KIEROWANIE ZESPOŁEM PRACOWNIKÓW.

Prezentacja na temat: "KIEROWANIE ZESPOŁEM PRACOWNIKÓW."— Zapis prezentacji:

1 KIEROWANIE ZESPOŁEM PRACOWNIKÓW

2 Menager – słowo to pochodzi z języka angielskiego i oznacza:
dyrektora, administratora, kierownika, zarządzającego, przełożonego. Kierownik/menedżer jest zwierzchnikiem danego zespołu ludzkiego. Kieruje pracą innych i odpowiada za nią. Kierowanie jest jedną z funkcji zarządzania. Zarządzanie jest zestawem działań (obejmującym planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne), wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Sprawny to wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnowania. Skuteczny - działający z powodzeniem. ("Skutecznym nazywamy takie działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel”)

3 Fazy procesu zarządzania:
Dla organizacji najważniejsi są klienci, którzy są głównym motorem funkcjonowania organizacji. Zarządzanie powinno być nakierowane na nich i być sprawne to znaczy:. skuteczne, czyli prowadzić do realizacji zamierzonego celu, korzystne, czyli w określonym przedziale czasu, uzyskane efekty powinny być większe niż poniesione koszty.

4 W organizacji kierownicy i menedżerowie realizują funkcje zarządzania:
Planowanie Menedżer odpowiedzialny jest za wyznaczanie celu globalnego i wiązki celów szczegółowych, które przyczyniają się do jego realizacji. Menedżerowie szczebla centralnego ustalają cele globalne jak też cele strategiczne, których realizacja dotyczyć będzie przedziału czasu od roku do pięciu lat. Menedżerowie średniego szczebla przeważnie zajmują się planowaniem taktycznym zwanym też planowaniem średniookresowym. Przeważnie będzie to okres od miesiąca do roku. 3. Kierowanie Funkcja ta bywa też określona jako prowadzenie, przewodzenie, motywowanie, inicjowanie. Funkcja ta polega na tym aby menedżerowie podejmowali takie działanie, które powodują, że członkowie organizacji postępują w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów. Menedżerowie realizujący tę funkcję pracują bezpośrednio z członkami organizacji i muszą odpowiednio motywować, aby wyzwolić skuteczność i energię wśród podwładnych. 4. Kontrolowanie W ramach realizacji tej funkcji menedżerowie muszą spowodować, aby działania personelu rzeczywiście prowadziły do osiągnięcia ustalonych celów. Funkcję tą można podzielić na następujące sub - funkcje: określenie mierników oceny wykonania zadań, bieżący pomiar mierników oceny i porównanie ich z miernikami założonymi, podjęcie ewentualnych działań korygujących w sytuacji kiedy występują odstępstwa. 2. Organizowanie W ramach tej funkcji menedżerowie określają kto i co powinien zrobić, aby organizacja mogła osiągnąć swoje cele. Organizowanie wymaga również, aby menedżer ustalił hierarchię celów i zadań. W ramach tej funkcji menedżerowie obsadzają poszczególne zadania, a więc określają dobór, rozmieszczenie i wyszkolenie personelu do wykonania pracy w organizacji.

5 Menedżerowie zajmują różne stanowiska.
Jeżeli organizację przedstawimy w formie piramidy, to na jej szczycie są menedżerowie najwyższego szczebla tzw. executives. Do stanowisk zajmowanych przez menedżerów najwyższego szczebla należą takie stanowiska jak prezes, wiceprezes, naczelni lub generalni dyrektorzy. Menedżerowie tego szczebla kierują pracą innych menedżerów. Na średnim szczeblu zarządzania mamy do czynienia z menedżerami zajmującymi stanowiska zastępców dyrektorów lub też kierowników dużych działów, głównych inżynierów, głównych ekonomistów, głównych księgowych. Menedżerowie tego szczebla podlegają menadżerom najwyższego szczebla zarządzania, oraz kierują pracą zarówno menedżerów najniższego szczebla jak też pracowników, szczególnie zatrudnionych na tzw. samodzielnych stanowiskach. Najliczniejszą grupę w organizacji stanowią menedżerowie pierwszego lub najniższego szczebla. Często są to pracownicy nadzoru lub też kierują ściśle określonym zespołem. Stanowiska które można zaliczyć do tej kategorii zarządzania są to przykładowo: kierownik działu transportu, kierownik działu reklamacji, kierownik sekcji rozliczeń materiałów, kierownik magazynu. Pracownicy tego szczebla na ogół kierują wyłącznie pracą szeregowych pracowników organizacji.

6 Menedżerowie pełnią w organizacji rolę:
Na rolę interpersonalną składają się: rola reprezentacyjna, a więc witanie gości, branie udziału w spotkaniach i uroczystościach zewnętrznych, reprezentowanie organizacji, wygłaszanie przemówień okolicznościowych, udzielanie wywiadów, branie udziału w konferencjach prasowych itp. rola przywódcza, w ramach której menedżer zatrudnia pracowników, nagradza ich i karze, szkoli, itp. rola łącznika między ludźmi: - w ramach organizacji - przykładowo w kontaktach poziomych lub innych gdzie nie ma bezpośredniej podległości przełożony – podwładny - w kontaktach personelu z ludźmi z zewnątrz organizacji. Menedżerowie pełnią w organizacji rolę: interpersonalną informacyjną decyzyjną Rola informacyjna polega na tym, że kierownicy zbierają i rozpowszechniają informacje. W tym zakresie menedżer pełni następujące role: monitora, w ramach której menedżer zbiera informacje dotyczące swojego działania jak też otoczenia. W ten sposób powinien on być najlepiej informowanym członkiem grupy, rzecznika, a więc osoby która przekazuje część informacji o organizacji osobom spoza organizacji, przykładowo bankom, prasie. Rola decyzyjna, kiedy menedżer: jest przedsiębiorcą, który stara się o udoskonalenie organizacji przeciwdziała zakłóceniom, gdzie jego działania idą w kierunku zmniejszania i w miarę możliwości niwelowania sytuacji, które są poza jego działaniem, jak np. niekorzystna zmiana przepisów finansowych, klęski żywiołowe, zmiany mody itp. rozdziela zasoby potrzebne dla osiągnięcia założonych celów. W praktyce ma on często do czynienia z ich niedoborem i powinien tak je rozdzielać, aby zminimalizować straty. Natomiast w warunkach pełnego zaspokojenia potrzeb powinien tak je rozdzielać, aby zmaksymalizować zyski. jest negocjatorem (jedna z najtrudniejszych ról). Negocjacje toczą się stale, zarówno z ludźmi z zewnątrz organizacji (warunki dostawy, ceny), jak też w ramach organizacji (związki zawodowe, polityka kadrowa).

7 Menedżer powinien posiadać umiejętności
techniczne społeczne koncepcyjne Umiejętności techniczne to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności. Dla większości stanowisk będą to: znajomość języków, korzystania z komputerów, znajomość odpowiednich przepisów prawnych, znajomość tzw. technik i metod zarządzania. Umiejętności społeczne to zdolność współpracy z innymi ludźmi, zarówno z poszczególnymi osobami, jak i grupami. Umiejętność koncepcyjna to zdolność menedżera do koordynacji działań poszczególnych grup w organizacji oraz integrowanie wszystkich działań realizowanych w jego polu działania. Dla menedżera najniższego szczebla najbardziej istotne są umiejętności koncepcyjne. Ze względu na fakt, że menedżerowie pracują przez innych, dlatego też niezależnie od szczebla muszą posiadać umiejętności społeczne.

8 Henri Fayol po raz pierwszy sformułował zasadę, że zarządzania można się nauczyć, pod warunkiem, że będzie się przestrzegać sformułowanych przez niego wskazówek: 1. Podział pracy. Im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykonywać swoja pracę. 2. Autorytet. Menedżerowie muszą wydawać takie polecenia, aby postawione zadanie było wykonane. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo. Muszą mieć również autorytet osobisty, np. wynikający z odpowiedniej wiedzy. 3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją. 4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczącego jednostkowego działania od jednej osoby. W przeciwnym razie następuje sprzeczność poleceń i zakłócenie autorytetu. 5. Podporządkowanie interesu osobistego interesom ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy pracownika nie powinny przeważać nad interesami całości. 6. Wynagrodzenia. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i dla pracodawców. 7. Hierarchia. Linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w organizacji. 8. Ład. Każda rzecz i każdy człowiek powinien być na właściwym miejscu i we właściwym czasie. Menadżerowie szczególnie odpowiadają za to, aby ludzie byli na tych stanowiskach, które są dla nich najodpowiedniejsze. 9. Odpowiednie traktowanie personelu. Menedżerowie powinni odnosić się do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy. 10. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji. 11. Inicjatywa. Menedżerowie powinni stwarzać warunki do tego aby podwładni mieli swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów. 12. Esprit de corps. Tworzenie atmosfery zapewniającej pracownikom chęć współpracy.

9 Motywowanie jest to takie oddziaływanie na organizację, które powoduje, że ludzie zachowują się w określony sposób. Pracownik w organizacji może wykonywać powierzone mu zadania z oddaniem i tak, jak najlepiej potrafi lub też ograniczyć swój wysiłek i pracować mało wydajnie. System motywacyjny ma za zadanie spowodować, aby praca ludzka była jak najbardziej efektywna. Ze względu na wieloznaczeniowy charakter problematyki motywacyjnej, można do niej podejść w następujący sposób: tradycyjny, czyli taylorowski, od strony stosunków międzyludzkich, od strony zasobów ludzkich, behawioralnie. Czynniki oddziaływania na pracownika w procesie jego funkcjonowania w organizacji

10 Podejście Taylorowskie czyli tradycyjne
Podejście to oparte jest na motywacyjnym systemie płac. Uważa ono, że dla większości ludzi praca jest nieprzyjemna, jest ona pewnego rodzaju karą i koniecznością. Człowiek wolny nie musi pracować, a jeżeli pracuje to musi, ponieważ dzięki niej otrzymuje odpowiednie wynagrodzenie. Pracownik wykona każdą pracę pod warunkiem, że otrzyma odpowiednie wynagrodzenie. W podejściu tradycyjnym przecenia się rolę wynagrodzenia pieniężnego i nie dostrzega się innych czynników motywacyjnych. Podejście od strony zasobów ludzkich Wywodzi się to z założenia, że udział pracowników we współdecydowaniu powinien być realizowany w sposób poważny. Daje on bowiem korzyści obu stronom. Takie podejście jest bardzo silnie akcentowane w szkoleniu współczesnych menedżerów. Iluzja, która była w podejściu poprzednim, zostaje zastąpiona rzeczywistą działalnością i takimi rozwiązaniami organizacyjnymi, które sprzyjają realizacji tego podejścia. Takim rozwiązaniem jest tworzenie w wielu organizacjach specjalnych zespołów roboczych i przemianowanie tych pracowników, których pomysły zostaną w organizacji zastosowane. Jedną z propozycji jest tworzenie skrzynek pomysłów gdzie pracownik wrzuca swoje propozycje usprawnień. Rezultatem jest duże zaangażowanie wszystkich uczestników. Podejście od strony stosunków międzyludzkich Podstawą jest założenie, że człowiek chce być użyteczny, a jego potrzeby społeczne są ważniejsze niż chęć zarobienia pieniędzy. Zwolennicy tego podejścia doradzają menedżerom, aby starali się włączyć ich najlepsze zespoły pracowników do procesu decydowania. Dopuszczenie może być nawet iluzoryczne. Jednak jak okazało się już nie raz, takie niby włączenie pracowników do decydowania nie odnosiło założonych celów. Podejście behawioralne Decydujące znaczenie w wyjaśnianiu działań motywacyjnych upatruje się w zaspokajaniu takich potrzeb ludzkich, które opisane są hierarchią potrzeb.

11 Style przewodzenia Przyjmuje się, że w zależności od relacji przywódcy do pracownika i celów organizacji można wyróżnić cztery tzw. style podstawowe Podstawowe, style zarządzania można scharakteryzować w następujący sposób: Troska o cele o ludzi Mała Duża separujący dyrektywny (autokratyczny) towarzyski idealny (systemowy) Styl separujący - menedżer nie angażuje się ani w kontakty z pracownikami, ani w realizacje zadań organizacji. Stoi z boku i obserwuje tylko rozwój sytuacji i działa dopiero wtedy, gdy zmuszają go do tego okoliczności. 2. Styl towarzyski - menedżer jest nastawiony wysoko na pracowników, a nisko na cele. Podstawową wartością jest podwładny, jego potrzeby emocje i nastroje. 3. Styl dyrektywny - menedżer wysoko nastawiony na cele, a nisko na pracownika. Taki styl odpowiada menedżerowi autokracie. Ważne są tylko zadania, a pracownik jest brany pod uwagę tylko wtedy, jeżeli jest przydatny do ich wykonania. 4. Styl idealny - menedżer stara się zintegrować potrzeby i oczekiwania pracownika z potrzebami organizacji. Mieszanie wymienionych stylów podstawowych daje styl przeciętny, charakterystyczny dla przeciętnych menedżerów. W tej sytuacji zarówno troska o podwładnych, jak i troska o wydajność jest przeciętna.

12 Charakterystyka wybranych stylów przewodzenia.
Często obok wymienionych wymiarów - pracownik i cel organizacji, dodaje się trzeci - efektywność kierowania. W rezultacie uzyskuje się więcej rodzajów stylów kierowania. Charakterystyka wybranych stylów przewodzenia. Styl podstawowy Styl mniej efektywny Styl bardziej efektywny Separujący się (nieingerujący) Dezerter - "ucieczka" od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązać przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany. Biurokrata - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podległego personelu. Przez otoczenie oceniany jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezłe wyniki działania. Autokratyczny (dyrektywny) Autokrata - dąży za wszelka cenę do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako niemający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie w kierowaniu zespołem. Życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia do samodzielnego działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

13 Styl kierowania  to sposoby i metody, jakimi posługują się przełożeni w stosunku do podwładnych, chcąc ich nakłonić do pożądanych zachowań. Wybór stylu kierowania zależy od kierownika i podwładnych oraz czynników sytuacyjnych. Style kierowania zależą też od doświadczenia kierownika, jego wiedzy i cech osobowościowych. Przejawiają się w różnych instrumentach kierowania, do których zalicza się: środki i metody organizacji formalnej (przepisy, procedury, oceny kadrowe, system wynagrodzeń) środki i metody psychologiczne (techniki negocjacji, treningi grupowe) Wybór stylu wymaga analizy cech podwładnych i sprawdzenia, czy: pragną swobody działania, posiadają dostateczną wiedzę i doświadczenie do samodzielnego rozwiązywania problemów, podejmują odpowiedzialność za decyzje. Obecnie, z uwagi na sprawność i skuteczność działań kierowniczych, wyodrębnia się dwa podstawowe style kierowania: kierowanie zorientowane na zadania - kierownik ściśle nadzoruje podwładnych, aby wywiązywali się z zadań przez niego nałożonych – praca jest zorganizowana do najdrobniejszych szczegółów, a jej realizacja przebiega zgodnie z precyzyjnie ustalonymi metodami kierowanie zorientowane na pracowników – ma na uwadze zachęcanie do udziału w ustalaniu celów i podejmowaniu decyzji – kierownicy utrzymują z podwładnymi przyjazne kontakty, budują zaufanie, troszczą się o poprawne układy między podwładnymi, o wzajemny szacunek

14 Wyodrębnia się trzy podstawowe typy zachowań kierowniczych, którym odpowiadają trzy typy osobowe
kierownik autokrata kierownik demokrata kierownik liberał

15 Charakterystyczne przejawy
KIEROWNIK AUTOKRATA Wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy opierając się głównie na przymusie i na bezwzględnym podziale na kierujących i kierowanych. Przy ocenie działalności podwładnych nie podaje kryteriów, na podstawie których dokonuje oceny. Jest niesprawiedliwy. Taki styl nie zachęca pracowników do przejawiania inicjatywy. Prowadzi do całkowitego podporządkowania przełożonemu. Wynika to najczęściej z dyktatorskich tendencji kierownika. W takich warunkach najczęściej następuje wyobcowanie pracowników, ich zniechęcenie, apatia i brak zaangażowania. Kierownik autokrata nie zwraca większej uwagi na kwalifikacje i twórczą inicjatywę pracowników. Dzieje się tak zwłaszcza wtedy, gdy traci on autorytet i czuje się zagrożony. Charakterystyczne przejawy tego stylu to: bezkompromisowość rządy oparte na woli jednostki ustalanie zakresów czynności bez udziału zainteresowanych eliminowanie inicjatywy zespołu pracowniczego przez szczegółowe ustalenie zadań i sposobów działania

16 Styl demokratyczny charakteryzuje się:
KIEROWNIK DEMOKRATA Jest przeciwieństwem autokraty. Sprzyja tworzeniu atmosfery wzajemnego zaufania. Zachęca członków zespołu do dyskusji i współdecydowania o celach, przedmiocie i zakresie własnej aktywności. Demokratyczny styl kierowania daje pracownikom poczucie osobistej wartości i umożliwia swobodne przedstawienie własnych propozycji, a to łączy zespół w dążeniu do wspólnego celu. Pracownicy są informowani na bieżąco o najbardziej istotnych problemach zawodowych i zadaniach realizowanych przez inne zespoły. Kierownik stara się wykorzystać propozycje i rady pracowników przed podjęciem decyzji. Wszystko to zachęca do wspólnych działań i daje większą szansę właściwego rozstrzygnięcia trudnych spraw, tworzy atmosferę wspólnoty, która integruje się wokół realizowanych prac. życzliwym stosunkiem do podwładnych Styl demokratyczny charakteryzuje się: sprawiedliwą i obiektywną oceną pracy wszystkich podwładnych kulturą we wzajemnych kontaktach

17 KIEROWNIK LIBERAŁ uchylający się bierny jest typem pasywnym
unikający interwencji daje członkom zespołu pełną swobodę na pytania odpowiada zgodnie z oczekiwaniami pytającego na ogół nie przedstawia własnych koncepcji wykazuje brak zainteresowania sprawowanymi funkcjami kierowniczymi, poza ogólną troską o wykonanie zadań unika ocen ludzi nie pobudza do działania członkowie grupy stają się obojętni na wspólne zadania