vs tłumienie konfliktu) otwarte określanie potrzeb, otwarta dyskusja dotycząca różnic zdań ułatwiać członkom zespołu rozmawianie, zwłaszcza wokół spraw konfliktowych modelować ujawnianie uczuć przedefiniować lub zdefiniować od nowa procedury, role, formy podejmowania decyzji, wyszukiwania zadań do wykonania zachęcać do omawiania procesu współpracy odnosić się do reguł współpracy, pytać czy któreś należy zmienić uczyć i wspierać nie brać ataków do serca

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU NORMING

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU NORMING Faza rozwoju Struktura grupy Aktywność zadaniowa Norming (Tworzenie standardów) Wzajemne wsparcie Zespół zaczyna się zgrywać Pojawia się poczucie jedności Pojawiają się normy grupowe Wzajemne wspieranie się Początek planowania Początki współpracy nad zadaniem Krystalizują się standardy pracy Rozwija się wymiana zdań i opinii

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU NORMING Stosunek do lidera: partnerstwo współzależność i współodpowiedzialność

NORMING Jak powinien działać lider: mniej mówić, więcej słuchać mniej narzucać formy rozwiązywania problemów i zadań, raczej prosić członków grupy o wyrażenie opinii w dalszym ciągu modelować akceptację różnic zdań i łagodne formy podważania zdania innych skupiać się na procesie i dynamice współpracy modelować i zachęcać do słuchania oraz udzielania informacji zwrotnych modelować udzielanie pozytywnych informacji zwrotnych (chwalenie) wspierać grupowe formy podejmowania decyzji (np. konsensus) wszędzie, gdzie to uzasadnione modelować aktywne słuchanie (np. parafrazowanie) i empatię

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU PERFORMING

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU PERFORMING Faza rozwoju Struktura grupy Aktywność zadaniowa Performing (Realizacja) Zaufanie i wiara Strukturalizacja grupy wobec wspólnego zadania Elastyczność i funkcjonalność pełnionych ról Podporządkowanie zadaniom Konstruktywna praca nad zadaniem Pojawiają się rozwiązania Doświadczenie sukcesów Wzrasta efektywność i jakość

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU PERFORMING Stosunek do lidera: partnerstwo współodpowiedzialność, wspólna kontrola

PERFORMING Jak powinien działać lider: delegować – wspierać – udzielać informacji zwrotnych – nagradzać czasem być nieobecnym być elastycznym, słuchać pomysłów innych rozwijać formy działania z etapu „Burzy” (modelować, facylitować, dbać)

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU ADJOURING Faza wygaszania działalności Jak najpóźniej żale i lęki rozstaniowe Stanowczo o zakończeniu, czytelnie co stanie się z osobami tworzącymi zespół Uczenie się organizacji