Jak customizacja produktów wpływa na zmiany w organizacji produkcji?

Prezentacja na temat: "Jak customizacja produktów wpływa na zmiany w organizacji produkcji?"— Zapis prezentacji:

1 Jak customizacja produktów wpływa na zmiany w organizacji produkcji?
Czy tradycyjne metody planowania można stosować w produkcji indywidualnej? Andrzej Zybert

2 Wymagania klienta w logistyce właściwie zadowolony odbiorca
LOGISTYKA TWORZY WARUNKI DLA ZADOWOLENIA ODBIORCY ZAPEWNIAJĄC: właściwy towar we właściwym czasie we właściwym miejscu we właściwej jakości we właściwej ilości za właściwą cenę i odpowiednich relacjach kosztowych właściwie podany właściwie zadowolony odbiorca 7 x właściwy (7W)

3 Personalizacja rozumiana jako dostosowywanie masowo oferowanych produktów lub usług do potrzeb indywidualnych nabywców (tzw. mass customisation) to trend nasilający się od późnych lat 90-tych XX w, ale rozwiązania o takim charakterze pojawiały się właściwie w marketingu od zawsze.

4 Konsumenci oczekują dziś skrojonych na miarę produktów i usług, co stawia w trudnej sytuacji przedsiębiorstwa, którym coraz trudniej zaspakajać wyszukane potrzeby klientów z zyskiem dla firmy. Kluczem do sukcesu jest inteligentna customizacja, a więc stan równowagi między potrzebami większego zróżnicowania oferty dla klientów a kosztami jej przygotowania. Firmy mogą odczuć korzyści z indywidualizowania i personalizowania swoich produktów tylko pod warunkiem dobrej współpracy między działem operacyjnym, działem marketingu i handlowcami.

5 Marketing a produkcja. Czy tak ma wyglądać wymiana informacji i współpraca?

6 Marketing sądzi, że więcej opcji umożliwi firmie dotarcie do większej liczby odbiorców.
Sprzedawcy często również oczekują większej liczby wariantów, by zainteresować klienta lub uzyskać wyższą cenę. Zarówno marketing, jak i sprzedaż nie zaprzątają sobie natomiast głowy kosztami całego przedsię-wzięcia, zwykle nie mają nawet dostępu do danych o rzeczywistych kosztach indywidualizacji oferty.

7 Marketing np. potrzebuje krótkich okresów projektowania i wdrażania oraz olbrzymiego urozmaicenia oferty, produkcja natomiast potrzebuje długich okresów projektowania i wdrażania oraz ograniczonego urozmaicenia. Szefowie produkcji są często nagradzani za redukcję kosztów. Marketing i sprzedaż nagradzane są zwykle za zwiększenie sprzedaży. Porozumienie utrudnia też inny język stosowany przez przedstawicieli różnych działów. Szefowie działów operacyjnych zwykle mają wykształcenie techniczne i takim też językiem się posługują. Szefowie sprzedaży i marketingu są mniej precyzyjni w swych wypowiedziach i zwykle ignorują szczegóły techniczne, którymi chce ich zainteresować produkcja. W efekcie, „operacyjni drwią z handlowców, że ci nie rozumieją kosztowych konsekwencji swoich działań, a marketing i sprzedaż uważają, że techniczni nie rozumieją, iż to klient jest królem”.

8 Metoda push - pull 7W 7W 7W 7W Logistyka procesów utylizacyjnych
Zamówienie materiałów Zapotrzebowanie materiałowe Zlecenie produkcyjne Zapotrzebowanie na wyroby gotowe 7W 7W 7W 7W Logistyka zaopatrzeniowa Logistyka produkcji Logistyka dystrybucyjna Surowce, półprodukty, Gotowe wyroby, półprodukty, Surowce, półprodukty, materiały pomocnicze, wyprodukowane części materiały pomocnicze wyroby gotowe Magazyn dostawców Magazyn Zaopatrz. Proces produkcji Magazyn przejściowy Magazyn wyrobów Magazyn zbytu Rynek dostawcy Rynek Klienta, Materiały zbędne, opakowania zwrotne, odpady Logistyka procesów utylizacyjnych przepływ fizyczny dóbr rzeczowych - transport przepływ informacji

9 Personalizacja produkcji musi być opłacalna, a więc aby ją wprowadzać należy najpierw zapewnić sobie zgodę klienta na pokrycie wyższego kosztu wytworzenia, oraz na to, że zechce czekać na zamówiony produkt. Firma powinna zapewnić sobie lukę czasową

10 Cykl realizacji zamówienia klienta
Logistyczny czas reakcji – czas w łańcuchu dostaw pomiędzy skrajnymi wymiarami łańcucha (od zamówienia surowców, przez wytworzenie wyrobów do dostarczenia ich klientowi). Cykl realizacji zamówienia klienta – czas przez jaki klient jest skłonny czekać od chwili złożenia zamówienia do otrzymania zamówionych wyrobów. Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja Logistyczny czas reakcji Cykl realizacji zamówienia klienta Luka czasowa realizacji zamówienia Realizacja zamówienia klienta

11 Cykl realizacji zamówienia klienta
Cel zarządzania łańcuchem dostaw Likwidowanie (skracanie) luki pomiędzy czasem realizacji, a wymaganiami klienta W tradycyjnym łańcuchu dostaw – utrzymywanie zapasów z jednoczesną poprawą dokładności prognozy W koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw – skracanie logistycznego czasu reakcji poprzez skracanie czasów procesów wewnątrz łańcucha dostaw z jednoczesnym skracaniem cyklu realizacji zamówienia klienta: kompresja czasu likwidacja „wąskich gardeł” poprawa współpracy na styku systemów logistycznych partnerów (dostawców i odbiorców) przesunięcie punktu rozdziału maksymalnie w górę łańcucha dostaw dzięki lepszemu rozpoznaniu popytu (lepsza i szybsza informacja o popycie zamiast prognozy) Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja Logistyczny czas reakcji Cykl realizacji zamówienia klienta Luka czasowa realizacji zamówienia Realizacja zamówienia klienta

12 Położenie punktu rozdzielenia w łańcuchu dostaw
Zakupione materiały Elementy Proces Wyroby końcowe Klient Zakup / Dostawa Produkcja Dystrybucja Sprzedaż Czynności oparte na planie PR PR Czynności skierowane na klienta PR PR Logistyczny czas reakcji - Lead Time PR Położenie punktu rozdzielenia Ryzyko inwestycyjne Ryzyko utraty zamówień

13 Punkt rozdzielający NIE dla customizacji
MTS - Make To Stock : produkcja na zapas ATO - Assemble To Order : gromadzenie na zamówienie MTO - Make To Order : produkcja na zamówienie ETO - Engineer To Order : realizacja na zamówienie

14 Macierz produktowo - procesowa
Macierz produktowo – procesowa pokazuje zależności pomiędzy wielkością realizowanej produkcji i rodzajem procesu. Na osi poziomej umieszczona jest różnorodność produktowa (różna wielkość produkcji), natomiast na osi pionowej różnorodność procesowa (różne procesy)

15 Wielkość produkcji a jej poziom Wyroby znormalizowane w
WYTWÓR Wyroby znormalizowane w dużych ilościach Nieliczne jednostki wyroby Wiele wyrobów w małych ilościach Główne wyroby w dużych ilościach PROCES Pojedyncze przedsięwzięcie Roboty warsztatowe Wytwarzanie niewielkich partii towaru Produkcja całego asortymentu wyrobów Proces ciągłego przepływu Przepływ luźno powiązany Przepływ przerywany Przepływ ciągły

16 Stanowiska robocze o seryjnym typie, gdy liczba detalooperacji wynosi
Podstawową cechą organizacyjną procesu produkcyjnego jest typ organizacji produkcji, charakteryzujący stopień specjalizacji i stabilności produkcji poszczególnych stanowisk roboczych: Stanowiska robocze o masowym typie produkcji, gdy wykonywana jest na nim tylko jednego rodzaju detalooperacja. (przy dużej skali produkcji) Stanowiska robocze o wielkoseryjnym typie produkcji, gdy wykonuje się na nich niewielką ilość powtarzających się detalooperacji ( od 2 do 6) a poszczególne partie detali są duże. Stanowiska robocze o seryjnym typie, gdy liczba detalooperacji wynosi 6 – 20, a partie są średniej wielkości i powtarzają się w określonych odstępach czasu. Stanowiska robocze o małoseryjnym typie, gdy liczba detalooperacji wynosi 20 – 40, a partie są niewielkie i powtarzają się w nieregularnych odstępach czasu. Stanowiska robocze o jednostkowym typie produkcji, na których wykonuje się nieograniczoną liczbę detalooperacji. Źródło: „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego” pr.zb. red. J Wojewnik, PWN Warszawa 1979

17 plan wewnątrzzakładowy, czyli:
Podział zadań planów rocznych i kwartalnych dla poszczególnych wydziałów, gniazd produkcyjnych i stanowisk roboczych zawiera plan wewnątrzzakładowy, czyli: wielkość produkcji w czasie na podstawie harmonogramów produkcji poszczególnych wyrobów (terminy rozpoczęcia, stadia zaawansowania produkcji, terminy zakończenia, niezbędne oprzyrządowanie produkcji i narzędzia pracy, limity zużycia materiałów i surowców na jednostkę wyrobu, normowaną pracochłonność produkcji (wydajność pracy), stawki wynagrodzenia Źródło: „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego” pr.zb. red. J Wojewnik, PWN Warszawa 1979

18 Metody optymalizacji przebiegu procesu produkcyjnego należą do podstawowych narzędzi planowania operatywnego: Metody graficzne – wykresy słupkowe, schematy przepływów, wykresy wieloczynnościowe, harmonogramy, cyklogramy, schematy montażu, wykresy Z lub Brintona, techniki fotograficzne i filmowe, wykresy Gantta. Metody analityczne – algorytm S. M. Johnsona, metoda kombinatoryczna, metoda symulacji, algorytm Palmera, algorytm Littla, algorytm Czernowa. Metody grafoanalityczne – programowanie sieciowe, sieci probabilistyczne. Metody matematyczne – programowanie liniowe, zagadnienia transportowe, metoda przydziału, problem diety. Źródło: Z. Zbichorski, „ Ekonomika i organizacja produkcji”, KiW Warszawa 1975

19 STRUKTURA PLANOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA PRODUKCYJNEGO
DŁUGI HORYZONT CELE ORGANIZACJI PROGNOZA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA PLAN PRODUKCJI I SPRZEDAŻY PLAN ZAPOTRZEBOWANIA NA ZASOBY ZARZĄDZANIE POPYTEM PLAN ASORTYMENTOWO – ILOŚCIOWY PLAN FINANSOWY ŚREDNI HORYZONT HARMONIOGRAM MONTAŻU KOŃCOWEGO GŁÓWNY HARMONOGRAM PRODUKCJI WSTĘPNY PLAN WYKORZYSTANIA POTENCJA ŁU PLAN POTRZEB MATERIAŁOWYCH PLAN POTRZEB POTENCJAŁU KRÓTKI HORYZONT STEROWANIE PRZEBIEGIEM PRODUKCJI PLANOWANIE I STEROWANIE ZAOPATRZENIEM 19

20 HARMONOGRAM PRODUKCJI
Opracowany na podstawie planu głównego szczegółowy plan produkcji. tworzony on jest osobno dla każdego z wyrobów. przygotowany z uwzględnieniem wielkości potencjału w okresie, którego dotyczy. Harmonogram produkcji – MPS (Master Produktion Schedule): określa kiedy dany wyrób ma być wytwarzany, opracowywany jest zwykle dla tygodniowego lub miesięcznego horyzontu czasowego, wiąże ze sobą w całości zamówienia klienta, wymagane części i komponenty, zagregowany popyt w poszczególnych okresach, jest podstawowym i najważniejszym elementem, który steruje całym systemem zarządzania zapasami.

21 OPRACOWANIE GŁÓWNEGO HARMONOGRAMU W WARIANCIE “NA MAGAZYN”

22 OPRACOWANIE GŁÓWNEGO HARMONOGRAMU PRODUKCJI W WARIANCIE “NA INDYWIDUALNE ZAMÓWIENIA”

23 WARIANT MIESZANY GŁÓWNEGO HARMONOGRAMU PRODUKCJI

24 TECHNIKI PLANOWANIA ZAPOTRZEBOWAŃ
OBCIĄŻENIE „W PRZÓD” technika polega na przyporządkowaniu wszystkich zleceń do terminu uruchomienia, wyznaczonego przez termin rozpoczęcia zlecenia. zlecenia lokowane są w okresie, na który planowane jest ich uruchomienie. obciążenie „w przód” przyporządkowuje zlecenia do najwcześniejszego terminu, co może wpływać pozytywnie na osiąganie założonego poziomu obsługi lecz potencjalnie podnosi poziom robót w toku

25 TECHNIKI PLANOWANIA ZAPOTRZEBOWAŃ
OBCIĄŻENIE „W TYŁ” technika polega na przyporządkowaniu wszystkich terminów zakończenia zleceń do najpóżniejszego terminu, wyznaczonego przez zakończenie cyklu zlecenia. obciążenie „w tył” przesuwa uruchomienie zleceń na późniejszy możliwy termin, co może potencjalnie obniżyć poziom obsługi przez mogące wystąpić opóźnienia

26 Metoda minimalizacji kosztów
Partię produkcyjną stanowi zbiór wyrobów wykonywanych na stanowisku roboczym przy jednorazowym nakładzie czasu przygotowawczo-zakończeniowego. Metoda minimalizacji kosztów Kp – suma kosztów przygotowań stanowisk dla wszystkich operacji wyrobu Ks – koszty stałe wykonania wszystkich operacji wyrobów Ni – program produkcji i-tego wyrobu Fj – ujednolicony fundusz czasu stanowiska roboczego w komórce produkcyjnej p – stopa % płacona z tytułu zamrożonych środków produkcji Źródło: „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego” pr.zb. red. J Wojewnik, PWN Warszawa 1979

27 dane opisujące wyrób i partię produkcyjną wraz z numerem zlecenia
Przewodnik warsztatowy (karta przewodnia) – główny dokument systemu, wystawiany jest na określoną partię produkcyjną (obróbki lub montażu) dotyczący całości procesu technologicznego lub jego części. Głównym zadaniem przewodnika jest uczestniczenie w ruchu produkowanego wyrobu w komórkach produkcyjnych. Przewodnik stanowi kartę identyfikującą partie produkcyjną i ewidencjonującą przebieg jej procesów produkcyjnych. Przewodnik opracowany na podstawie karty technologicznej zawiera następujące informacje: dane opisujące wyrób i partię produkcyjną wraz z numerem zlecenia dane opisujące materiał wyrobu i jego normę zużycia opis procesu technologicznego i wykaz operacji technologicznych, normy czasu pracy, kategorie zaszeregowania. dane dotyczące ewidencji wykonanych operacji technologicznych (sztuki dobre, braki) nanoszone na kartę w trakcie realizacji procesu produkcyjnego. Przewodnik (zwykle w dwóch egzemplarzach) wystawiany przez dział przygotowania produkcji wraz z pozostałymi dokumentami przekazywany jest do rozdzielni robót w poszczególnych komórkach produkcyjnych (z określonym wyprzedzeniem). Następnie wraz z materiałem przewodnik wędruje na stanowisko robocze celem wykonania pierwszej operacji, poczym przekazywany jest na następne stanowisko (bezpośrednio lub przez rozdzielnię). Po zakończeniu ostatniej operacji technologicznej na całej partii produkcyjnej wyrobu pracownicy kontroli jakości wpisują do przewodnika dane dotyczące wykonania ilości sztuk dobrych i braków (podając numer karty braków). Źródło: „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego” pr.zb. red. J Wojewnik, PWN Warszawa 1979

28 Każda karta technologiczna może być opisana przez:
· dane podstawowe – czyli informacje takie jak: typ, symbol, wersja, opis, wydział produkcyjny, KTM i ilość wyrobu, itp. · operacje produkcyjne – hierarchicznie ułożona lista czynności produkcyjnych, zawierających m.in.: symbol operacji, czas pracy, kod stanowiska produkcyjnego, itp.; zależności między operacjami produkcyjnymi odzwierciedlają przebieg oraz alternatywy procesu produkcyjnego; każda operacja produkcyjna może być wskazana jako kalkulowana lub/i harmonogramowana; dodatkowo na operacjach harmonogramowanych wskazywany jest sposób raportowania realizacji tych operacji: brak, wykonania lub ilości oraz współczynnik raportowania; dla operacji produkcyjnych podlegających kontroli jakości wskazywany jest typ kontroli: po przezbrojeniu lub cykliczna; · surowce – czyli lista towarów wchodzących w skład produktu, opisanych przez: KTM, ilość netto, ilość brutto. Surowiec także może być produktem posiadającym własną kartę technologiczną. · narzędzia – to lista narzędzi, dodatkowych materiałów i pomocy warsztatowych niezbędnych w procesie produkcji. · parametry definiowalne – karta technologiczna może być opisana przez szereg definiowalnych parametrów mających znaczenie kalkulacyjne i wpływających na potrzeby surowcowe (np. wymiary wyrobu, cechy szczególne). Współczynniki i informacje ilościowe zawarte na karcie mogą być wprowadzane w postaci wykonywalnego skryptu SQL, co zwiększa elastyczność i możliwość parametryzacji informacji. Źródło: „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego” pr.zb. red. J Wojewnik, PWN Warszawa 1979

29 System KANBAN KANBAN – karta zamówienia, dzieli się na:
Kanban transportowy – karta ruchu, Kanban produkcyjny – karta produkcyjna. Każda karta obsługuje dwa stanowiska. Kanban transportowy jest sygnałem dla komórki bezpośrednio poprzedzającej, iż następny wydział wymaga określonej partii wyrobów gotowych. Kanban produkcyjny jest impulsem do podjęcia produkcji określonej partii wyrobów. Wielkość partii uzależniona jest od pojemności kontenera, z którym związana jest dana karta.

30 Kanaban - struktura Każdy kanban powinien zawierać: Typ kanbanu,
Kod kanbanu. Opis części, Nazwę wyrobu gotowego, Pojemność kontenera, Typ kontenera, Numer kanbanu, Stanowisko produkcyjne lub komórki obsługiwane.

31 Dziękuję za uwagę Andrzej Zybert