Sales by Objectives (SBO) - jak budować nowoczesne systemy premiowe dla sprzedaży? Joanna Liksza Systemowe wsparcie RODO w sektorze publicznym.

Joanna Liksza Kierownik studiów podyplomowych Compensation and Benefits realizowanych w Centrum Kształcenia Podyplomowego Uczelni Łazarskiego Praktyk z wieloletnim doświadczeniem zawodowym na stanowiskach menedżerskich w organizacjach krajowych i międzynarodowych. Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego oraz Akademii Leona Koźmińskiego (MBA). Trenerka biznesu. Wykładowca na Uczelni Łazarskiego w Warszawie. Lider Klubu Compensation and Benefits. Współpracuje z grupą TPA, gdzie pełni rolę HR Advisor. Specjalizuje się w zarządzaniu efektywnością organizacji, wynagrodzeniach oraz budowie, automatyzacji i transformacji działów HR. Prowadzi badania oraz buduje programy rozwoju w zakresie kapitału zdrowia w organizacjach.

Agenda Bonus Plan Sales by Objectives (SBO) Decyzja I: Premia czy prowizja? Decyzja II: Idea systemu premiowego Decyzja III: Grupy premiowe Decyzja IV: Polityka wynagradzania Decyzja V: Cele i krzywa premiowa Decyzja VI: Częstotliwość wypłat Przeglądy i dokumentacja Rozwój i automatyzacja

Bonus Plan Sales by Objectives (SBO) SYSTEM PREMIOWY DLA SPRZEDAŻY oparty o cele (finansowe, ilościowe, indywidualne, zespołowe, itp.) każdy pracownik / grupa pracowników ma wyznaczoną docelową wartość premii za realizację celów – w formie % płacy zasadniczej wyniki oceniane są na skali powiązanej z wypłatą poprzez „formułę premiowania” (przeliczania wyniku na wartość premii) na ogół po przekroczeniu celów w systemie stosuje się tzw. cap – premię maksymalną ZALETY elastyczność systemu – łatwość modyfikacji celów i ich wag oraz krzywej premiowej; dostosowanie do rynku i strategii firmy; stabilne przychody miesięczne pracowników; niższa rotacja, łatwiejsza rekrutacja transparentność i sprawiedliwość większa przewidywalność kosztów wynagrodzeń zachowaniu kontroli nad wypłatami

System premiowy dla sprzedaży a inne systemy płac zmiennych Zespół sprzedaży stanowi atut dobrze zarządzanych firm. System premiowy dla sprzedaży ma kluczową rolę dla realizacji wyniku firmy. System premiowy dla sprzedaży z reguły stanowi istotny element całkowitego wynagrodzenia pracownika.

Decyzja I: Premia czy prowizja? Koncentracja sił sprzedaży na przychodzie; proste dla sprzedawcy; szybko wyobraża sobie nagrodę System Premiowy SBO Koncentracja sił sprzedaży na wartości dodanej generowanej dla Klienta przez produkty, usługi, rozwiązania firmy. Różne, zmienne cele.

System motywacyjne w sprzedaży wg badań rynkowych przychodu wypracowywanego przez pracownika (32% firm) wolumenu sprzedaży (19%) wyników osiąganych przez cały dział sprzedaży (17%) wypracowanej marży (17%) rabatów wypracowywanych przez pracowników (13%) systemy premiowe oparte na wypracowanej marży przez pracownika (średnia ocena rentowności 4,82; średnia ocena wynagrodzeń pracowników 4,5; udział części zmiennej w wynagrodzeniu całkowitym 45%) systemy premiowe oparte na wypracowanych przez pracownika rabatach (średnia ocena rentowności 4,67; średnia ocena wynagrodzeń pracowników 4,67; udział części zmiennej w wynagrodzeniu całkowitym 41%)

Decyzja II: Idea systemu premiowego Wyznaczamy kierunek Wszyscy pracujemy na wynik Firmy. Cele poszczególnych grup premiowych są efektem procesu kaskadowania celów z poziomu Zarządu. Kaskada schodzi w dół i obejmuje wszystkich pracowników. Nagradzamy za wyniki! Cele pracowników odzwierciedlają kluczowe dla realizacji wyniku Firmy finansowe KPIs oraz cele indywidulane SMART, poprzez które w systemie zaadresowana jest realizacja strategii Firmy, jej rozwój oraz rozwój pracownika. PAY FOR PERFORMANCE - idea systemu premiowego

Idea wynagradzania Istotą wynagrodzeń jest: - pozyskanie pracowników utrzymanie pracowników motywowanie pracowników w taki sposób, aby organizacja osiągnęła swoje CELE BIZNESOWE. POZYSKAĆ MOTYWOWAĆ UTRZYMAĆ

Decyzja III: Grupy premiowe SALES Product Managers Decyzja III: Grupy premiowe

Sales Excellence Model / Job content Leadership communication Performance measurement

Decyzja IV: Polityka wynagradzania Polityka Target Total Cash Companstion Pay mix: Base Salary/Target Incentive Leverage Cap / „Sky is the limit”

Decyzja V: Cele i krzywa premiowa KPI 2 % KPI 3 % KPI 1 % KPI 2 % KPI 1 % KPI 2 % SMART KPI 1 % SMART

Cele i krzywa premiowa - SBO

S.M.A.R.T. (E.R.) Specific (konkretny, jasno określony) Measurable (mierzalny) Ambitious / Achievable (ambitny / osiągalny) Realistic (istotny, ważny) Time oriented (określony w czasie) Exciting (ekscytujący/motywacyjny) Recorded (zapisany, utrwalony)

Cele i krzywa premiowa - SBO

Decyzja VI: Częstotliwość wypłat SBO Podstawowy okres rozliczeniowy: kwartał Dodatkowy okres rozliczeniowy: rok Nagrody Konkursy Przeglądy półroczne (Performance Review)

Model TOTAL REWARD (Hay Group) Popularne przykłady Składnik wynagrodzenia Typ wynagrodzenia Styl życia Styl pracy Szkolenia Jakość pracy Emocjonalne Total Reward Nagrody materialne Samochody Kluby Zniżki Benefity aktywne Total Remuneration Emerytura Opieka zdrowotna Wakacje Benefity pasywne Akcje /Udziały Wartość rynkowa opcji, donacji Instrumenty pieniężne Długoterminowe Total Direct Compensation Premie Bonusy i Nagrody Krótkoterminowe zmienne Total Cash Płaca zasadnicza Stawka godzinowa Wynagrodzenie podstawowe

Przeglądy i dokumentacja Prosta i łatwa do zrozumienia Kompletna i dostępna Przegląd Zdefiniowanie cyklu przeglądu systemu

Przeglądy systemu Performance Management Przywództwo Wynagrodzenia zmienne Przywództwo

Rozwój i automatyzacja SCM PREMIE PLATFORMA SMART 9 BOX

Pytanie Komentarze „Nie opłaca się wysilać. I tak zarobię niewiele więcej niż płaca zasadnicza” „ Po co mi te 100 zł. Co ja za to kupię” „Konkurencja płaci premie. Tam ludzie mogą zarobić” Hipoteza: potrzebne jest zwiększenie części zmiennej wynagrodzenia

Dziękuję za uwagę