Koncepcje zarządzania jakością uwzględniające koszty jakości

Prezentacja na temat: "Koncepcje zarządzania jakością uwzględniające koszty jakości"— Zapis prezentacji:

1 Koncepcje zarządzania jakością uwzględniające koszty jakości

2 Podstawa opracowania wykładu
Literatura: Crosby Ph., Quality is free, America Library, New York 1980. Crosby Ph., Quality is still Free, McGraw-Hill, New York 1996. Crosby Ph., The Absolutes of Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1996. Deming E.W., Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge 1982. Feigenbaum A.V., Total Quality Control, McGraw-Hill, Inc., New York 1991. Juran J.M., Gryna Frank M., Jr., Jakość – projektowanie – analiza, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1974. Juran J.M., Juran`s Quality Control Handbook, McGraw-Hill, Inc., New York 1988. Taguchi G., Elsayed E.A., Hsiang T., Quality Engineering in Production Systems, McGraw-Hill, Inc., New York 1989. Zymonik Z., Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2002. Zymonik Z., Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, wydanie drugie poszerzone, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2003. Źródło: Z. Zymonik

3 Wybrane koncepcje Triada (trylogia) Jurana (błędy sporadyczne i chroniczne – systemowe). Ćwiczenie 1. 14.zasad Deminga – odniesienia do kosztów jakości. Standardy jakości Feigenbauma – działania korekcyjne, korygujące i zapobiegawcze. „Zero defects” Crosby`ego. Funkcja strat jakości Taguchi. Opracowała: Z.Zymonik

4 Trylogia J. M. Jurana Źródło: Z.Zymonik za: J. Juran

5 Komentarz do trylogii J. M. Jurana
Każdy proces jest uniwersalny i składa się z trzech kolejnych elementów: - planowania jakością - sterowania jakością - doskonalenia jakości Odchylenia od wymagań jakościowych, czyli błędy, są dwojakiego rodzaju: - błędy sporadyczne (pojawiają się nagle i dlatego zakłócenie procesu zwraca uwagę kierownictwa) - błędy chroniczne (wciąż się pojawiają i dlatego nie są zauważane przez kierownictwo; trzeba wtedy zmienić system zarządzania) Źródło: Z.Zymonik

6 Różnice między błędami sporadycznymi a chronicznymi (systemowymi) wg Jurana
Kryterium Błędy sporadyczne Błędy chroniczne wysokość kosztów jakości koszty niskie koszty wysokie charakter zakłóceń procesu nagły i drastyczny (zwracający uwagę) ciągły (nie wzbudzający podejrzeń) podejście do odchyleń od wymagań jakościowych (błędów) niezbędne są działania korygujące, eliminujące przyczyny odchyleń od wymagań jakościowych błędy towarzyszą każdemu procesowi, są nieuniknione, toteż na pewnym poziomie powinny być akceptowane cel działań projakościowych przywrócenie istniejącego stanu zmiana istniejącego stanu liczba zmiennych zakłócających proces mała (jedna, dwie zmienne) duża rodzaj danych potrzebnych do analizy dane z przeszłości (jak było?) i teraźniejszości (jak jest?) dane (jak powinno być?) procedura zbierania danych powszechnie przyjęta specjalna źródła danych bezpośredni wykonawcy procesu (kontrolerzy, pracownicy serwisu itp.) specjaliści powołani do rozwiązania problemu częstość analizy częste i krótkotrwałe (np. co godzinę) rzadkie i długotrwałe (gromadzenie danych może trwać kilka miesięcy) złożoność analizy stosunkowo prosta skomplikowana charakter działań projakościowych działania korygujące błędy działania zapobiegające błędom i usprawniające proces osoby podejmujące działania projakościowe bezpośredni wykonawcy procesu specjaliści Źródło: Z.Zymonik za: J. Juran

7 ĆWICZENIE 1. Błędy sporadyczne i chroniczne (systemowe)

8 Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach W. E. Deminga
Zapewnij stałość celów przedsiębiorstwa (poprawa jakości wyrobów i usług), mając na uwadze poprawę swojej konkurencyjności i osiągnięcie trwałej pozycji na rynku. Interpretacja Konkurencyjność przedsiębiorstwa wymaga m. in. przygotowania odpowiednich programów jakości uwzględniających ograniczenie ryzyka wystąpienia wad. Jakość i koszty z nią związane powinna być podstawą w opracowaniu strategii przedsiębiorstwa. Źródło: Z.J.Zymonik

9 Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach W. E. Deminga cd.
Stosuj nową filozofię. Nie można dłużej tolerować powszechnie akceptowanych poziomów opóźnień, omyłek, usterek, materiałów nie nadających się do obróbki, ludzi nie potrafiących wykonać dobrze swojej pracy a bojących się zadawać pytania, przestarzałych metod szkolenia. Zadowolenie klienta jest elementem sterującym wszystkimi działaniami. Interpretacja Klient nie chce (i ma do tego prawo) produktu obarczonego błędem. Błędy zawsze „kosztują”, ale są do uniknięcia. Dlatego koniecznością jest powiązanie kluczowych procesów w firmie z wymaganiami jakościowymi klientów i efektywnością organizacji. Źródło: Z.J.Zymonik

10 Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach W. E. Deminga cd.
Uniezależnij jakość od działań kontrolnych (jakości nie da się osiągnąć poprzez kontrolę, jakość musi powstać w całym procesie wytwarzania). Zapobiegaj wadom zamiast je wykrywać. Interpretacja Działania kontrolne w przedsiębiorstwie zawsze są kosztowne. Działania nakierowane na zapobieganie błędom, zwłaszcza w sferze przedprodukcyjnej, ograniczają ryzyko wystąpienia wad i zmniejszają koszty wytwarzania. Źródło: Z.J.Zymonik

11 Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach W. E. Deminga cd.
Zerwij z praktyką wybierania najtańszych ofert. Cena niewiele nam powie, jeśli nie ma jasności co do jakości wyrobu. Eliminuj dostawców, którzy nie są w stanie poradzić sobie ze statystycznym udokumentowaniem jakości. Interpretacja W umowach gospodarczych nie można kierować się najniższą ceną lecz niskimi kosztami eksploatacji produktu. Niska cena oznacza niejednokrotnie wiele błędów w przedmiocie dostawy i wzrost kosztów wytwarzania (koszt przestoju maszyn, pracowników itp.). Ograniczenie liczby dostawców zmniejsza liczbę błędów, gdyż zwiększa się powtarzalność jakości dostaw. Źródło: Z.J.Zymonik

12 Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach W. E. Deminga cd.
Stale udoskonalaj system funkcjonowania firmy. Ujawniaj problemy i ich przyczyny. Udoskonalaj sam proces a nie tylko jego wyniki (projektowanie, zaopatrzenie, zapewnienie sprawności urządzeń, produkcja, szkolenie, itd.). Nadzoruj i steruj procesem przy pomocy SPC. Interpretacja Błędy, a tym samym straty jakości, są produktem systemu, dlatego jego doskonalenie jest wymogiem konkurencyjności przedsiębiorstwa. Interdyscyplinarne podejście do rozwiązania problemów jakości ogranicza zmienność będącą źródłem błędów i zapobiega marnotrawstwu zasobów. Źródło: Z.J.Zymonik

13 Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach W. E. Deminga cd.
Wprowadź nowoczesne metody szkoleniowe na stanowiskach pracy. Człowiek jest wszędzie decydującym ogniwem każdego procesu, również w pełni zautomatyzowanego. Interpretacja Szkolenia pozwalają zrozumieć proces pracy i istotę odpowiedzialności za jej wyniki. Nakłady na szkolenia mają więc charakter prewencyjny. Źródło: Z.J.Zymonik

14 Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach W. E. Deminga cd.
Wprowadź nowoczesny, właściwie rozumiany nadzór ze strony kadry kierowniczej. Kierownik powinien zawsze pomagać pracownikowi tak, aby mógł on lepiej wykonywać swoje obowiązki. Kierownictwo musi podejmować natychmiastowe działania w odpowiedzi na raporty dozoru technicznego dotyczące takich problemów jak: permanentne braki, niekonserwowane urządzenia, złe narzędzia, bełkotliwie sformułowane instrukcje, itp. Interpretacja Kierownictwo powinno skupić uwagę na źródłach przyczyn powstania błędów szczególnie w obrębie systemu. Procesowe zarządzanie jakością pozwala na zrozumienie istoty wartości dodanej i na rozeznanie działań nie tworzących tej wartości, co może zapobiec stratom jakości. Źródło: Z.J.Zymonik

15 Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach W. E. Deminga cd.
Wyeliminuj atmosferę strachu; wspieraj wzajemne kontakty i inne środki prowadzące do eliminacji strachu w ramach całego przedsiębiorstwa. Interpretacja Nie zawsze błąd wykryty jest ujawniany i udokumentowany. Nieodpowiedni system motywacyjny pracy, strach przed konsekwencjami popełnienia błędu wzmaga ten problem. Źródło: Z.J.Zymonik

16 Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach W. E. Deminga cd.
Przełam bariery między pionami i działami firmy (klienci i dostawcy wewnętrzni). Interpretacja Podejście funkcjonalne w zarządzaniu nie sprzyja integracji działań w zapobieganiu błędom. Złożoność problemu błędów i ich skutków wymaga procesowego zarządzania jakością. Źródło: Z.J.Zymonik

17 Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach W. E. Deminga cd.
Nie stosuj sloganów i nawoływania pracowników do większej wydajności. Wywołuje to skutek przeciwny. Przyczyna większości przypadków niskiej jakości i wydajności leży w samym procesie i wykracza poza możliwości oddziaływania zwykłego pracownika. Interpretacja Nie można tylko nawoływać do unikania błędów. Takie działania są dowodem nieumiejętności kierowania. Zrozumienie istoty i przyczyn wadliwości może pomóc we wzroście wartości dodanej. Źródło: Z.J.Zymonik

18 Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach W. E. Deminga cd.
Usuń normy pracy narzucające ilościowe limity. Interpretacja System, w którym priorytetem jest ilość sprzyja powstawaniu błędów. Źródło: Z.J.Zymonik

19 Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach W. E. Deminga cd.
Eliminuj wszystko, co kwestionuje prawo każdego pracownika i każdego menadżera do dumy ze swojej pracy. Interpretacja Pracownik z natury nie chce pracować źle. Nie ma jednak wpływu na przyczyny powstania błędów w obszarze systemu (niesprawne narzędzia, wadliwy materiał itp.). Źródło: Z.J.Zymonik

20 Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach W. E. Deminga cd.
Promuj kształcenie. Wprowadzanie innowacji produktowych i procesowych wymaga nowych umiejętności. Interpretacja Gruntowna wiedza pracowników jest źródłem kreatywności. Inwestowanie w zarządzanie wiedzą i w kapitał intelektualny jest priorytetowym zadaniem w działaniach projakościowych. Źródło: Z.J.Zymonik

21 Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach W. E. Deminga cd.
Traktuj codzienną dbałość o realizację powyższych 13 zasad jako podstawowy obowiązek kierownictwa firmy! Interpretacja Za jakość jest odpowiedzialne naczelne kierownictwo. To ono jest władne doskonalić system tak, aby ograniczyć ryzyko wystąpienia wad. Odpowiednia struktura organizacyjna przedsiębiorstwa nakierowana na klienta może przyczynić się do doskonalenia organizacji i sukcesu rynkowego. Źródło: Z.J.Zymonik

22 Standardy jakości wg A. Feigenbauma
Ustalanie standardów jakości Oszacowanie dostosowania do standardów (ile kosztuje?) Działania korygujące i zapobiegawcze Doskonalenie standardów jakości Źródło: Z.Zymonik za: A. Feigenbauma

23 Porównanie podejść kontrolera i menedżera
do kosztów jakości wg A. Feigenbauma Spojrzenie kontrolera na jakość (przewaga działań kontrolnych) Spojrzenie menedżera na jakość (przewaga działań prewencyjnych) Źródło: Z.Zymonik za: A. Feigenbauma

24 4 zasady (absoluty) Ph. Crosby’ego
Jakość to zgodność z wymaganiami Systemowe zapobieganie błędom Standardy zapobiegania błędom Pomiar jakości Źródło: Z.Zymonik za: Ph. Crosby

25 Koszty jakości w 14. krokach procesu doskonalenia jakości Ph
Koszty jakości w 14. krokach procesu doskonalenia jakości Ph. Crosby’ego 1. W procesie doskonalenia jakości konieczne jest zaangażowanie naczelnego kierownictwa. Formalnym potwierdzeniem tego zaangażowania jest podpisany przez dyrektora przedsiębiorstwa dokument - polityka jakości. Zawarte powinny być w nim wymienne cele i zamierzenia dotyczące jakości. Kierowane są one do pracowników przedsiębiorstwa jako oczekiwania na wyniki, zgodne z wyspecjalizowanymi wymaganiami. 2. Doskonalenie jakości jest przypisane zespołowi ekspertów zwanemu zespołem doskonalenia jakości, który składa się z przedstawicieli wszystkich działów przedsiębiorstwa. Warunkiem uczestnictwa w zespole jest znajomość zasad TQM. 3. Pomiar jakości wymaga dostarczenia informacji o problemach jakości (jakie były i jakie mogą być), które pozwolą na podjęcie decyzji w zakresie działań zapobiegających błędom. Dlatego jest niezbędne opracowanie kryteriów jakościowych. Powinny być one jasno i przejrzyście sformułowane a także wymierne. Przykładem jest sformułowanie: „liczba błędów przypadająca na jednostkę”. 4. Niezgodności z wymaganiami jakościowymi muszą być wyrażone w jednostkach pieniężnych. Koszty jakości powinny być zidentyfikowane według ich struktury i miejsc powstania, a ich konstrukcja powinna być przydatna jako instrument zarządzania. 5. Zespół doskonalenia jakości opracowuje i wdraża program uświadomienia jakości, który dotyczy wszystkich szczebli zarządzania W programie tym powinien być wyeksponowany prestiż przedsiębiorstwa na rynku. 6. Problemy związane z jakością powinny być omawiane na naradach kierownictwa wszystkich szczebli zarządzania (dziennych, tygodniowych, miesięcznych), aby w porę podjąć działania korygujące. 7. Konieczne jest opracowanie i wdrożenie programu wytwarzania bez błędów, który powinien uwzględnić możliwości wykonawcze przedsiębiorstwa a także jego kulturę pracy. Program ten jest dla przedsiębiorstwa standardem. 8. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zadbać o opracowanie i wdrożenie programu szkoleń, które mają uzmysłowić każdemu pracownikowi jego rolę w procesie doskonalenia jakości. 9. Zmiana w podejściu do jakości powinna być uroczyście zasygnalizowana. Ten przełomowy moment ma utkwić w świadomości pracowników. 10. Zadaniem kierownictwa jest motywowanie pracowników do jakości. Samodoskonalenie staje się priorytetem w procesie pracy, dzięki któremu pracownicy ośmielają się do ustalania celów doskonalenia jakości. 11. Między pracownikami a kierownictwem niezbędna jest odpowiednia komunikacja. Pracownicy powinni bowiem informować kierownictwo o trudnościach, jakie napotykają podczas realizacji wyznaczonych celów. Środki komunikowania powinny być proste, jak na przykład skrytka kontaktowa, do której pracownicy mogliby wkładać kartki z informacjami. 12. Formy uznania wkładu pracy w procesie doskonalenia jakości powinny mieć wzniosły charakter. Pracownik powinien wyraźnie odczuć, że doceniany jest jego wkład pracy w poprawę jakości. Nie może to być jednak gratyfikacja pieniężna. 13. Informacje o zarządzaniu jakością powinny być wymieniane na regularnych spotkaniach rady jakości. 14. Analizowanie wszystkich 13 kroków od początku w celu podkreślenia, że proces doskonalenia jakości ma charakter ciągły. Źródło: Z.Zymonik za: Ph. Crosby

26 Źródło: Z.Zymonik za: Ph. Crosby
Macierz Ph. Crosby’ego dotycząca poziomów „dojrzałości” zarządzania jakością I Niepewność II Przebudzenie III Uświadomienie IV Mądrość V Pewność Świadomość jakości u kierownictwa Jakość nie jest Elementem zarządzania. Jakość to obszar działania kontroli jakości. Jakość może być elementem zarządzania, od czasu do czasu można więc deklarować swoje poparcie. Jakość jest elementem zarządzania. Popierane są szkolenia uświadamiające i edukujące w zakresie jakości. Jakość jest podstawowym elementem zarządzania. Kierownictwo bezpośrednio uczestniczy w działaniach projakościowych. Jakość jest czynnikiem Sukcesu przedsiębiorstwa. Jakość jest podstawą budowy planu strategicznego. Status jakości w  przedsiębiorstwie Jakość to problem sfery produkcyjnej. Wystarczą działania inspekcyjne i sortowanie produktów na zgodne i niezgodne z wymaganiami. Dział jakości ma niewielkie znaczenie w przedsiębiorstwie. Jakość to dalej problem sfery produkcyjnej. Działania kontrolne mają Przewagę nad inspekcyjnymi. Szef działu jakości ma większe uprawnienia. Jakość to problem także sfer przedprodukcyjnej i poprodukcyjnej. Obieg informacji o jakości między działem jakości a kierownictwem jest regularny. Raporty o jakości są wykorzystywane przez kierownictwo w procesie podejmowania decyzji. Działania prewencyjne mają przewagę nad kontrolnymi. Szef jakości jest członkiem wyższej kadry kierowniczej. Współpraca z dostawcami i klientami. Przeważają znacznie działania prewencyjne. w randze dyrektora. Działania zapobiegające błędom są standardem. Podejście do problemów związanych z jakością Problemy jakościowe nie są zdefiniowane i dlatego nie można ich rozwiązać. Rozwiązywane są problemy drastyczne, zwracające uwagę kierownictwa. Problemy jakości są rozwiązywane natychmiast po ich pojawieniu się. Problemy jakościowe są identyfikowane we wczesnych fazach procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Nie powinno być problemów z jakością dzięki stałym działaniom prewencyjnym. Koszty jakości odniesione do wartości sprzedaży Wykazanie: Brak. Rzeczywiste: 20%. Wykazanie: 3%. Rzeczywiste: 18% Wykazanie: 8%. Rzeczywiste: 12%. Wykazanie: 6,5%. Rzeczywiste: 8%. Wykazanie: 2,5%. Rzeczywiste: 2,5%. Doskonalenie jakości Brak zrozumienia potrzeby doskonalenia jakości. Doskonalenie jakości jest chwilowe. Opracowany i wdrożony jest program doskonalenia jakości (wg 14 kroków). Ulepszony jest program doskonalenia jakości. Doskonalenia jakości jest stałą działalnością przedsiębiorstwa. Podsumowanie „Nie wiemy dlaczego mamy problemy z jakością”. „Problemy z jakością muszą być rozwiązane”. „Identyfikujemy i rozwiązujemy problemy jakościowe”. „Umiemy zapobiegać powstawaniu błędów”. „Wiemy, dlaczego nie mamy problemów z jakością”. Poziom zarządzania Kryterium Źródło: Z.Zymonik za: Ph. Crosby

27 Funkcja strat jakości G. Taguchi’ego (quality loss function)
Źródło: Z.Zymonik za: G. Taguchi

28 Funkcja strat Taguchi Stosuje się do pomiaru jakości.
Producenci chcą za wszelką cenę utrzymać się w granicach tolerancji określonej przez klienta (tzw. podejście bramkowe), co nie zachęca do wytwarzania wyrobów o stabilnych cechach. Wyroby, których parametry zbliżają się do jednej lub drugiej granicy są traktowane jako „idealne”. Nie ogranicza się więc zmienności. Opracowała: Z.Zymonik

29 Funkcja strat jakości - komentarz
Produkt zgodny z oczekiwania klienta to punkt (T). Odchylenia od wymagań (T-d) (T+d) powodują niezadowolenie klienta. Im większe odchylenie, tym większe niezadowolenie – tym niższa wartość oferowana klientowi. Odchylenia od wymagań powodują skutki – straty jakości. Wartość tych strat jest proporcjonalna do wariancji równej kwadratowi odchylenia standardowego od wartości oczekiwanej (T). Opracowała: Z.Zymonik

30 Podsumowanie Pojęcie kosztów jakości było kształtowanie przez wieki. Jednakże sam termin quality cost jest znany w literaturze przedmiotu od ponad półwiecza. W pojęciu tym zawarty jest światowy dorobek praktyki menedżerskiej. Źródło: Z. Zymonik

31 Podsumowanie c.d. Od połowy XX wieku zaczęły powstawać naukowe koncepcje zarządzania jakością, które wywodziły się z praktyki gospodarczej. Do najbardziej znanych należą: trylogia Jurana, 14 zasad Deminga, „zero defects” Crosby`ego, funkcja strat jakości Taguchi’ego. Źródło: Z.Zymonik