Zarządzanie projektem informatycznym Prowadzący: dr inż. Bogdan Trawiński Wykład 5 Total costs of ownership (TCO) Monitorowanie postępów realizacji Earned Value Analysis Analiza wartości wypracowanej

Total Cost of Ownership (TCO) Całkowity koszt nabycia i utrzymania SI

Total Cost of Ownership (TCO) Całkowity koszt nabycia i utrzymania SI TCO jest to całkowity koszt pozyskania, instalowania, użytkowania, utrzymywania i w końcu pozbycia się systemu informatycznego w przedsiębiorstwie na przestrzeni określonego czasu. TCO rozważa się w kontekście inwestycji firmy w system informatyczny. Należy tu brać pod uwagę nie tylko cenę zakupu, ale też oszacować ile będzie kosztowało utrzymanie oraz ewentualna rozbudowa systemu. TCO uwzględnia zarówno koszty bezpośrednie, jak i koszty pośrednie (ukryte).  

Total Cost of Ownership (TCO) Całkowity koszt nabycia i utrzymania SI TCO - Całkowity Koszt Posiadania - jest to suma wszystkich kosztów rozwiązania informatycznego począwszy od jego zakupu, poprzez użytkowanie, aż do likwidacji. W skład TCO wchodzą koszty zakupy sprzętu i licencji, wydatki poniesione na szkolenia, wdrożenie, administrację, usuwanie awarii i likwidację.

Total Cost of Ownership (TCO) Całkowity koszt nabycia i utrzymania SI TCO jest bardzo dobrym miernikiem porównawczym przy wyborze systemu informatycznego dla przedsiębiorstwa oraz oceny kosztu utrzymania infrastruktury IT. Jest to ważne, gdy jest rozważana decyzja o oddanie jej w outsourcing (np. przetwarzanie w chmurze obliczeniowej) i zestawiamy koszt utrzymania wewnętrznych zasobów z ceną nabycia usług na rynku.  

Total Cost of Ownership (TCO) Całkowity koszt nabycia i utrzymania SI Aby zmierzyć całkowite koszty posiadania systemu informatycznego wg Gartner Group (firmy która wymyśliła tą metodę) potrzebne dane dotyczące takich składników, jak: Capital - kapitał trwały, czyli sprzęt komputerowy i sieciowy (komputery PC, serwery, stacje robocze, koncentratory, routery, huby itp.), oprogramowanie (systemy operacyjne, oprogramowanie wspomagające zarządzanie siecią, systemy zarządzania bazami danych, oprogramowanie standardowe i specjalistyczne), okablowanie oraz urządzenia peryferyjne (klawiatury, myszki itp.). Futz Factor - koszty spowodowane stratą czasu pracowników (np. podczas formatowania tekstu, dostosowania interfejsu użytkownika). Application Development - koszty związane z tworzeniem oprogramowania. Peer Support - koszty wsparcia związane obsługą stacji klienckich. Technical Support - koszty wsparcia technicznego. Formal Learning - koszty sformalizowanej nauki (kursy obsługi, egzaminy certyfikacyjne itp.). Informal Learning - koszty niesformalizowanej nauki (książki, czasopisma itp.). Admin - koszty administracji. Data Management - koszty zarządzania danymi. Supplies - koszty zapasów i dostaw.

Total Cost of Ownership (TCO) Całkowity koszt nabycia i utrzymania SI TCO (Total Cost of Ownership) is defined as all of the possible costs involved in the purchase, installation, management, support and use of the IS infrastructure within an organization throughout its life cycle, from acquisition to disposal. Acquisition makes up only 20 - 25% of the TCO on a PC. The rest is made up of tech support, end user support and training, asset management, disposal, playing with technology (Futz Factor), and peer support ("Hey Joe" support).

Total Cost of Ownership (TCO) The Futz Factor The Futz factor: Wasting time “futzing” (definition: To waste time or effort on frivolities; fool) around with new technology. A report from Software Business Technology (SBT) of Sausalito, California, which found that staff spent 5.1 hours each week "futzing" with computers. What is the futz factor, you say? It's simple - it is the tendency where people end up wasting a lot of time learning about computers or waiting for their computer to do something. It is time spent solving the little, mundane problems that occur day-to-day as they struggle to master their machines.

Total Cost of Ownership (TCO) Hey Joe support Peer Support or "Hey Joe" support: A coworker gives informal assistance to resolve technical problems. "Hey, Joe" support is particularly expensive, because if Joe does not know the answer, other coworkers could be drawn into the discussion making three of four people unproductive.

Total Cost of Ownership (TCO) Całkowity koszt nabycia i utrzymania SI TCO analysis was popularized by the Gartner Group in 1987. Many different methodologies and software tools have been developed to analyze TCO. TCO tries to quantify the financial impact of deploying an information technology product over its life cycle. These technologies include software and hardware, and training. Technology deployment can include the following as part of TCO: Computer hardware and programs Operation expenses Long term expenses.

Total Cost of Ownership (TCO) Całkowity koszt nabycia i utrzymania SI TCO analysis was popularized by the Gartner Group in 1987. Many different methodologies and software tools have been developed to analyze TCO. TCO tries to quantify the financial impact of deploying an information technology product over its life cycle. These technologies include software and hardware, and training. Technology deployment can include the following as part of TCO: Computer hardware and programs Operation expenses Long term expenses.

Total Cost of Ownership (TCO) Całkowity koszt nabycia i utrzymania SI Computer hardware and programs Network hardware and software Server hardware and software Workstation hardware and software Installation and integration of hardware and software Purchasing research Warranties and licenses License tracking - compliance Migration expenses Risks: susceptibility to vulnerabilities, availability of upgrades, patches and future licensing policies, etc.

Total Cost of Ownership (TCO) Całkowity koszt nabycia i utrzymania SI Operation expenses Infrastructure (floor space lease/rental) Electricity (for related equipment, cooling, backup power) Testing costs Security Backup and recovery process Technology training Downtime, failure, slow processing performance Audit (internal and external) Insurance Information & communication technology personnel Executive oversight/management time

Total Cost of Ownership (TCO) Całkowity koszt nabycia i utrzymania SI Long term expenses Replacement Future upgrade or scalability expenses Decommissioning

Total Cost of Ownership (TCO) Całkowity koszt nabycia i utrzymania SI Direct Costs (1) Direct costs pertain to the acquisition expenses or the cost of buying the system, and cover all of the following activities: Researching possible products to buy, which is essentially a labor cost but may also include materials cost, such as purchase of third-party research reports or consultant fees. Designing the system and all the necessary components to ensure that they work well together. Naturally, this cost component will be higher if a move to a totally different system platform is being considered. Sourcing the products, which means getting the best possible deal from all possible vendors through solicited bids or market research. It's often sufficient to get a quotation from three vendors (with the cheapest one not necessarily being the best choice).

Total Cost of Ownership (TCO) Całkowity koszt nabycia i utrzymania SI Direct Costs (2) Purchasing the product(s), which includes the selling price of the hardware, software, and other materials as negotiated with the chosen suppliers. Include all applicable taxes that might be incurred. Delivering the system, which includes any shipping or transportation charges that might be incurred to get the product into its final installation location. Installing the system. Bear in mind that installation also incurs costs in utilities and other environmentals—not just labor costs. If the installation of the system will result in downtime for an existing system, relevant outage costs must be included. Any lost end-user productivity hours during this activity should also be factored in.

Total Cost of Ownership (TCO) Całkowity koszt nabycia i utrzymania SI Direct Costs (3) Developing or customizing the application(s) to be used. Training users on the new system. Deploying the system, including transitioning existing business processes and complete integration with other existing computing resources and applications. Include here the costs to promote the use of the new system among end users.

Total Cost of Ownership (TCO) Całkowity koszt nabycia i utrzymania SI Indirect Costs (1) Indirect costs address the issues of maintaining availability of the system to end users and keeping the system running, which includes the following: Operations management, including every aspect of maintaining normal operations, such as activation and shutdown, job control, output management, and backup and recovery. Systems management, such as problem management, change management, performance management, and other areas. Maintenance of hardware and software components, including preventive maintenance, corrective maintenance, and general housekeeping.

Total Cost of Ownership (TCO) Całkowity koszt nabycia i utrzymania SI Indirect Costs (2) Ongoing license fees, especially for software and applications. Upgrade costs over time that may be required. User support, including ongoing training, help desk facilities, and problem-resolution costs. Remember to include any costs to get assistance from third-parties, such as maintenance agreements and other service subscriptions. Environmental factors affecting the system's external requirements for proper operation, such as air conditioning, power supply, housing, and floor space. Other factors that don't fall into any of the above categories, depending on the type of system deployed and the prevailing circumstances.

Metoda wartości uzyskanej Earned Value Method Metoda wartości uzyskanej

Metoda wartości uzyskanej Earned Value Method (EVM) – to światowy standard kontroli projektów Polskie tłumaczenia: Wartość Uzyskana Wartość Wypracowana Wartość Zarobiona Głównym celem EVM jest szacowanie całkowitych kosztów projektu na podstawie rozbieżności pomiędzy monitorowanymi aktualnymi kosztami i postępami prac projektowych a ustalonym harmonogramem i planem uruchamiania środków finansowych w projekcie. Opiera się na obliczaniu kilku podstawowych wskaźników oraz śledzeniu ich trendów i odchyleń.

Metoda wartości uzyskanej metoda oceny postępów i kontroli kosztów projektu, technika integrująca pomiary kosztów, czasu realizacji i zakresu projektu, metoda pomiaru postępów i wydajności projektu względem planu bazowego, metoda ta pozwala nie tylko na obiektywną ocenę postępów projektu, ale również na prognozowanie jego przyszłych parametrów, sposób mierzenia postępu realizacji prac projektu z uwzględnieniem wykonania zadań i kamieni milowych, obliczanie stopnia zaawansowania zadania na podstawie stosunku faktycznego nakładu pracy do nakładu planowanego.

Metoda wartości uzyskanej Earned Value Method (EVM) Stosowanie metodyki Earned Value daje dobre rezultaty dla projektów trwających ponad rok. Zgodnie z przyjętymi kryteriami pierwsze szacowanie należy wykonać na etapie ok. 15% zaawansowania projektu, a kolejne najlepiej co miesiąc.

Metoda wartości uzyskanej Step 1: Establish the WBS Step 2: Identify the Activities Step 3: Allocate the Costs Step 4: Schedule the Activities Step 5: Tabulate, Plot and Analyze Step 6: Update the Schedule Step 7: Enter the Actual Costs Step 8: Calculate, Print and Plot Step 9: Analyze and Report

Metoda wartości uzyskanej Podstawą stosowania metody Earned Value jest wyznaczenie Wartości Uzyskanej/Wypracowaniej. Wartość Uzyskana/Wypracowana – WU Budgeted Cost of Work Performed – BCWP to suma planowanych budżetów wykonanych zadań. Im dokładniej zostanie ona wyznaczona, tym lepszą ocenę postępu prac projektowych uzyskamy. Wartość WU dla poszczególnych zadań możemy obliczyć korzystając ze wzoru: WU = budżet zadania * % wykonania zadania WU można liczyć nie tylko dla pojedynczych zadań, lecz również dla etapów projektu czy też dla całego projektu. Mówimy wtedy o Kumulowanej Wartości Uzyskanej.

Metoda wartości uyzskanej (szacowanie procentu wykonania zadania) Znacznie trudniejszą rzeczą jest określenie na daną chwilę procentu wykonania zadania, szczególnie dla zadań długotrwałych. Istnieje wiele technik, które umożliwiają oszacowanie tej wartości. Poniżej przedstawiono najpopularniejsze z nich. Metoda 0/100 Metoda 50/50 Metoda 20/80 Metoda 0/30/70/90/100 Metoda subiektywnej oceny Metoda w oparciu o doświadczenie Według wag kamieni milowych Z wykorzystaniem wskaźników obiektywnych

Metoda wartości uyzskanej (szacowanie procentu wykonania zadania) Metoda 0/100 Najprostsza z metod. Polega na przydzielaniu wartości uzyskanej w wysokości 100% planowanych kosztów dopiero po całkowitym wykonaniu zadania. Jest ona dobra dla małych krótkotrwałych zadań. Metoda 50/50 Jest podobna do poprzedniej, jednak po rozpoczęciu zadania uzyskuje ono 50% planowanego budżetu. Kolejne 50% przydzielane jest dopiero po ukończeniu zadania. Gdy mamy dużo takich zadań, statystyczny rozkład ich rozpoczęć i zakończeń powoduje, że krzywa wartości uzyskanych dobrze odpowiada rzeczywistości. Metoda 20/80 Podobna do powyższej, tyle, że rozpoczęte prace należy raportować jako 20%, zakończone jako 100%

Metoda wartości uzyskanej (szacowanie procentu wykonania zadania) Metoda 0/30/70/90/100 W metodzie tej przyporządkowujemy kolejne części budżetu w następujący sposób: 0% - od rozpoczęcia zadania aż do 15% jego wykonania 30% - gdy zadanie jest w fazie od 15 do 50% realizacji 70% - gdy oceniamy realizację zadania na 50% do 80% 90% - dla zadania wykonanego w 80% do 95% 100% - od 95% d0 100% wykonania zadania Metoda ta jest oparta na ocenie eksperta, który na podstawie swojej wiedzy o zakresie i realizacji zadania kwalifikuje je do odpowiednich przedziałów.

Metoda wartości uzyskanej (koszty) Rodzaje kosztów Koszt planowany - KP, Budgeted Cost of Work Scheduled - BCWS Jest to koszt realizacji zadania zgodnie z harmonogramem. Dla całego projektu jest to Kumulowany Koszt Planowany (suma KP wszystkich zadań). Koszt rzeczywisty - KR, Actual Cost of Work Performed - ACWP Jest to realny koszt wykonanych prac. Oblicza się go jako sumę kosztów zmiennych, stałych i kosztów użycia. Dla całego projektu jest to Kumulowany Koszt Rzeczywisty.

Metoda wartości uzyskanej Na podstawie KP, KR i WU możemy obliczyć: Odchylenie harmonogramu - OH, Schedule Variance - SV Jest to różnica między wartością uzyskaną a kosztem planowanym. OH = WU – KP OH [%] = ( WU – KP ) / KP Jednostką Odchylenia harmonogramu jest pieniądz. Jeśli: OH > 0 – aktualny koszt prac jest powyżej kosztu planowanego OH < 0 – aktualny koszt prac jest poniżej kosztu planowanego

Metoda wartości uzyskanej Na podstawie KP, KR i WU możemy obliczyć: Odchylenie kosztów - OK, Cost Variance - CV Jest to różnica między wartością uzyskaną a kosztem rzeczywistym. OK = WU – KR OK [%] = ( WU - KR ) / WU Jeśli: OK > 0 – aktualny koszt prac nie przekracza budżetu OK < 0 – aktualny koszt prac jest przekracza budżet

Metoda wartości uzyskanej (ilustracja podstawowych parametrów)

Metoda wartości uzyskanej (podstawowe wskaźniki) Podstawowe wskaźniki: Wskaźnik harmonogramu - WH, Schedule Performance Index - SPI Obrazuje porównanie tego co zostało zrobione z tym, co powinno być wykonane. Oblicza się go przez stosunek wartości uzyskanej do wartości kosztu planowanego. WH = WU / KP SPI = BCWP / BCWS Jeśli: WH > 1 – oznacza, że projekt jest realizowany szybciej niż planowano WH < 1 – oznacza, że projekt jest spóźniony

Metoda wartości uzyskanej (podstawowe wskaźniki) Podstawowe wskaźniki: Wskaźnik kosztów - WK, Cost Performance Index - CPI Pokazuje ile uzyskujemy za każdą wydaną złotówkę. Obliczany jest jako stosunek wartości uzyskanej do kosztu rzeczywistego. WK = WU / KR CPI = BCWP / ACWP Jeśli: WK > 1 – oznacza to, że zarabiamy (za każdą wydaną złotówkę otrzymujemy więcej niż 1 zł) WK < 1 – oznacza, że tracimy (otrzymujemy mniej niż wydajemy)

Metoda wartości uzyskanej (podstawowe wskaźniki) Podstawowe wskaźniki: Jeśli oznaczymy sobie planowany budżet bazowy jako Budżet Końcowy - BK, Budget At Completion - BAC, to możemy obliczyć kolejne wskaźniki:

Metoda wartości uzyskanej (podstawowe wskaźniki) Podstawowe wskaźniki: Estymacja Ostatecznych Kosztów - EOK, Estimate At Completion - EAC Jest to przybliżenie kosztów na zakończenie realizacji projektu. Wartość tą możemy obliczyć na kilka sposobów: EOK = BK / WKCUM EOK = WUCUM + ( BK – KRCUM ) / WKCUM EOK = WUCUM + ( BK – KRCUM ) / ( WKCUM * WHCUM ) EAC = ACWP + (BAC – BCWP) gdzie CUM oznacza wartość kumulowaną. Właśnie szacowanie tego krytycznego parametru EOK (ang. EAC) jest podstawowym celem metody wartości uzyskanej

Metoda wartości uzyskanej (podstawowe wskaźniki) Podstawowe wskaźniki: Estymacja Zwiększonych Kosztów - EZK, Variance At Completion - VAC Wskaźnik ten mówi nam jaka będzie ostateczna różnica między kosztami planowanymi a kosztami rzeczywistymi. Jest to różnica budżetu bazowego i estymacji kosztów ostatecznych. EZK = BK – EOK VAC = BAC – EAC

Metoda wartości uzyskanej (podstawowe wskaźniki) Podstawowe wskaźniki: Estymacja Czasu Realizacji - ECR, Estimate Of Realization - EOR Wskaźnik ten pokazuje jaki będzie końcowy czas realizacji projektu. Jest on wyrażany w jednostkach czasu (nie w pieniądzach jak WH). ECR = czas_planowany / WH

Metoda wartości uzyskanej (ilustracja podstawowych wskaźników)

Metoda wartości uzyskanej (ilustracja podstawowych wskaźników)

By accumulating the effort or cost of all tasks The Project Plan Budget at Completion (BAC) * Planned Cost or Labor By accumulating the effort or cost of all tasks over the time line, we can generate this “Planned” line and budget at complete (in $$ or effort) for our sample project. Due Time Cost can be expressed in terms of $ and hours of labor/effort

Actual “Burn” as of “Now” Budget at Completion (BAC) * Planned Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) (Planned Work) * ?? Cost or Labor Actual Cost of Work Performed (ACWP) * Actual This chart suggests that as of “Now” the project’s “burn rate” is less than planned ... but this chart does not tell us how much work has actually been accomplished and whether the project will be late or within budget. Now Due Time

* * * * Earned Value Cost or Labor Planned Earned Actual Budget at Completion (BAC) * Planned * Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) (Completed Planned Work - “Earned Value”) * Cost or Labor * Earned Actual The “Earned” graph plots the accumulated value of all planned tasks that have actually been completed. We simply add up what we planned to “burn” on all completed tasks (only) regardless of what was actually “burned”. Now Due Time Cost can be expressed in terms of $ and hours of labor/effort

Earned Value = Progress Status Budget at Completion (BAC) * Planned * Schedule Variance (SV): suggests we will be late since the project is earning tasks too slowly. Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) (Completed Planned Work - “Earned Value”) * Cost or Labor * Earned Cost Variance (CV): suggests the project will come in under budget since tasks are being completed below budget.. Actual Earned Value % = Completed Planned Work (BCWP) % Planned Work at Completion (BAC) This calculation gives a measure of progress, that is, the relative earned value as compared to the original plan. Now Due Time Cost can be expressed in terms of $ and hours of labor/effort

Cost Performance Index = Efficiency Status * Planned * Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) (Completed Planned Work - “Earned Value”) * Cost or Labor Actual Cost of Work Performed (ACWP) * Earned Actual Cost Performance Index = Completed Planned Work (BCWP) Actual Cost of Work Performed This calculation gives a measure of the efficiency with which the project is completing tasks. A value >1 implies good efficiency; a value <1 implies negative efficiency. Now Due Time Cost can be expressed in terms of $ and hours of labor/effort

End of Project Measures Budget at Completion (BAC) * Variance at Completion (VAC) Planned Earned Actual * Actual Cost at Completion (ACC) Cost or Labor Schedule Variance at Completion (SVC) This chart illustrates the state of affairs at the end of this sample project: - it came in late (SVC after the Due date) - but below budget (by VAC $ or effort) The customer might not be very satisfied about the late schedule, unless the cost savings were somehow passed through. Now Due Time Cost can be expressed in terms of $ and hours of labor/effort

Putting It All Together Budget at Completion (BAC) * Variance at Completion (VAC) Planned Earned Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) (Planned Work) * Actual * Actual Cost at Completion (ACC) Schedule Variance (SV) Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) (Completed Planned Work - “Earned Value”) * Cost Variance (CV) Cost or Labor Actual Cost of Work Performed (ACWP) Schedule Variance at Completion (SVC) * Earned Value % = Completed Planned Work (BCWP) % Planned Work at Completion (BAC) Cost Performance Index = Completed Planned Work (BCWP) Actual Cost of Work Performed Now Due Time Cost can be expressed in terms of $ and hours of labor/effort

Metoda wartości wypracowanej (Podsumowanie - Zalety) Kompleksowa kontrola realizacji projektu w aspekcie rzeczowym, czasowym i kosztowym Obiektywna miara postępu projektu, wyrażona w jednej jednostce niezależnie od różnych jednostek obmiaru poszczególnych prac Identyfikacja rodzaju i wielkości odchyleń budżetu Analiza trendu wydajności realizacji projektu System wczesnego ostrzegania (wczesna prognoza oszacowania kosztu końcowego) Możliwość analizy na różnych poziomach struktury podziału prac (WBS) i struktury organizacyjnej (OBS) Prostota - kilka, intuicyjnie zrozumiałych wskaźników Standard wymiany informacji o projekcie na poziomie wyższego kierownictwa Dobrze zdokumentowany, powszechnie znany i stosowany standard kontroli realizacji projektów.

Metoda wartości wypracowanej (Podsumowanie - 10 Benefits) A single management control system providing reliable data The integration of work, schedule, and cost using a Work Breakdown Structure A database of completed projects useful for comparative analysis The cumulative Cost Performance Index as an early warning signal The Schedule Performance Index as an early warning signal The Cost Performance Index as a predictor for the final cost of the project An index-based method to forecast the final cost of the project The „To-complete” performance index to evaluate the forecasted final cost The periodic (e.g., weekly or monthly) Cost Performance Index as a benchmark The management by exception principle can reduce information overload

Dziękuję za uwagę