Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Podejmowanie decyzji w organizacji; Bariery w podejmowaniu decyzji; Informacja; Wiedza prof. dr hab. Agnieszka Sopińska © Agnieszka Sopińska.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Podejmowanie decyzji w organizacji; Bariery w podejmowaniu decyzji; Informacja; Wiedza prof. dr hab. Agnieszka Sopińska © Agnieszka Sopińska."— Zapis prezentacji:

1 Podejmowanie decyzji w organizacji; Bariery w podejmowaniu decyzji; Informacja; Wiedza prof. dr hab. Agnieszka Sopińska © Agnieszka Sopińska

2 Podejmowanie decyzji Decyzja to celowy, nielosowy wybór jednego z co najmniej dwóch alternatywnych, rozpoznanych i dostępnych wariantów rozwiązań danego problemu decyzyjnego Decydent to osoba podejmująca decyzję

3 © Agnieszka Sopińska Problem decyzyjny to różnica miedzy stanem istniejącym a pożądanym; to różnica miedzy stanem istniejącym a pożądanym; to odchylenie stanu istniejącego od stanu pożądanego to odchylenie stanu istniejącego od stanu pożądanego

4 © Agnieszka Sopińska Warunki konieczne do podjęcia decyzj i Istnienie problemu decyzyjnego Istnienie problemu decyzyjnego Wybór świadomy, celowy Wybór świadomy, celowy Co najmniej dwa alternatywne rozwiązania problemu decyzyjnego Co najmniej dwa alternatywne rozwiązania problemu decyzyjnego Wybór w oparciu o wcześniej przyjęte kryteria Wybór w oparciu o wcześniej przyjęte kryteria

5 © Agnieszka Sopińska Fazy procesu decyzyjnego: Faza I-rozpoznanie problemu decyzyjnego  Na czym polega problem?  Czego dotyczy problem?  Gdzie i kiedy powstał?  Czy jest złożony?  Jakie są źródła (przyczyny) problemu?  Jaki jest zakres czasowy i przestrzenny problemu?  Czy jest to problem powtarzalny, czy incydentalny?  Czy można go zbagatelizować? Faza II- projektowanie rozwiązania  Jakie są możliwe warianty rozwiązania problemu?  Jakie będą kryteria oceny rozwiązań problemu? Faza III- wyboru  Jaki wariant rozwiązania problemu zostanie wybrany?

6 © Agnieszka Sopińska Schemat ogólny procesu podejmowania decyzji IDENTYFIKACJA PROBLEMU DECYZYJNEGO czyli odchylenia pomiędzy warunkami rzeczywistymi, a warunkami oczekiwanymi co się wydarzyło lub co może się wydarzyć? jaki powstał problem? gdzie?kiedy?w jakim zakresie? SYTUACJA DECYZYJNA okoliczności wywołujące potrzebę podjęcia decyzji OTOCZENIE zmiany w otoczeniu bliższym i dalszym ORGANIZACJA cele, zadania i wynikające z nich wzorce i warunki oczekiwane IDENTYFIKACJA możliwości i ograniczeń rozwiązywania problemu IDENTYFIKACJA związków przyczyna-skutek (aż do wykrycia przyczyn, wobec których możemy podjąć skuteczne działanie) ZROZUMIENIE PROBLEMU DECYZYJNEGO FAZA I ROZPOZNAWANIA jaki jest problem?

7 © Agnieszka Sopińska Schemat ogólny procesu podejmowania decyzji c.d. SFORMUŁOWANIE możliwych rozwiązań SFORMUŁOWANIE kryteriów oceny rozwiązań określenie struktury problemu decyzyjnego dobór metody rozwiązania problemu rozwiązanie problemu decyzyjnego, sformułowanie wariantów decyzji opracowanie listy kryteriów rozwiązań problemu określenie istotności każdego kryterium WYCENA POSZCZEGÓLNYCH WARIANTÓW DECYZJI KRYTERIA WYBORU PORÓWNANIE ROZWIĄZAŃ POMIĘDZY SOBĄ WYBÓR OSTATECZNEJ DECYZJI REALIZACJA DECYZJI FAZA II PROJEKTOWANIA ROZWIĄZAŃ FAZA III OSTATECZNEGO WYBORU ZROZUMIENIE PROBLEMU DECYZYJNEGO Które rozwiązanie jest najlepsze? Jakie są możliwe rozwiązania problemu?

8 © Agnieszka Sopińska Kryteria wyboru Trafność (stopień rozwiązania problemu)Trafność (stopień rozwiązania problemu) Ekonomiczność (stosunek ponoszonych nakładów do uzyskanych efektów)Ekonomiczność (stosunek ponoszonych nakładów do uzyskanych efektów) Łatwość realizacjiŁatwość realizacji Legalność ( zgodność z obowiązującym prawem)Legalność ( zgodność z obowiązującym prawem) Szybkość (termin realizacji)Szybkość (termin realizacji) Ograniczone ryzykoOgraniczone ryzyko Im więcej kryteriów wyboru- tym mniejsze szanse na bezwzględną optymalizację ( szczególnie, gdy kryteria są niemierzalne lub wzajemnie sprzeczne).

9 Reguły decyzyjne stosowane w procesie wyboru RegułaOpis Dominacji Wybór wariantu, który jest lepszy od pozostałych pod względem przynajmniej jednego kryterium, a nie gorszy pod względem pozostałych. Koniunkcji Wybór wariantu, w którym wszystkie oceniane cechy osiągają lub przekraczają założony próg krytyczny. Dysjunkcyjna Wybór wariantu, w którym przynajmniej jedna spośród ocenianych cech osiągnęła lub przekroczyła próg krytyczny. Leksykograficzna Wybór wariantu, który jest lepszy z punktu widzenia najważniejszego dla decydenta kryterium ( wcześniej decydent ustala hierarchię ważności kryteriów). Eliminacji Wybór na zasadzie eliminacji wszystkich wariantów, które nie osiągnęły progu krytycznego dla poszczególnych cech. Maksymalizacji Wybór wariantu, który ma najwięcej korzystniejszych cech. Sumowania użyteczności Wybór wariantu o najwyższej sumie ważonej użyteczności dla wszystkich cech. © Agnieszka Sopińska

10 Reguły decyzyjne w praktyce W życiu codziennym najczęściej stosowana jest jedna z 4 reguł: dominacji, koniunkcji, dysjunkcji, leksykografii. Przy podejmowaniu ważnych decyzji w przedsiębiorstwie zaleca się stosowanie reguły sumowania użyteczności. © Agnieszka Sopińska

11 Racjonalność decyzji Metodologiczna -to ocena postępowania decydenta: Czy wykorzystał wszystkie dostępne mu informacje? Czy wykorzystał wszystkie dostępne mu informacje? Czy postępował zgodnie z zasadami i etapami procesu decyzyjnego? Czy postępował zgodnie z zasadami i etapami procesu decyzyjnego? Czy wykazał wystarczająca staranność i dobrą wolę w procesie decyzyjnym? Czy wykazał wystarczająca staranność i dobrą wolę w procesie decyzyjnym?Rzeczowa-to: Ocena ostatecznego rezultatu podjętej decyzji Ocena ostatecznego rezultatu podjętej decyzji Porównanie wyniku podjętej decyzji z jej celem Porównanie wyniku podjętej decyzji z jej celem

12 © Agnieszka Sopińska Racjonalność metodologiczna Wybór dokonany na podstawie dostępnych informacji i zgodnie z regułami „sztuki podejmowania decyzji”. Racjonalność metodologiczną wyznaczają: ilość i jakość informacji, znajomość reguł, zasad, procedur i metod rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji oraz motywacja do jej podjęcia, stan w jakim znajduje się układ podejmujący decyzję (człowiek, organizacja). Racjonalność metodologiczna może być oceniana w dowolnym momencie procesu decyzyjnego.

13 © Agnieszka Sopińska Racjonalność rzeczowa Wybór takiego wariantu działania, którego realizacja doprowadza do osiągnięcia ustalonego celu działania. Racjonalność rzeczową wyznaczają dwie grupy czynników: racjonalność metodologiczna, stan otoczenia od momentu wprowadzenia decyzji do realizacji, aż do wystąpienia ostatecznych skutków tej decyzji.

14 © Agnieszka Sopińska Racjonalność decyzji Decyzja racjonalna metodologicznie może być nieracjonalna rzeczowo. !

15 © Agnieszka Sopińska Bariery ograniczające racjonalność decyzji: Bariera informacyjna  Ilość informacji  Jakość informacji Bariera zasobowa  Ludzie  Pieniądze  Technologie  Infrastruktura techniczna Bariera osobowościowa i kompetencyjna decydenta  Brak asertywności  Brak kreatywności  Skłonność do ryzyka lub asekuranctwa  Kierowanie się emocjami

16 © Agnieszka Sopińska Bariery ograniczające racjonalność- cd. Bariera społeczna  Konflikt oczekiwań poszczególnych jednostek lub grup Bariera motywacyjna Bariera organizacyjna  Zła struktura organizacyjna (zbyt zbiurokratyzowana, zbyt scentralizowana, zbyt smukła, zbyt sformalizowana)  Tryb i procedura podejmowania decyzji (jednoosobowy/ grupowy)  Polityka kadrowa (złe decyzje dot. obsady stanowisk) Bariera biurokratyczna Bariera konkurencyjna (funkcjonowanie w warunkach kryzysu)

17 Sposoby podnoszenia racjonalności decyzji Podnoszenie kwalifikacji decydentów; Podejmowanie decyzji w oparciu o naukowe metody; Uspołecznienie procesu decyzyjnego; Utechnicznienie procesu decyzyjnego; Upraszczanie struktur organizacyjnych; Odpowiednia polityka kadrowa © Agnieszka Sopińska

18 Indywidualne, czy grupowe podejmowanie decyzji? Indywidualnie ZaletyFormapodejmowaniadecyzjiWady Grupowo Ograniczona liczba informacji Rozważanie niewielu wariantów rozwiązań Duże prawdopodobieństwo braku akceptacji podjętej decyzji przez podwładnych Czasochłonność Wysokie koszty Rozmycie odpowiedzialności Możliwość pojawienia się syndromu grupowego myślenia Wzrost akceptacji ryzyka Duża szybkość podejmowania decyzji Jednoznaczna odpowiedzialność Dużo informacji Wiele wariantów rozwiązań Większa szansa na wybór najlepszego rozwiązania Wyższy stopień akceptacji podjętej decyzji

19 © Agnieszka Sopińska Syndrom grupowego myślen ia Pojawia się w sytuacji maksymalnego dążenia grupy do porozumienia się kosztem poszukiwania najlepszego rozwiązania problemu decyzyjnego. Konsekwencje:  Autocenzura zgłaszanych pomysłów  Poprzestanie na pierwszym zgłoszonym pomyśle  Ignorowanie negatywnych informacji  Wzajemne przekonywanie się o słuszności dokonanego wyboru  Fałszywa jednomyślność

20 Działania przeciwdziałające zjawisku tzw. syndromu grupowego myślenia Nie narzucanie swojego stanowiska członkom grupy- wypowiadanie się na końcu; Podział grupy na podgrupy; Przydzielenie jednemu z członków roli „adwokata diabła”; Zachęcenie członków grupy do wypowiadania krytycznego stanowiska dot. rozwiązywanego problemu; Organizowanie spotkań ostatniej szansy. © Agnieszka Sopińska

21 Rodzaje decyzji Rodzaj decyzji Kryteria STRATEGICZNE TAKTYCZNE OPERACYJNE horyzont czasuodległyśrednibliski stopień pewności osiągnięcia wyniku niskirosnącyduży struktura problemu decyzyjnego znana w małym stopniu znana częściowoznana całkowicie główne źródła danych i informacji zewnętrzne zewnętrzne i wewnętrzne wewnętrzne charakter informacji zdecydowana przewaga inf. zagregowanych inf. zagregowane i szczegółowe informacje szczegółowe metody podejmowania decyzji nie programowane mieszaneprogramowane

22 Informacja- definicja To przeanalizowana oraz przetworzona do postaci zrozumiałej wiadomość (dana), która ma realną wartość dla odbiorcy. © Agnieszka Sopińska

23 Dane lub wiadomości są informacjami dla odbiorcy, gdy: dotyczą obszaru zainteresowania odbiorcy, posiadają dla niego wartość, są przedstawione w zrozumiałej formie, nie powielają zasobów już posiadanych informacji. © Agnieszka Sopińska informacje dane, wiadomości

24 Cechy użytecznej informacji Cecha informacjiCharakterystyka informacji DokładnośćW sposób wiarygodny odzwierciedla rzeczywistość AktualnośćDostępna w odpowiednim czasie, umożliwiającym właściwe działanie KompletnośćDostarczająca wszelkich niezbędnych faktów i szczegółów PrzydatnośćIstotna dla decydenta, adekwatna do zgłaszanych potrzeb © Agnieszka Sopińska

25 Każda informacja powinna być:  dokładna i prawdziwa  łatwo osiągalna i istotna dla sprawy  o odpowiedniej częstotliwości dopływu  o odpowiednim zasięgu czasowym  właściwie opisująca obszar zainteresowań  oryginalna  prezentowana w dogodnej dla odbiorcy formie © Agnieszka Sopińska

26 Proces informacyjny Źródło informacji NadawcaOdbiorca Wykorzystanie informacji sygnał s z u m kanał łączności © Agnieszka Sopińska

27 Typologia informacji- podział ze względu na: 1. horyzont czasowy 2. stopień agregacji 3. stopień formalizacji 4. stopień zaprogramowania 5. typ strumienia informacyjnego 6. dostępność informacji 7. źródło pochodzenia informacji © Agnieszka Sopińska

28 Klasyfikacja informacji Kryterium podziałuRodzaje informacji Horyzont czasowyRetrospektywne; Prospektywne; Bieżące (aktualne) Stopień agregacjiJednostkowa (analityczna); Zagregowana (syntetyczna) Stopień formalizacjiFormalne; Nieformalne Stopień zaprogramowania Programowane; Nieprogramowane ( pod względem treści i/lub formy) Typ strumienia informacyjnego Rozliczeniowe; Analityczne; Zadaniowe Poziom dostępnościPosiadane przez zgłaszającego popyt; Nieposiadane, ale dostępne; Nieposiadane i niedostępne Źródło pochodzenia informacji Wewnętrzne; Zewnętrzne; Pochodzące z wnętrza przedsiębiorstwa; Pochodzące z makrootocznia; Pochodzące z otoczenia sektorowego Poziom zarządzaniaStrategiczne; Taktyczne; Operacyjne © Agnieszka Sopińska

29 Inne klasyfikacje informacji:  Informacje ilościowe i jakościowe  Informacje globalne i szczegółowe  Informacje pełne i niepełne  Informacje słabo ustrukturalizowane (tzw. słabe sygnały) i dobrze ustrukturalizowane (tzw. mocne sygnały)  Informacja menedżerska i pracownicza © Agnieszka Sopińska

30 Zewnętrzne źródła informacji: Uczestnicy rynku:Instytucje wyspecjalizowane DostawcyFirmy doradcze OdbiorcyWywiadownie gospodarcze KonkurenciFirmy badań rynkowych Instytucje finansoweAgencje informacyjne Instytucje rządowe i ich agendyInstytucje naukowo-badawcze Właściciele, inwestorzyUrzędy statystyczne Konsumenci finalniZrzeszenia branżowe Surowe dane, pozyskiwane często w sposób nieformalny, nie zawsze wiarygodne, o nieograniczonych zasobach. Gotowe informacje, pozyskiwane w sposób formalny, o wyższym stopniu wiarygodności, o ograniczonym zakresie na tzw. zamówienie. © Agnieszka Sopińska

31 Wewnętrzne źródła informacji :  Komórki organizacyjne przedsiębiorstwa  Służby ekonomiczno- finansowe System rachunkowości finansowej System rachunkowości zarządczej  Zarząd © Agnieszka Sopińska

32 Wiedza, informacja, dane: Dane- suche fakty przedstawione w postaci znaków, reprezentujących pomiary, wyniki i obserwacje; Informacje- uporządkowane zbiory danych (statyczne i zamknięte) przedstawiające jakiś fragment rzeczywistości; Wiedza- to informacje zastosowane w praktyce. To zbiór informacji wraz z umiejętnościami ich wykorzystania przez odbiorcę. Wiedza = informacje * doświadczenie * kontekst © Agnieszka Sopińska informacje dane, wiadomości wiedza

33 CECHY WIEDZY: Niewyczerpalność – (wiedza nie zużywa się, jej wartość jest tym większa, w im większym stopniu jest używana), Symultaniczność – (może być wykorzystywana jednocześnie w wielu miejscach przez wiele podmiotów), Nieliniowość – (ta sama ilość wiedzy wykorzystywana równolegle w dwóch organizacjach może przynieść zupełnie odmienne efekty; brak efektu skali), Niematerialność – (trudna do wyceny za pomocą tradycyjnych miar). Nieokreśloność – (pod względem zastosowań, efektów, „nosicielstwa”, nakładów i ryzyka jej zastosowania). © Agnieszka Sopińska

34 Zarządzanie wiedzą to: Ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji *. * „ Leksykon zarządzania „ Difin, Warszawa 2004 © Agnieszka Sopińska

35 (1.) Podejście japońskie do zarządzania wiedzą  Twórcy: I. Nonaka, H. Takeuchi;  Opiera się na podziale wiedzy na cichą (ukrytą) i formalną (jawną);  Zakłada, że wiedza ludzka powstaje i rozpowszechnia się za pomocą społecznych interakcji, określanych mianem konwersji wiedzy; © Agnieszka Sopińska

36 (2.) Podejście procesowe do zarządzania wiedzą  Twórcy: P. Murray, A. Myersa;  Popularyzatorzy: T. Davenport, L. Prusak;  Opiera się na 3 fundamentach: poszerzaniu wiedzy, kodyfikacji i transferze; najistotniejszym z nich jest poszerzanie wiedzy; © Agnieszka Sopińska

37 Etapy procesowego podejścia do zarządzania wiedzą: 1. Poszerzanie wiedzy: Przejmowanie wiedzy Przejmowanie wiedzy (przez zakup firm lub zatrudnienie odpowiednich pracowników) Wydzielanie zasobów Wydzielanie zasobów (tworzenie ośrodków badawczo- rozwojowych) Fuzje wewnętrzne Fuzje wewnętrzne (połączenia wewnętrzne, wywołujące sytuacje konfliktowe, prowadzące do twórczych rozwiązań) Tworzenie sieci Tworzenie sieci (tworzenie wspólnot zawodowych pracowników różnych firm) 2. Kodyfikacja wiedzy 2. Kodyfikacja wiedzy (opracowanie wiedzy w przystępnej formie, zrozumiałej i dostępnej dla wszystkich zainteresowanych) 3. Transfer wiedzy 3. Transfer wiedzy (wymiana wiedzy pomiędzy pracownikami przedsiębiorstwa; o charakterze formalnym i nieformalnym) © Agnieszka Sopińska

38 (3.) Podejście zasobowe do zarządzania wiedzą  Prekursorem podejścia jest: D. Leonard-Barton;  Zakłada, że wiedza jest strategicznym zasobem firmy decydującym o przewadze konkurencyjnej;  Opiera się na modelu „źródeł wiedzy”, składającego się z 5 elementów: kluczowych kompetencji, wspólnego rozwiązywania problemów, implementacji i integracji nowych narzędzi i technologii, eksperymentowania, importowania wiedzy z otoczenia; © Agnieszka Sopińska

39 (4.) Model mieszany zarządzania wiedzą A. Sopińskiej i P. Wachowiaka: nabywanie wiedzy jawnej nabywanie wiedzy ukrytej przetwarzanie wiedzy jawnej przetwarzanie wiedzy ukrytej wykorzystanie wiedzy (w decyzjach) dzielenie się wiedzą jawną dzielenie się wiedzą ukrytą Źródło: Opracowanie własne.

40 © Agnieszka Sopińska Strategie zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie Strategia kodyfikacji zarządzania wiedzą Przedsiębiorstwo opiera się na wiedzy jawnej, Warunkiem koniecznym jest funkcjonowanie sprawnego systemu informacyjnego i baz danych, Konsultanci korzystają z opracowanej już wiedzy i uzupełniają ją o własne doświadczenia. Strategia personalizacji zarządzania wiedzą Kładzie nacisk na wiedzę ukrytą pracowników, Dominuje podejście czeladnik – mistrz, Stosowany jest mentoring.

41 Kapitał intelektualny Wiedza posiadająca możliwość przekształcania się w wartość określana jest mianem kapitału intelektualnego. © Agnieszka Sopińska

42 Składniki kapitału intelektualnego Kapitał intelektualny Kapitał ludzki Kapitał rynkowy Kapitał organizacyjny Kompetencje Relacje Wartości Kultura organizacyjna Innowacyjność Kapitał procesowy Bazy klientów Relacje z klientami Potencjał klientów © Agnieszka Sopińska


Pobierz ppt "Podejmowanie decyzji w organizacji; Bariery w podejmowaniu decyzji; Informacja; Wiedza prof. dr hab. Agnieszka Sopińska © Agnieszka Sopińska."

Podobne prezentacje


Reklamy Google