Podstawy organizacji pracy

Prezentacja na temat: "Podstawy organizacji pracy"— Zapis prezentacji:

1 Podstawy organizacji pracy

2 INDEX Organizacja pracy Zasady organizacji pracy Praca indywidualna Praca zespołowa Przywódca a kierownik Autorytet Klasyfikacja kierowników O kierowniku Sytuacje konfliktowe Negocjacje Style kierowania

3 ORGANIZACJA PRACY Organizację należy najogólniej rozumieć jako wyodrębnioną z otoczenia ludzkiego działania, mającą formalną strukturę skierowaną na osiąganie jakiegoś celu lub celów. Podstawowymi właściwościami każdej organizacji są: • celowość - istnienie celu lub celów przyjętych do osiągnięcia; • złożoność - z dających się określić części powiązanych ze sobą i tworzących całość organizacji; • odrębność celów i struktury - w stosunku do otoczenia, a jednocześnie powiązanie przez nie z otoczeniem. Definicja organizacji pracy określa, że jest to system zasad, metod i działań mających na celu zespolenie pracowników, środków pracy i przedmiotów pracy w procesie pracy, a także ukształtowanie stosunków wewnętrznych między jego uczestnikami. Ponieważ jest ona związana z procesem pracy, obejmuje problematykę dotyczącą przede wszystkim człowieka, ale także czynników rzeczowych (narzędzia, materiały, wyroby) oraz metod pracy (m.in. kierowanie).

4 ZASADY ORGANIZACJI PRACY Obserwacja działań ludzkich pozwoliła na stwierdzenie, że istnieją zależności między sposobami działania (czyli organizacją pracy) a ich efektami. W ten sposób ustalono, jakie powinny obowiązywać zasady organizacji pracy. Najważniejsze z nich to: • zasada ekonomii działania - czyli jak najlepsze wykorzystanie nakładów przy uzyskaniu optymalnego efektu; • zasada optymalnego wyniku działania - zwiększanie nakładów pracy osiąga przy pewnym poziomie optymalny wynik użyteczny, jego przekroczenie powoduje spadek efektu; • zasada podziału pracy - rozłożenie pracy złożonej na elementy proste do wykonania przez oddzielnych wykonawców zwiększa wydajność pracy, ale zbyt daleko idący podział prowadzi do zubożenia treści pracy i zwiększa jej monotonię. Skutkuje zatem obniżeniem wydajności pracy. Tak więc w każdym wypadku podział pracy powinien być dostosowany do wymagań i oczekiwań pracującego; zasada koncentracji pracy - czyli wykonywania jednorodnych czynności przez tych samych wykonawców; powoduje to wzrost wydajności pracy; zasada ekonomii ruchów - dążenie do minimalizacji zużycia energii pracującego człowieka, a tym samym do opóźnienia jego zmęczenia; zasada pracy bezpiecznej - praca wykonywana w warunkach bezpieczeństwa fizycznego i psychicznego sprzyja wzrostowi wydajności.

5 PRACA INDYWIDUALNA Wszystkie formy organizacji pracy możemy podzielić na dwie grupy: pracę indywidualną i pracę zespołową. Najprostszą i najstarszą formą organizacji pracy jest oczywiście praca indywidualna. Polega ona na wyodrębnieniu z zespołu prac pewnych czynności i powierzeniu ich wykonania osobie nie wchodzącej w bezpośrednie związki produkcyjne z innymi pracownikami. W takim przypadku każdy pracownik samo. dzielnie wykonuje zadania przydzielone mu przez kierownika. W warunkach pracy indywidualnej pracownik, po powierzeniu mu zadania do wykonania, staje się organizatorem własnej pracy, oczywiście w granicach narzuconych przez technikę i technologię produkcji. Daje to ma dużą samodzielność, ale na ogół wymaga także wysokich kwalifikacji zawodowych.

6 PRACA ZESPOŁOWA Praca zespołowa stanowi podstawową i jednocześnie wyższą formę organizacji pracy ze względu na korzyści, jakie może przynieść w warunkach właściwego jej zorganizowania. Zespołowy system pracy jest stosowany prawie we wszystkich dziedzinach działalności gospodarczej, głównie produkcyjnej, ale też w pracach koncepcyjnych, projektowaniu, konstruowaniu, a nawet w pracach naukowych. podstawową zaletą pracy zespołowej jest fakt, że działanie zespołowe (właściwie zorganizowane) pozwala uzyskiwać wyższe rezultaty niż wynikałoby to z prostego sumowania pracy każdego z jej uczestników. Praca zespołowa zwiększa korzyści przypadające na jednego wykonawcę w stosunku do sytuacji, w której miałby on pracować sam. Zjawisko to nosi nazwę prawa synergii.

7 KORZYŚCI PRACY ZESPOŁOWEJ Zespołowa organizacja pracy stwarza możliwości: ■ korzystniejszego podziału pracy w ramach zespołu; ■ wzajemnej pomocy i grupowego rozwiązywania problemów; ■ lepszego przepływu informacji i łatwiejszego komunikowania; ■ lepszej wymiany doświadczeń, uczenia się od innych, a także wyrównywania rytmu pracy.

8 ZASADY PRACY ZESPOŁOWEJ Najważniejsze z nich to: • Zasada minimalnej liczby członków w zespole • Zasada kwalifikacji • Zasada perspektywy działania

9 PRZYWÓDCA A KIEROWNIK Przywództwo to proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy. Możemy więc powiedzieć, że przywódca to kierownik nieformalny. W organizacji sytuacja taka występuje dość rzadko, chociaż jest pożądana. Tutaj bowiem przywództwo na ogół jest poparte władzą. Jest to więc w rzeczywistości kierownictwo formalne, wynikające z pełnionej funkcji. Kierując organizacją, zwierzchnik oddziałuje na podwładnych tak, aby zachowywali się zgodnie z celami firmy i z jego wolą. Najlepiej, gdy formalny kierownik staje się, z wyboru podwładnych, ich przywódcą.

10 AUTORYTET Aby kierowanie było skuteczne, kierownik musi mieć autorytet
AUTORYTET Aby kierowanie było skuteczne, kierownik musi mieć autorytet. Nie tylko formalny, wynikający z posiadanej władzy, ale również autorytet rzeczywisty. Kierownik powinien uzyskać akceptację swoich podwładnych, a jeszcze lepiej - ich szacunek. Kiedyś panowało przekonanie, że dobrym kierownikiem może być tylko osoba dobrze urodzona. Czas zweryfikował to założenie. Nierozstrzygnięty został ostatecznie spór, czy kierownikiem może być tylko osoba posiadająca odpowiednie cechy osobowe, czy też kierowania można się nauczyć. Wydaje się możliwy pogląd kompromisowy. Dobry kierownik musi mieć pewne predyspozycje do pełnienia swojej funkcji, ale właściwe przewodzenie wymaga też znajomości zasad kierowania. Pogląd ten jest tym bardziej uzasadniony, że skuteczny kierownik powinien odczuwać potrzebę kierowania oraz władzy, a także posiadać zdolność empatii, czyli rozumienia reakcji emocjonalnych ludzi i wykorzystywania tej umiejętności do postępowania z pracownikami.

11 KLASYFIKACJA KIEROWNIKÓW Kierowników można klasyfikować według szczebla zajmowanego w organizacji pracy (kierownicy pierwszej linii, średniego szczebla, naczelni) lub też według zakresu działań organizacji, za który są odpowiedzialni. Jeśli jest to jeden rodzaj działalności, np. produkcja, mówimy o kierowniku funkcjonalnym, jeśli zaś kierownik odpowiada za pracę całej firmy, nazywany jest ogólnym.

12 O KIEROWNIKU Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi
O KIEROWNIKU Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi. Powinni być odpowiedzialni i ponosić odpowiedzialność. Ważną cechą kierownika winna być umiejętność ustalania priorytetów i doprowadzania do równowagi między konkurencyjnymi celami. Dobry kierownik powinien umieć myśleć zarówno analitycznie, jak i syntetycznie. Dość często przydaje mu się umiejętność przekonywania oraz negocjacji. Wreszcie kierownik powinien być wyczulony na zmieniające się potrzeby rynku, ale też na potrzeby pracowników. Role, w jakich występuje kierownik, można podzielić na: • interpersonalne (reprezentowanie, przewodzenie, łączenie organizacji z innymi ludźmi); • informacyjne (poszukiwanie użytecznych informacji, ich upowszechnianie oraz komunikowanie z otoczeniem); • decyzyjne (udoskonalanie pracy organizacji, inicjowanie zmian, przeciwdziałanie zakłóceniom, rozdzielanie zasobów oraz negocjowanie).

13 O KIEROWNIKU Kierownicy podejmują dwa rodzaje decyzji: planowane i nieplanowane. Te pierwsze podejmuje się zgodnie ze zwyczajem, regułami czy procedurami obowiązującymi w organizacji, Skuteczność kierownika poznaje się jednak w przypadku decyzji nieplanowanych, a więc dotyczących wyjątkowych sytuacji i nietypowych problemów. Wynajdywanie, bądź uprzedzanie problemów jest bowiem podstawą skutecznych decyzji kierowniczych.

14 SYTUACJE KONFLIKTOWE Konflikt zaczyna się dopiero w momencie ataków stron i blokowania działań zmierzających do realizacji interesów kosztem drugiej strony. Jeśli celem konfliktu przestaje być rywalizacja, a zaczyna się walka, wręcz wojna, konflikt przybiera postać destruktywną. Celem działań zaczyna być zadanie cierpień i szkód przeciwnikowi. Zarzewie konfliktów tkwi głównie w różnicy między subiektywnie uzasadnianymi roszczeniami a uzyskiwanymi efektami. Do przeciwnika odnosimy się z nieufnością, a ta postawa często okazuje się samospełniającym się proroctwem. Można ograniczyć konflikt, dążąc do zjednoczenia obu stron wobec wspólnego zagrożenia czy wroga, oraz zastąpić cele konkurencyjne celami nadrzędnymi. Trzeba pamiętać, iż wspólne działanie obu stron obniża poziom konfliktu. Przeważnie jednak ograniczenie konfliktu nie wystarcza i należy go rozwiązać. Najsłabszą, ale najszybszą metodą rozwiązania konfliktu jest metod; dominacji i tłumienia. Takie podejście do sprawy niczego nie rozwiązuje nie likwiduje przyczyny konfliktu. Albo tworzy ono sytuację wygranej, przegranej, albo powoduje całkowite niezadowolenie obu stron.

15 SYTUACJE KONFLIKTOWE Lepszą forma rozwiązywania konfliktów jest kompromis. Wówczas każda ze stron pod wpływem stanowiska kierownika rezygnuje z niektórych swoich argumentów Nie ma w takiej sytuacji pełnego zadowolenia, ale metoda ta nie pozostawia - w przeciwieństwie do poprzedniej - atmosfery wrogości i frustracji, Najlepszą metodą jest zintegrowane rozwiązywanie problemów. Wówczas konflikt przekształca się we wspólny problem, który obie strony starają się rozwiązać. Wcześniej kierownik musi doprowadzić do przedstawienia swych racji przez każdą ze stron, umiejętnie poprowadzić rozmowę oraz spowodować znalezienie najlepszego rozwiązania.

16 NEGOCJACJE Metodą rozwiązywania konfliktów, a także dochodzenia do wspólnego stanowiska, są negocjacje. Wymagają one gruntownego i czasochłonnego przygotowania. Negocjacje składają się na ogół z następujących etapów: • przystąpienie do rokowań, szczegółowe zapoznanie się ze stanowiskiem strony przeciwnej i z klimatem negocjacji; konsolidacja, a więc gruntowniejsze omówienie zagadnień i rozwiązanie spraw o mniejszym znaczeniu; • finalizacja, w której rozważane i rozwiązywane są zagadnienia ważniejsze; • wykończenie, czyli ostateczne spisanie wynegocjowanych stanowisk, ich sprawdzenie i zaakceptowanie. Aby negocjacje szły naprzód, każda strona powinna umieć wycofywać się ze wstępnego stanowiska i wstępnych żądań. Dlatego zdarza się, że strony celowo wysuwają zbyt wygórowane żądania, aby potem mieć z czego rezygnować.

17 STYLE KIEROWANIA Najczęściej stosowany podział stylów kierowania to wyróżnienie stylu zadaniowego i interpersonalnego. Cechą stylu zadaniowego jest ścisły nadzór kierownika nad pracownikami. Kierownik większą wagę przykłada do wykonania pracy niż do rozwoju czy osobistej satysfakcji pracownika. Styl interpersonalny cechuje się zwróceniem większej uwagi na motywowanie pracowników niż na ich kontrolowanie oraz dążenie do przyjaznych, opartych na wzajemnym szacunku i zaufaniu, stosunków między kierownikiem a pracownikami. Oczywiście są to modele czyste, a kierownicy na ogól stosują rozwiązania pośrednie. Najbardziej popularną koncepcją podziału stylów kierowania jest podział na styl demokratyczny, autokratyczny i liberalny. Zostały one nawet nazwane klasycznymi stylami kierowania. Kierownik demokratyczny zachęca grupę do podejmowania decyzji. Pomaga w trudnych sytuacjach, ale grupa decyduje sama. Takie kierownictwo daje na ogół większą motywację do pracy, a stosunki wewnątrz grupy są oparte na życzliwości. Pracownicy osiągają duże zadowolenie z uczestnictwa w grupie. Kierownik autokratyczny sam określa cele grupy i czynności do wykonania, wydaje polecenia i rozkazy. Częściej sięga po kary, niż po nagrody. To między innymi powoduje niską motywację do pracy i niezadowolenie członków grupy. Stosunki wewnątrz grupy cechuje albo apatia, albo agresja. Praca nie jest najwyższej jakości. Kierownik liberalny (nieingerujący) pozostawia swobodę decyzji członkom grupy Na ogół nie ingeruje w prace grupy, chyba że jest o coś pytany. Nie dokonuje również ocen.