STRUKTURA ORGANIZACYJNA Zajęcia 3 Mgr Iryna Bilousova

Struktura organizacyjna Struktura organizacyjna ustala stanowiska i komórki organizacyjne oraz określa ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy nimi. Elementarna część – stanowisko organizacyjne. kierownicze wykonawcze Komórka organizacyjna (kierownik+podwładni) Jednostka organizacyjna (kierownik+kierownicy+podwładni) Pion organizacyjny(komórki o tym samym zadaniu z dyrektorem naczelnym na czele)

Projektowanie struktury organizacyjnej Elementy konstrukcyjne struktury: Projektowanie stanowisk pracy – okreslenie zakresu odpowiedzialności pracownika w zwiazku z wykonywaną przez niego pracą (specjalizacja; rotacja czynności, rozszerzanie zakresu pracy, wzbogacanie pracy, podejscie od strony cech stanowiska pracy, zespoły robocze) Grupowanie stanowisk pracy i tworzenie wydziałów - na podstawie funkcji, wg wyrobów, wg klientów, wg lokalizacji, wg czasu lub kolejności Ustalenie relacji podporządkowania (uprawnień władczych) rozpiętość kierowania – liczba osób podporządkowana bezpośrednio jednemu kierownikowi; wysmukłe i spłaszczone struktury ) – „dalej nie ma już na kogo spychać” (H.Truman) Podział uprawnień władczych w organizacji (delegowanie uprawnień, centralizacja-decentralizacja) Koordynacja – proces integrowania działańm róznych wydziałów organizacji (współdziałalność na zasadzie sumowania, swkwencyjna i wzajemna; Rozróżnienia między stanowiskami – liniowe i sztabowe

Typy struktur organizacyjnych struktura liniowa (prosta) struktura funkcjonalna (typu U) struktura konglomeratowa (typu H) struktura wielowydziałowa (typu M) struktura macierzowa Hybrydowe struktury: organizacja zespołowa organizacja wirtualna organizacja ucząca się

Struktura liniowa Na czele każdej komórki organizacyjnej stoi jeden przełożony (kierownik – dyrektor), który kieruje całą jej działalnością. Powstaje w ten sposób linia kierowników, która w dużych jednostkach organizacyjnych może obejmować kilka szczebli. Linia ta jest zarówno drogą podejmowania decyzji, jak i przekazywania informacji. Nosi ona nazwę drogi służbowej. Droga ta służy także do kontroli realizacji zadań. Struktura liniowa stwarza jasny, logiczny i uporządkowany układ dróg komunikacyjnych.

Zalety i wady struktury liniowej Każdy pracownik zna swoje uprawnienia i wie za co jest odpowiedzialny Każdy zna swoje miejsce w hierarchii Łatwość niwelowania błędów Lepsza kontrola i koordynacja Prosta konstrukcja Szybkość podejmowania decyzji Efektywne rozwiązywanie konfliktów Możliwość szybkiego awansu Wady: Kierownik zajmuje się wszystkim, tzn. rekrutuje, rozlicza płace, przekazuje polecenia, ocenia pracowników, itp.; zatem jego wiedza musi być dość rozległa. Trudność w dostosowywaniu do zmiennych warunków działania, jak choćby wprowadzenia nowych przepisów. Sprzyjanie centralizacji uprawnień, ograniczanie inicjatywy pracowników. Ryzyko unieruchomienia firmy w wyniku przerwania drogi służbowej (nieobecność kierownika).

Struktura funkcjonalna (typu U) jest oparta na funkcjonalnym podejściu. Przykład: mała firma przemysłowa

Struktura funkcjonalna Struktura funkcjonalna charakteryzuje się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa. W strukturze funkcjonalnej dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty. Wady: trudny dostęp do szybkiej informacji, trudność w określeniu odpowiedzialności i ocenianiu wyników, problem w skoordynowaniu funkcji członków całej organizacji, trudniej zapewnić jednorodną pracę wszystkim zatrudnionym. Zalety: efektywny sposób wykorzystuje specjalizowane zasoby, łatwy nadzór, uaktywnia spożytkowanie wyspecjalizowanych umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze.

Struktura konglomeratowa (typu H) Jest wykorzystywana przez organizacje składające się z wielu nie powiązanych ze sobą jednostek

Struktura konglomeratowa Taki typ struktury jest oparty na grupowaniu stanowisk pracy według wyrobu. Wady: Złożonośc struktury związana z utrzymywaniem zróżnicowanych i nie powiązanych ze sobą jednostek Zalety: Niezależność pionów i wyrazny podział na produkcji

Struktura wielowydziałowa Podział według wyrobów, jednak piony (jednostki) organizacyjne są ze soba powiązane, ponieważ obsługują ten sam rynek. Przykład: The Limited Inc.

Struktura macierzowa W strukturze macierzowej komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania. Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania, które wykonywane są doraźnie, takich jak, specjalne projekty czy nowego typu produkty. W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział do zadań specjalistów. Wady tego typu struktur są podobne jak w przypadku struktur funkcjonalnych - możliwy brak zaufania między dwoma typami kierowników, brak jedności rozkazodawstwa itp..

Struktura macierzowa

Srtuktury hybrydowe Organizacja zespołowa – podejscie do tworzenia struktury i schematu organizacji niemal wyłącznie opierającej się na zespołach projektowych, z niewielkim zakresem hierarchii funkcjonalnej lub w ogóle bez niej. Organizacja wirtualna – organizacja nie ma w ogóle formalnej struktury, lub ma ja w niewielkim stopniu. Zazwyczaj zatrudnia garstkę stałych pracowników i okresowo innych specjalistów) Organizacja ucząca się – organizacji nadawana jest taka struktura, która umozliwia pracownikom permanentne zdobywanie wiedzy i rozwój osobisty, jednocześnie ciągle się przekształcając dla sprostania zmieniającym się wymaganiom i potrzebom.