Organizacja System zarządzania jakością i środowiskiem wg. ISO 9001;2000 i ISO 14001:2004 Filozofia Kaizen- proces ciągłego doskonalenia Zintegrowany system.

Prezentacja na temat: "Organizacja System zarządzania jakością i środowiskiem wg. ISO 9001;2000 i ISO 14001:2004 Filozofia Kaizen- proces ciągłego doskonalenia Zintegrowany system."— Zapis prezentacji:

1 Organizacja System zarządzania jakością i środowiskiem wg. ISO 9001;2000 i ISO 14001:2004 Filozofia Kaizen- proces ciągłego doskonalenia Zintegrowany system informatyczny Oracle/JDE Enterprice One System motywacyjny oparty na przeprowadzonym wartościowaniu stanowisk pracy oraz ocenach okresowych pracowników i powiązanym z nim systemem premiowym

2 Ważne daty w organizacji
Rok 1998 – rozpoczęcie wdrażania filozofii Kaizen Rok 2001 – uzyskanie certyfikatu ISO 9001 Rok uzyskanie certyfikatu ISO 14001 Rok 2006 – wdrożenie systemu informatycznego klasy ERP – Oracle/JDEdwards

3 Polityka Jakości Zadowolony Udziałowiec Zadowolony pracownik
Zadowolony Klient Sprzedaż Zysk Motywacja Atrakcyjność wyrobu na rynku Optymalizacja procesów Przyjazny pracodawca Jakość wyrobu Jakość procesu Jakość zarządzania

4 Polityka środowiskowa
Główne założenia : proekologiczna gospodarka odpadami poprodukcyjnymi zapewniającej odpowiednie segregowanie, powtórne ich wykorzystanie lub utylizację planowanie i realizacja działań zapobiegających wystąpieniu potencjalnych zagrożeń ekologicznych w sytuacjach awaryjnych podnoszenia świadomości wśród naszych pracowników o wpływie na środowisko wykonywanej przez nich pracy.

5 “KAIZEN” – proces ciągłego ulepszania
Cel Kaizen : Osiągać poprawę w działaniu poprzez eliminację wszelkich strat czasu i środków Kaizen to : nieustające poszukiwanie najlepszych rozwiązań można go stosować w biurze i w fabryce narzędzie sprawiające , że praca jest łatwiejsza , bezpieczniejsza , bardziej produktywna dzięki studiowaniu procesu , identyfikacji błędów i wykorzystywaniu małych narastających ulepszeń które zapewnią najwyższą jakość szybki mierzalny proces o długotrwałych skutkach , który zachęca do zespołowego podejmowania decyzji.

6 Strategia Kaizen Produkcja Just – in-Time
Produkować co potrzeba Kiedy potrzeba Ile potrzeba Osiągać poprawę w działaniu poprzez eliminację wszelkich strat czasu i środków (MUDA) Praca zespołowa - wykorzystanie kreatywności całego personelu

7 Dlaczego Kaizen ? PROBLEMY :
Recesja na rynku polskim i rynkach europejskich Zwiększenie się liczby firm konkurencyjnych

8 Dlaczego „Kaizen”? Kaizen narzędzie pozwalające na :
obniżenie kosztów produkcji wzrost wydajności i efektywności produkcji EFEKT :wzrost konkurencyjności wyrobów na rynkach krajowych i zagranicznych

9 Struktura organizacyjna -Kaizen
Biuro Kaizen Pełnomocnik Zarządu ds. Organizacji Zadania : - określanie obszarów, w których należy wprowadzać działania usprawniające na podstawie wniosków i propozycji składanych przez wszystkich pracowników spółki -powoływanie zespołów Kaizen -zachęcanie zespołów do poszukiwania udoskonaleń, oraz wspieranie podczas wdrażania wypracowanych rozwiązań.

10 Zespół Kaizen Lider zespołu 3-5 członków

11 Zasady pracy zespołów Kaizen

12 Cel działań Kaizen Poprawa organizacji Wydziałów Produkcyjnych:
- wdrożenie przepływu jednoelementowego przy produkcji wielkoseryjnej - redukcja czasu przezbrojeń maszyn przy produkcji małoseryjnej Wdrożenie pracy grupowej i systemu sugestii

13 Przedmiot działań Kaizen-produkcja wielkoseryjna -wdrożenie JIT
Produkcja szaf socjalnych typu Sum Elementy wchodzące w skład szafy : wieniec górny-1szt. wieniec dolny-1szt SUMA - 11 typów elementów bok prawy-1szt. bok lewy-1szt. ściana środkowa-1szt. przegroda-2szt. półka lewa-1szt. półka prawa-1szt. łącznik uchwytu drążka-4szt. drzwi-2szt. wzmocnienie drzwi-2 szt.

14 Czas start -Zajmowana przestrzeń przy produkcji szaf Sum- 1180m2
-Wydajność -84 szt/zmianę -Obsada pracowników - 17osób/zmianę -T/T-5’/szt -T/C-120’

15 Szafy Sum -przed Kaizen 1999r.
Czas taktu T/T= czas pracy netto / ilość wymaganą przez klienta 4860 szt szaf /m-c to daje szt/zmianę roboczą T/T = 7hx60’ / 84 =5’=300”

16 Przed Kaizen (Layout)

17 Po Kaizen Linia I - wieniec dolny , wieniec górny
Linia II : II a zaginanie -ściana środkowa, przegroda, II b zaginanie-bok prawy, bok lewy II c wykrawanie-wszystkie elementy Linia III-półka prawa, półka lewa Linia IV-drzwi

18 Po Kaizen - Layout

19 Po Kaizen Założenia: - produkcja w przepływie elementowym -partie 30 kpl Wydajność -140 szt. szaf /zmianę T/T =7,5h*60min/140szt *30kpl=96’

20 wdrożenie przepływu 1 elementowego partiami po 30kpl
Rozwiązania Kaizen pogrupowanie elementów szafy pod względem podobieństwa wykonania i utworzenie 4 linii produkcyjnych: LINIA 1-wieniec dolny i górny LINIA 2-bok lewy , bok prawy LINIA 3-półka , przegroda, ściana środkowa LINIA 4 -drzwi wdrożenie przepływu 1 elementowego partiami po 30kpl

21 Rozwiązania Kaizen Eliminacja mycia międzyoperacyjnego zastosowanie blach oliwionych antikoritem

22 Rozwiązania Kaizen Ustawienie przyrządów w pobliżu maszyn
Przed Kaizen Po Kaizen K-25 K-25 Droga operatora max 1m Droga operatora - 5m

23 Rozwiązania Kaizen Przed Kaizen Po Kaizen
Wprowadzenie pracowników obsługi tzw. WATER- SPIDER Przed Kaizen Po Kaizen materiał Droga pracownika MONTAŻ MONTAŻ

24 Wózki do przewożenia elementów do stanowisk montażu-kompletacja detali
Rozwiązania Kaizen Wózki do przewożenia elementów do stanowisk montażu-kompletacja detali Przed Kaizen Po Kaizen

25 Podsumowanie Działań Kaizen
Przed Kaizen Powierzchnia -1180m2 wydajność-84 szt./zmianę T/T-300”/szt Obsada-17 osób/zmianę Po Kaizen Powierzchnia- 560m redukcja 47% wydajność- 130 szt./zmianę wzrost 45 % T/T-193”/szt wzrost o 36% Obsada- 14 osób/zmianę - redukcja o 18 %

26 Inne obszary działania zespołów Kaizen- produkcja małoseryjna
REDUKCJA CZASÓW PRZEZBROJEŃ-wdrożenie SMED czyli czas wymiany narzędzia krótszy niż 10 min W wyniku prac zespołów Kaizen zredukowano czasy przezbrojeń średnio o 55 %

27 Efekt : Około 200 wdrożeń rożnorodnych usprawnień rocznie
System sugestii Wdrożenie systemu zgłaszania sugestii zmian (nawet tych najdrobniejszych nie przynoszących wymiernych korzyści materialnych) przez wszystkich pracowników – połączenie z systemem wynagradzania Efekt : Około 200 wdrożeń rożnorodnych usprawnień rocznie

28 Korzyści z wdrożenia Kaizen
efekty ekonomiczne rozwój wiedzy i kwalifikacji personelu poprawa morale pracowników identyfikowanie się pracowników z przedsiębiorstwem i jego problemami poprawa komunikacji między pracownikami wzrost udziału pracy zespołowej i zespołowego rozwiązywania problemów

29 Problemy podczas wdrażania zasad Kaizen
konieczność zmiany mentalności pracowników zarówno pracujących na szczeblach kierowniczych jak i pozostałych uaktywnienie pracowników do podejmowania działań usprawniających wyegzekwowanie stosowania wypracowanych przez zespół rozwiązań

30 Ograniczenia metody Kaizen
rozwiązywanie problemów tylko tych , które leżą w zasięgu możliwości pracowników Kaizen jest efektywny wtedy jeżeli można szybko wdrożyć wypracowane rozwiązanie nie należy stosować tej metody do projektów które wymagają dużych nakładów inwestycyjnych i są czasochłonne