Rola lidera w grupie – style kierowania w zarządzaniu zespołem

Prezentacja na temat: "Rola lidera w grupie – style kierowania w zarządzaniu zespołem"— Zapis prezentacji:

1 Rola lidera w grupie – style kierowania w zarządzaniu zespołem
Zarządzanie Zespołem Pracowników Wykład 5 Jolanta Babiak

2 Kim jest lider? Czym jest przywództwo w organizacji?
Przywództwo to (umiejętność) oddziaływania na grupę w dążeniu do określonych celów Źródła wpływu, z których korzysta przywódca: formalne i nieformalne; wyłanianie się przywództwa vs mianowanie przywódcy Czy każdy menedżer jest przywódcą? (Abraham Zaleznik, 1977) Fakt, że menedżerowie posiadają formalny autorytet, nie oznacza, że są skutecznymi przywódcami

3 Teorie cech psychicznych
Czy jest możliwe odróżnienie przywódców od nie- przywódców? Czy można wyodrębnić cechy, którymi charakteryzuja się wielcy przywódcy? Czy można wyodrębnić cechy skutecznych przywódców od nieskutecznych przywódców? Prototypowe cechy przywódcy: inteligencja, charyzma, zdecydowanie, zapał, siła, odwaga, uczciwość, pewność siebie, etc.

4 Cechy trwale związane z przywództwem
Zapał ambicja Chęć kierowania innymi i wywierania wpływu Uczciwość i rzetelność Pewność siebie Inteligencja Rzetelna wiedza techniczna związana z zakresem odpowiedzialności Jednakże cechy nie wyjaśniają dostatecznie istoty przywództwa, pomijają bowiem czynniki sytuacyjne

5 Teorie behawioralne Czy w sposobie zachowania przywódców jest coś charakterystycznego? Jakie czynniki determinują zachowania przywódców? Różnica między teoriami cech i teoriami behawioralnymi tkwi w podejściu do przywództwa jako cechy wrodzonej (terie cech) lub zachowań, których można się wyuczyć (teorie behawioralne) Teorie behawioralne: przypuszczalnie z pomocą specjalnych programów osoba jest w stanie wyuczyć się stosowania specyficznych wzorców zachowań przywódczych

6 Badania Uniwersytetu w Ohio
Próbowano zidentyfikować podstawowe wymiary zachowań przywódców Wygenerowano około tysiąc wymiarów zachowań Okazało się, że zachowania przywódców można opisać za pomocą dwóch kategorii: inicjowania struktury i przychylności wobec ludzi

7 Inicjowanie struktury
Określa w jakim stopniu przywódca definiuje i tworzy strukturę własnej roli i ról pracowników Zachowania te obejmują: organizację pracy, wyznaczanie celów, strukturyzowanie zachowań, koncentrowanie się na zadaniach, dbanie o terminowość, przydzielanie zadań, przestrzeganie konkretnych norm wydajności

8 Przychylność wobec pracowników
Stopień, w jakim przywódca potrafi stworzyć w miejscu pracy atmosferę wzjemnego zaufania, szacunku dla sugestii pracowników Przywódca dba o wygodę i dobre samopoczucie podwładnych, ich pozycję zawodową i zadowolenie z pracy Przywódca angażuje sie w osobiste sprawy pracowników, jest przychylny, uprzejmy, przystępny

9 Który z wymiarów generuje najlepsze wyniki w zakresie efektywności, wydajności i skuteczności pracowników? Przywódcy, którzy osiągają wysokie wyniki w zakresie inicjowania struktury i przychylności osiągali najlepsze wyniki w odniesieniu do indeksów wydajności i zadowolenia z pracy pracowników

10 Badania Uniwersytetu w Michigan
Punkt wyjścia: orientacja na pracownika i orientacja na produkcję Zorientowanie na pracownika: nacisk na relacje interpersonalne, wykazywanie osobistego zainteresowania potrzebami pracowników akceptowanie indywidualnych różnic pracowników Zorientowanie na produkcję: przywiązywanie największej wagi do technicznych lub zadaniowych aspektów pracy, wykonanie zadań grupy najważniejszym aspektem w pracy, członkowie traktowani instrumentalnie

11 Podsumowanie teorii behawioralnych
Nie udało się określić spójnych relacji między wzorcami zachowań przywódczych a efektywnością grupy Powód: zmienność wyników w różnych warunkach Nie wzięto pod uwagę czynników sytuacyjnych (np. Martin Luther King Jr., Lech Wałęsa, Donald Trump)

12 Teorie uwarunkowań Przewidywanie zachowań przywódcy zdaje się być bardziej złożone aniżeli wyróżnienie kilku cech lub zachowań Zależność między stylami przywództwa a efektywnością sugeruje, że styl x – syt a, styl y – syt b, styl z – syt c Czym charakteryzują się sytuacje a, b, c?

13 Najbardziej znane teorie sytuacyjne
Teoria Freda Fiedler 1971 Teoria drogi do celu Roberta House 1971, 1996 Teoria uczestnictwa przywódcy Vroom, Yetton, Jago

14 Model Fiedlera Zakłada, że skuteczność grupy zależy od dostosowania stylu współpracy przywódcy z podwładnymi do tego, w jakim stopniu sytuacja pozostaje w zasięgu kontroli i wpływu przywódcy Trzy kryteria sytuacyjne Stosunki między przywódcą a członkami grupy Struktura zdaniowa Siła władzy Kwestionariusz LPC (NPP) – ocenia czy dana osoba jest zorietowana na zadania czy na relacje

15 Model Fiedlera cd. Na podstawie kwiestionariusza można stwierdzić jaki jest podstawowy styl przywództwa Jeśli wynik w skali LPC wysoki – zorientowanie na relacje; jeśli niski – na zadania Fiedler uważał, że styl przywództwa jest wrodzony – nie można zmienić stylu, aby dopasować się do sytuacji Trudno wykorzystać ten model w praktyce

16 Teoria drogi-do-celu Roberta House’a
Czerpie z badań uniwersytetu Ohio i motywacyjnej teorii oczekiwań Zadaniem przywódcy jest pomaganie podwładnym w osiąganiu celów i wskazywanie kierunków lub dawanie wsparcia aby zapewnić zgodność celów indywidualnych z ogólnymi dążeniami grupy lub organizacji Zachowanie przywódcy jest akceptowane, o ile pracownicy widzą w nim bezpośrednie źródło zadowolenia

17 Cztery typy zachowań wg House’a
Dyrektywny Wspomagający Uczestniczący Zorientowany na osiągnięcia W przeciwieństwie do Fiedlera, House zakłada, że przywódcy są elastyczni i wykazują jeden lub wszystkie typy zachowań w zależności od sytuacji

18 Model Uczestnictwa Przywódcy Victor Vroom i Phillip Yetton
Zachowania przywódcze ściśle łączą się z udziałem podwładnych w podejmowaniu decyzji Zachowanie przywódcy musi być dostoswane do struktury zadań Model normatywny – hierarchiczny zbiór zasad, których należy przestrzegać, ustalając formę i zakres uczestnictwa w podejmowaniu decyzji w zależności od różnych typów sytuacji Model ma postać dendrytu 5 stylów: od przywódcy samodzielnie podejmującego decyzje – do przywódcy wypracowującego decyzje wspólnie z podwładnymi Zbyt złożony by stosować go w codziennej praktyce

19 Czy mężczyźni i kobiety rządzą inaczej?
Istnieje więcej podobieństw między stylami kierowania kobiet i mężczyzn, aniżeli różnic Dlaczego? Prawie wszystkie badania traktują przywództwo jako synonim stanowisk kierowniczych Zatem na stanowiska przywódcze w organizacjach wybierane są osoby posiadające cechy przywódcze jak inteligencja, pewność siebie, towarzyskość – niezależnie od płci Badania wskazują, że kobiety kierują bardziej demokratycznie i/lub transparentnie, mężczyźni częściej wybierają styl dyrektywny i/lub makiaweliczny

20 Współczesne teorie cech
Przywódca transformacyjny: inspiruje podwładnych do podporządkowania własnych interesów celom organizacji; potrafi wywierać głęboki wpływ na ludzi, siłą osobistego talentu przemienia podwładnych, budzi poczucie wartości i znaczenia wykonywanych zadanich

21 Główne atrybuty przywódców transformacyjnych
Wiara w siebie Wizja Silne przekonanie do własnej wizji Niezwykłe zachowanie Wizerunek agenta zmiany

22 Przywództwo zepołowe Dla dobra zespołu należy pozbyć się dominującego stylu Należy nauczyć się cierpliwości w dzieleniu się informacjami Obdarzania innych zaufaniem Rezygnowania ze swoich uprawnień Interweniowania w odpowiednim momencie

23 Dwa priorytety przywódców zespołu
Opanowanie zewnętrznych granic zespołu Zapewnienie łączności z czynnikami zewnętrznymi Reprezentowanie swojego zespołu Rozwiązywanie problemów Wspomaganie procesu zespołowego Działanie jako rozjemca Funkcjonowanie jak nauczyciel i zapewnienie wsparcia

24 Podsumowanie W teoriach przywództwa dominują koncepcje zorientowania na zadania I zorienotawne na dobrostan pracowników Czy te orientacje stanowią dwa krańce kontinuum czy są od siebie niezależne? Znaczenie cech przywódczych nie jest zbyt duże w predykcji skuteczności przywództwa, podobnie jest z zachowaniami Inaczej jest z wpływem zachowania przywódców na zadowolonie pracowników Skuteczni menedżerowie muszą dzisiaj utrzymywać ze swoimi pracownikami relacje oparte na zaufaniu