Przygotowanie i prowadzenie: Katarzyna Duńska, Elżbieta Gendera Szkolenie dla liderów J AK BYĆ SKUTECZNYM WE WPŁYWANIU NA INNYCH LUDZI ?

C ZYM SIĘ BĘDZIEMY ZAJMOWAĆ ? Najkrócej mówiąc: Jak być skutecznym we wpływaniu na innych ludzi? Wpływać czyli co? Pozyskiwać do współpracy, angażować, przekonywać, utrzymywać wysoki poziom entuzjazmu itd.. Jak to robić? Metody i narzędzia skutecznego wpływania Na kogo wpływać? Indywidualnie i w zespole Na siebie W jakim celu? Jako kto wpływasz? Lider? Przywódca? Kierownik projektu?

N A DOBRY POCZĄTEK ….L IDER CZYLI KTO ?

Co robisz? Jak działasz? Jak pozyskujesz, przekonujesz, propagujesz? Jakie relacje tworzysz? ŚRODOWISKO Specyfika organizacji, którą zakładasz/ w której działasz, misja, ludzie itd., specyfika projektu, szkoły. Otoczenie społeczne

W YZWANIA …. Na ile jako lider jesteś częścią zespołu? Czym się kierować podejmując decyzje? Czy lider/kierujący projektem może pogodzić autorytet z empatią?

Typ relacji lidera z pozostałym członkami organizacji/ uczestnikami projektu a efektywność kierowania? 1. LIDER w zespole – członek zespołu 3. LIDER poza zespołem 2. LIDER w kontakcie z zespołem

B UDOWANIE WSPÓŁPRACY W ZESPOLE

Możliwe relacje między ludźmi i ich skutki Wojna Walka Rywalizacja Unikanie Izolowanie się Współpraca Współdziałanie

Kiedy ludzie czują się członkami zespołu i co sprawia, że chcą działać i współdziałać na rzecz zespołu? Kiedy będziesz się czuł/a członkiem tego zespołu? Kiedy będziesz działać i współdziałać na rzecz tego zespołu? A jeśli już tak jest, to co to sprawia?

KIEDY LUDZIE CHCĄ NALEŻEĆ I WSPÓŁDZIAŁAĆ W ZESPOLE? Inni członkowie zespołu zapewniają im wsparcie Mogą się otwarcie i swobodnie porozumiewać się ze sobą Mają wpływ na podejmowane decyzje, Ich zdanie i opinia są brane pod uwagę Cel uznają jako wartościowy, ważny, użyteczny Cel zespołu jest zgodny z ich celami i wartościami indywidualnymi Wykonują zadania, bez których cel nie mógłby zostać osiągnięty, wiedzą, że bez nich zespół byłby zubożony– czują, że są niezbędni Cenią pozostałych członków zespołu, niekoniecznie muszą ich lubić Są cenieni przez pozostałych członków zespołu Znajdują w zespole swoje miejsce rola przyznana im jest zgodna z rolą preferowaną

Efektywność zespołu Właściwości indywidualne członków zespołu Właściwości indywidualne Lidera Styl kierowania Atmosfera w zespole – klimat społeczny w zespole Komunikacja w zespole Formalny i nieformalny przepływ informacji Procedury i strategie radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych i innych trudnych dla zespołu Kontekst działania – zadania zespołu i cele organizacji Kultura organizacyjna

SPOSÓB FUNKCJONOWANIA LUDZI W ZESPOLE – PSYCHOLOGIA ZESPOŁU W każdym zespole ludzie funkcjonują w charakterystyczny dla siebie sposób wobec innych członków zespołu i wobec zadania, które zespół realizuje. Te zachowania określa się mianem ról psychologicznych, które mogą ułatwiać lub utrudniać funkcjonowanie zespołu Typologia ról zespołowych wg Meredith Belbin realizator/ praktyczny organizator koordynator/ lider lokomotywa – człowiek akcji myśliciel – siewca idei – człowiek idei poszukiwacz źródeł – człowiek kontaktów krytyk wartościujący - sędzia dusza zespołu – człowiek grupy skrupulatny wykonawca- perfekcjonista

J AK LUDZI POZYSKIWAĆ DO ZMIAN ? R OLA LIDERA „We współczesnym świecie, gdzie wszystko się zmienia w zastraszającym tempie, stała jest jedynie zmiana” Peter F. Drucker

Jest ich dużo na raz Dotyczą spraw ważnych - kryterium subiektywne Pochodzi z zewnątrz Zostaliśmy nią zaskoczeni Wymaga od nas zmian na wielu „frontach” Zmiany nie lubimy tym bardziej, im…

nowy szyld – praktyka po staremu zmiana jako akcja – chwilowa + powrót do starego porządku Zmiana- i nic nie wiadomo zmiana „na papierze” zmiana „na gorsze” Współcześnie akcentuje się w psychologii zarządzania, że ogłoszenie zmiany nie jest równoznaczne z jej wprowadzeniem, dlatego akcentuje się, że chodzi o przeprowadzanie ludzi przez zmianę i że jest to proces

T YPOWO " LUDZKIE " REAKCJE NA ZMIANĘ  Niepewność  Dezorientacja  Obawa / strach / niepokój  Panika / media / afera / plotkowanie  Szukanie pomocy / informacji  Niewiedza - „o co chodzi?”  Różnie o tym myślą  Zniecierpliwienie  Intrygowanie

postawa – lepiej nic nie zmieniać – lepsze jest wrogiem dobrego – lęk przed nieznanym brak pełnej informacji o zamierzonych innowacjach – niepewność brak zaufania do osób proponujących zmiany – brak autorytetów częsta dezinformacja w przeszłości – przykre doświadczenia brak konsekwencji w dotychczas wprowadzanych zmianach – opłakane skutki – oczekiwanie najgorszego poczucie zagrożenia utrwalonych wiadomości i umiejętności – niechęć do uczenia się obawa przed obniżeniem statusu społecznego brak natychmiastowych widocznych korzyści brak poczucia bezpieczeństwa bierność, lenistwo złe stosunki miedzy ludźmi – rywalizacja, intrygi, brak wsparcia P RZYCZYNY OPORU PRZED ZMIANĄ

L UDZIE WOBEC ZMIANY Jak wynika z badań: 20 % pracowników popiera zmianę od samego początku 50 % podejście wyczekujące 30 % jest raczej przeciwnych zmianom

J AK PRZYGOTOWAĆ I ANGAŻOWAĆ LUDZI W ZMIANĘ

L UDZIE LEPIEJ ODNAJDUJĄ SIĘ W OBLICZU ZMIANY WTEDY, GDY :  Są do nich przygotowani  Wiedzą po co i dlaczego – znają cel  To także jest ich cel  Wiedzą, jakie będą skutki  Wiedzą, jak mają się zachować  Mają niezbędne zasoby  Mogą mieć wpływ na przebieg  Mogą wyrazić swoje emocje, obawy, potrzeby  Wiedzą jak długo to potrwa i jak będzie przebiegać  Doświadczają pozytywnych skutków nowego  Zmiany przeprowadzane są stopniowo

J AK SKUTECZNIE WPŁYWAĆ NA POZIOM ZAANGAŻOWANIA WSPÓŁPRACOWNIKÓW / CZŁONKÓW ORGANIZACJI

U NIWERSALNE PRAWA MOTYWACJI Prawo pierwsze:  Każdego coś motywuje

brak uznania za pracę (najczęstszy demotywator) znudzenie – praca/ działanie jest nieciekawa i mało stymulująca brak zaangażowania w podejmowanie decyzji, w procesy zmian w organizacji itp. – „wszystko dzieje się poza mną” pomysły współpracowników są ignorowane i nie wysłuchuje się ich brak możliwości rozwoju - brak delegowania uprawnień, brak szkoleń stałe krytykowanie wykonania, brak pochwał za wysiłek zbyt dużo pracy - nieumiejętność sprostania zbyt dużej ilości pracy, poczucie, że pracuje się pod presją Demotywatory – Co nas zniechęca do działania?

UNIWERSALNE PRAWA MOTYWACJI Każdego coś motywuje… Najpierw jest działanie – potem motywacja… Motywacja wymaga celu – UKIERUNKOWANIA… Motywacja nie trwa wiecznie… Motywacja wymaga uznania…. Zadanie jest motywujące tylko wtedy, gdy uważamy, że mamy szansę je wykonać… Aby motywować innych, samemu trzeba BYĆ ZMOTYWOWANYM …

Główne motywatory: Zadania, które pozwalają na realizacje potrzeby uznania i szacunku Realna perspektywa rozwoju – potrzeba osiągnięć Wyrażanie uznania, pochwały, akcentowanie osiągnięć, docenianie zaangażowania i sukcesów, podkreślanie wagi wkładu w pracę zespołu/ organizacji Współpraca z liderem i współpracownikami, którzy są lubiani i szanowani Środowisko, w którym liczy się odpowiedzialność, pomysły, kreatywność

26 KIEROWANIE to realizowanie zadań za pośrednictwem innych ludzi. Nie bądź samotnym białym żaglem, ani Siłaczką – deleguj zadania ……

Co może być potencjalną barierą w delegowaniu zadań i uprawnień ?

obawa przed utratą kontroli nad zadaniem, brak zaufania do pracowników, że wykorzystają swoją wiedzę i umiejętności w 100%, by osiągnąć maksymalnych wynik, perfekcjonizm - czyli przekonanie, że „nikt nie zrobi tego lepiej ode mnie”, realizacja zadań przez współpracownika postrzegana jako zagrożenie pozycji lidera. Dodatkową przeszkodą może być przekonanie lidera, że nie ma czasu na kontrolę i instruowanie pracownika, a także jego osobista potrzeba bycia ważnym i niezastąpionym. B ARIERY W DELEGOWANIU ZADAŃ I UPRAWNIEŃ – PRZESZKODY W PRZEKONANIACH LI DERA

skłonność do unikania ryzyka związanego z podejmowaniem decyzji, lęk przed skutkami podjęcia złej decyzji, lęk przed porażką, obawa przed krytyką w razie trudności bądź porażki, niedostateczna własna motywacja złe doświadczenia z analogicznych sytuacji brak zaufania do siebie lub przełożonego B ARIERY W DELEGOWANIU ZADAŃ I UPRAWNIEŃ – PRZESZKODY ZWIĄZANE Z PRACOWNIKIEM Ze strony pracownika taką przeszkodą przed przyjęciem odpowiedzialności za nowe zadania może być:

D ELEGOWANIE ZADAŃ JEST STOPNIOWALNE

1. Działaj tylko tak, jak ci każę Zbadaj problem i przedstaw mi wszystkie fakty 2. Działaj za moim przyzwoleniem Zbadaj problem, powiadom mnie, co zamierzasz zrobić. Zaczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę 3. Działaj w granicach wytyczonych przeze mnie Zbadaj problem, powiadom mnie, co zamierzasz zrobić. Zrób to, chyba że ci zakażę 4.Działaj w uzgodnieniu ze mną Zbadaj problem, przedstaw mi możliwe opcje działania. Wskaż jedno z nich do mojej akceptacji

DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ